Бирюза в сбербанке что это такое

Обновлено: 25.04.2024

Бирюзовые организации — «организации будущего», или «живые организации». Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности. На этой странице мы собрали книги о «бирюзе» и факты, которые помогут разобраться с трендом за 5 минут.

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

Кому полезно

Руководителю, который устал все контролировать и хочет узнать, как еще бывает.
HR, который отслеживает тренды устройства и развития компаний.
Всем, кто хочет свободы и ищет компании, которые могут ее дать.

История бирюзовых организаций

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Бирюзовое мышление стало настолько популярно, что уже организовываются туры по бирюзовым компаниям мира.

«Представьте, на что могут стать похожи организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины»

Пять стадий организаций

За 2,5 миллиона лет человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Отличия организаций будущего

Такие компании похожи на живой организм. Они отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность. Рассмотрим подробнее.

Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.

Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.

Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.

Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.

Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора

Примеры бирюзовых организаций в мире

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

У сотрудников есть время и возможность выпить чашку кофе с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. buurtzorgpension.nl

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

«Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя»

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Столовая со здоровой едой, где сотрудники Patagonia могут пообедать со своими детьми.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

«Мы никогда не стремились преднамеренно идти наперекор традиционной корпоративной культуре. Мы просто пытались сохранять собственные традиции. Когда-то они казались странноватыми, но те времена давно прошли»

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Руководство Valve для новых сотрудников

«Почему у наших рабочих столов есть колеса? Вы заметите, что сотрудники нашей компании часто перемещаются: целые рабочие группы передвигают свои столы, чтобы им было удобнее работать вместе. В Valvе нет никаких ограничений, которые помешали бы работать рядом с людьми, которым вы помогаете или которые часто помогают вам. Внутри компании люди постоянно нанимаются друг к другу на работу»

Бирюзовые организации в России

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

Больше примеров в Живом исследовании бизнес-тренера и консультанта Филиппа Гузенюка.

«В некоторых отделениях мы проводим эксперимент с бирюзовым подходом. Команда чувствует себя ответственной за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Мы видим самое главное — горящие глаза у клиентов»

Избенка и ВкусВилл

Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году). Интервью с Андреем Кривенко

Mindbox

Основатель Mindbox считает, что главный принцип — это самоуправление или отсутствие руководства. Не должно быть такого, когда один человек ставит другому задачи и сроки. Интервью с Александр Горником

Фабрика окон

Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. Интервью «Лидеры о счастье» с Артемом Агабековым

Аскона

Владимир Седов из Асконы не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний. Из «Живого исследования».

Рокетбанк

Третья заповедь основателя «Не будь занудой!» гласит: Интересуйся всем, что будет полезно тебе сейчас и в будущем. Умей писать код и стрелять из калаша в контре, играть на гитаре и открывать psd-файлы. Будь разносторонним и не бойся учиться.

«Мне нравится менять что-то в области взаимодействия людей с занудными сервисами. Привносить в них легкость и полезность. Вторая штука, которая меня прет — это командная работа с людьми. На стыке вот этих двух штук мы и создаем все свои продукты»

Мини-кейсы

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

Прозрачность для клиентов и сотрудников

Ключевой принцип компании Додо — это открытость. Никто ничего не скрывает от клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров. И это не дает возможности работать плохо.

Растить адвокатов бренда

В бирюзовых отделениях Сбербанка сотрудники обучили постоянного клиента — пожилую женщину — оплачивать свои счета через сервис «Сбербанк Онлайн». Теперь эта клиентка рассказывает об отделении своим знакомым «бабушкам» и приводит их в тот же офис для обучения. Кейс из канала Birusaurus в Telegram.

Назначать зарплаты самостоятельно

В компании 2ГИС сотрудники договорились о полной открытости: самостоятельно проходили аттестацию, сравнивали свои результаты с результатами коллег и, исходя из этого, определяли себе зарплату. Выступление на Agile Business Conference

6 вопросов по «бирюзе»

Каким должен быть лидер

Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.

При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.

Важны ли размеры, сфера и география компании

Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.

В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).

Как нанимать новых сотрудников

Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.

Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.

Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.

Как приучить сотрудников отвечать за свои действия

Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.

Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.

А без «великой эволюционной цели» никак

Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.

А мне кажется, что ваша «бирюза» — это просто временное модное помешательство.

У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом». П ользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.

В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.

Максимальный кредитный лимит 500 000 ₽. Стоимость обслуживания от 0 ₽ в 1-й год, далее от 590 ₽. Снятие наличных бесплатно до 50 000 ₽ в месяц. В течение льготного периода вы возвращаете только потраченную сумму, без переплаты

Отсутствие начальников и абсолютная свобода действий при достижении общих бизнес-целей — именно так охарактеризовал Греф бирюзовые организации. Идеи самоуправления активно продвигают не только западные компании, но и крупные отечественные организации. Среди них — Сбербанк, который один из первых развил концепцию «бирюзы» на практике.

История бирюзовой организации

К. Грейвс, американский психолог, в 1966 году опубликовал свою работу о спиралевидной динамике повышения компетенций. В рамках нее каждая ступенька карьерной лестницы, на которую подымается человек, имеет определенный оттенок цвета. Ф. Лалу смоделировал эти идеи на бизнес-процессы, которые подробно описаны в его труде «Открывая организации будущего» (2014 г). В ходе исследования получено, что организации, сотрудникам которых предоставляется большая свобода, показывают более высокие финансовые результаты. Им было присвоено название «бирюзовые».

Организации будущего основаны на следующих приоритетах:

Приоритет 1 — самоуправление. Новая модель развития не предусматривает иерархию и пирамиды. Сотрудники равноправно выполняют бизнес-задачи любого уровня сложности. На первых этапах внедрения идей бирюзовой организации еще присутствуют руководители, но их цель сводится к налаживанию эффективного взаимодействия в коллективе.

Приоритет 2 — целостность развития компетенции сотрудников. Идеи узкопрофессионального проявления качеств личности уходят в прошлое, их сменяет набор качеств, позволяющих работнику быть самим собой при выполнении трудовых обязанностей.

Приоритет 3 — доверие вместо контроля. Такие организации основаны на доверии. Команда самостоятельно ставит цели своего развития и контролирует их достижение.

Приоритет 4 — оперативный обмен информацией. Информация представляет одну из ценностей, позволяющую заполучить конкурентное преимущество.

Приоритет 5 — отсутствие дискриминации при распределении дохода. Нет премий, доход распределяется поровну между всеми членами коллектива.

Первые шаги Сбербанка на пути к бирюзовой организации

Стартовой площадкой для проведения эксперимента по внедрению новой модели работы кредитно-финансовой организации стал Среднерусский банк. В 2016 году на его базе было принято решение внедрить идеи бирюзовой организации. Инициатива исходила от сотрудников, вдохновленных теорией Ф. Лалу.

Греф отметил, что основной целью внедрения бирюзового подхода является повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс, что позволяет им чувствовать себя частью организации. В результате повышается клиентоориентированность и ответственность за свои решения. Эти изменения благотворно отражаются на сервисе обслуживания клиентов. Планы остаются позади, основная задача — установление партнерских отношений.

Глава Сбербанка считает, что отличительной особенностью бирюзовой модели развития организации является отсутствие руководителей. Вместо них назначаются коучи — помощники в достижении бизнес-целей и повышения компетенций у сотрудников. В отличии от управленческого персонала, основная их цель сводится к тому, чтобы помощь работникам принять правильное решение.

Это интересно!

Каждый день команд Сбербанка начинается с бирюзового собрания. На нем подводятся итоги предыдущего рабочего дня, ставятся коллективные цели на день. Здесь каждый сотрудник может высказать свою точку зрения, активно обсуждаются проблемы. Гласность, взаимоуважение и ценность каждого мнения лишь стимулирует вовлеченность в общий процесс.

Некоторые экспериментальные отделы полностью работают без менеджеров среднего и высшего звена, также в них отсутствуют планы продаж. Все решения принимаются коллективно, включая решения о приеме на работу, увольнении, распределении дополнительного фонда премирования и т.д. Тем не менее и ответственность несут все в равных долях, как за успехи организации, так и за неэффективную работу с клиентами.

Достаточно сложным вопросом при внедрении «бирюзовых» форм управления является обеспечение взаимозаменяемости сотрудников. В офисах будущего социальные права работников сохраняются. Они могут ходить в отпуск, на больничный и т.д. Задача коллектива — сформировать такую команду, которая сможет заменить недостающий элемент системы без снижения качества обслуживания и клиентоориентированности.

В соответствии с теорией Ф. Лалу прибыль является второстепенным продуктом, который возникает из причинно-следственных связей. Счастливый сотрудник поделится своим позитивом и доброжелательностью с клиентом, а последний, оценив высокий сервис обслуживания, приводит в банк еще 10-15 своих знакомых и друзей.

Для бирюзовой организации характерна своя методика премирования сотрудников. Если в стандартных офисах рассчитывается, кто сколько совершил звонков, провел встреч, показал презентаций, завел кредитных сделок, то здесь реальный вклад сотрудника в достижение бизнес-целей определяется коллективно. Никто не будет считать звонки, которые не принесли результата, или учитывать благодарности, написанные сотруднику его знакомыми.

По мнению главы Сбербанка, переход на принципы «бирюзы»— это сложный процесс, что вызвано менталитетом народа и системой образования, побуждающей к подчинению. Молодежи, выросшей на командно-воспитательной модели обучения, сложно перестроиться от выполнения команд к самостоятельному принятию решений и, соответственно, всей ответственности.

Обратная связь: оценка нововведения потребителями банковских услуг

Мониторинг качества обслуживания проводится на регулярной основе. Клиенты, принявшие участие в опросах, заявляют, что Сбербанк из закрытой организации, ориентированной на бизнес-цели, постепенно становится финансовым помощником и консультантом.

Среди других положительных моментов посетители банка отмечают:

доброжелательный настрой сотрудников, стремление решить проблемы клиента;
подбор продуктов с учетом реальных потребностей;
скорость проведения операций.

Среди дополнительных бонусов отмечается ежедневный розыгрыш призов. Счастливый номер электронного талона вывешивается на табло для посетителей, его обладатель получает ценный приз.

Бирюзовая организация — это эффективная система управления, к которой стремятся все компании, выбравшие инновационный путь развития. Сбербанк уже успел достичь определенных результатов во внедрении принципов «бирюзы», о чем свидетельствуют благодарные отзывы его клиентов.

На Сбербанк TV выложена первая серия корпоративного сериала «Дневник бирюзы» о жизни пяти Бирюзовых офисов банка в подмосковной Балашихе. В прошлом году эти отделения начали работать по модели Бирюзовой организации. И фильм рассказывает о том, как сотрудники используют принципы новой для них управленческой концепции в своей профессиональной практике.

Бирюзовые организации – что это такое?

Модель Бирюзовой организации описана в книге экс-партнера McKinsey & Company, коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Бирюзовая организация представляется автором как живой организм, который развиваются вне контроля персонала. Задача персонала – чувствовать, вслушиваться и понимать, чем хочет стать организация.

Бирюзовым организациям свойственны некоторые принципы :

нет должностей и отсутствует иерархия;
нет руководителя проекта, можно самостоятельно выдвигать свою кандидатуру для выполнения проекта;
открытый обмен информацией;
нет бонусов, прибыль распределяется поровну;
нет повышений по службе;
роли и обязанности постоянно перераспределяются по согласованию с коллегами;
коллегиальное обсуждение проблем, поиск лучшего ответа общими силами;
можно обозначать проблемы за пределами своих полномочий;
эффективность работы команды превыше всего.

По мнению Фредерика Лалу, на протяжении истории человечества возникали и сменяли друг друга новые типы организаций – от Красных до Бирюзовых. Все они отличаются друг от друга принципами управления, взаимоотношениями между людьми, определением целей и др.

Типы организаций

Характеристики

Красные
(армии)

- держатся на злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях;

- лидер окружает себя наиболее лояльными людьми, покупая их преданность;

- формальной иерархии в организации не существует;

- названий должностей нет;

- не сильны в планировании, слабы в стратегии;

- хорошо реагируют на новые угрозы;

- цели добиваются очень жестокими методами;

- не приспособлены к достижению сложных результатов.

(государственные учреждения, школы, религиозные учреждения)

- могут заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием;

- способны создавать стабильные организационные структуры;

- способны к масштабному развитию.

Оранжевые

- не боятся ответственности;

- придерживаются принципа меритократии (то есть руководящие посты достаются людям за профессиональные заслуги);

- постоянно стремятся к новизне, создавая больше потребностей;

- меряют успех исключительно деньгами и социальным признанием;

- им присуща личная и корпоративная алчность (бонусы руководства, слияния и поглощения, лоббизм, стремление к монополизму и др.).

Зеленые

(Southwest Airlines, e Container Store, Ben & Jerry’s)

- сохраняют меритократическую иерархию;

- принятие большинства решений перепоручают сотрудникам на рабочих местах;

- внедряют и развивают корпоративную культуру, которую разделяют все сотрудники;

- в центр ставят общие ценности, а не сухие инструкции и стандарты.

Бирюзовые

- организация – это живой организм, живая система;

- основаны на системе взаимодействия равноправных коллег (нет иерархии, есть самоуправление);

- стимулируют сотрудников обращаться к их внутренней целостности (будьте на работе тем, кем вы являетесь на самом деле);

- обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности (надо стараться не предвидеть изменения и контролировать будущее, а понимать, улавливать, какой цели организация хочет служить).

Как Сбербанк становится Бирюзовой организацией

Проект «Бирюзовые ВСП» стартовал в Среднерусском банке весной 2016 года. Переход на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу. На бейджах сотрудников изображены те самые бабочки, которые помещены на обложку книги «Открывая организации будущего». Это, видимо, подчеркивает прямую связь между идеями Фредерика Лалу и тем, что пытается реализовать на практике Сбербанк. Если опыт подмосковных отделений окажется успешным, концепцию начнут транслировать на всю компанию.

В Бирюзовых офисах уже нет иерархии: вместо руководителей здесь работают коучи. И это не бессмысленная игра с терминологией, как может показаться со стороны. По мнению руководства, основное отличие коуча от руководителя заключается в том, что он помогает принимать решения самостоятельно, в то время как руководитель просто дает их в готовом виде.

Также в продвинутых офисах воплощаются в жизнь и другие основополагающие принципы организаций будущего: самоуправление, свобода в принятии решений, коллегиальное мнение по кадровым вопросам, обсуждение текущих вопросов на общих ежедневных собраниях и возможность внесения любым сотрудником своих предложений (лучшие внедряются на практике). Главная цель – удовлетворенность клиента. Теперь сотрудники думают не о планах, а о том, что нужно клиенту.

Герман Греф, посетив один из Бирюзовых офисов в июне прошлого года, отметил положительные изменения: «У всей команды появляется чувство собственника. Они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами. И это очень серьезно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей от работы. Многие процессы существенно трансформируются».

Сериал «Дневник бирюзы»

Желая поделиться уникальным опытом и рассказать о том, как частично, начиная с нескольких подмосковных офисов, меняется организация, Сбербанк запустил сериальный проект под названием «Дневник бирюзы».

В первой серии фильма сотрудники 115 офиса Сбербанка в Балашихе рассказывают, как восприняли новость о том, что в их отделении внедряются принципы Бирюзовой организации. Также приводятся примеры конкретных кейсов в работе с клиентами и то, каким образом, согласно новой модели, решаются определенные проблемы. Интересен и рассказ одного из новичков о том, как у него проходило собеседование в офисе, где нет руководителей.

Посмотреть первую серию можно на сайте Сбербанк TV:

В следующей серии сотрудники обещают рассказать, как они пережили переломный момент, когда все пошло не по плану и стали возникать такие проблемы клиентов, которые они не могли разрешить.

UPD: 2-я серия и 3-я серия сериала уже доступны

Автор: Яна Аржанова, специально для Neo HR

«Инфостарт» получил комментарий от «Сбербанка» о запуске масштабной программы Sbergile, которая позиционируется как самое значимое событие в истории банка.

«Agile – может быть, самая радикальная трансформация в нашей истории, за все 175 лет нашего с вами развития», – сообщил глава «Сбербанка» Герман Греф на выступлении перед сотрудниками компании, видеозапись которого была опубликована на днях.

Термин agile происходит от Agile software development («Гибкая методология разработки») – это набор подходов к разработке ПО, который строится на принципах командного взаимодействия, быстроты, отсутствия формализма в общении с заказчиком и гибкости в изменении первоначального плана действий. Рабочий процесс разбит на короткие циклы, которые длятся обычно 2-3 недели. По окончании каждого из них подводятся промежуточные итоги, команды мотивируются на дальнейшую работу в том же темпе. Главным критерием результативности является работоспособный продукт, полученный в заданные сроки.

С момента появления манифеста agile было создано множество конкретных методик – Scrum (с англ. – «схватка»), XP («экстремальное программирование»), FDD (функционально-ориентированная разработка) и т.д. Они используются в ИТ-гигантах Google и Amazon, финансовых корпорациях Bank of America и HSBC и многих других компаниях-лидерах мировой экономики. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» назвал такие компании «бирюзовыми организациями».

В России пионером в этой сфере среди крупных компаний является «Сбербанк». Его руководитель Герман Греф, считающий книгу Лалу одной из главных в бизнесе на сегодняшний день, рассказал в упоминавшемся выше видеоролике и более ранних выступлениях, как это будет выглядеть на практике.

Прежде всего, изменится организационная структура. Основной рабочей единицей станет кросс-функциональная команда, обладающая всеми необходимыми навыками, инструментариями и полномочиями для самостоятельной разработки продукта. Отвечать за результаты нескольких таких команд будет топ-менеджер банка. Команды разместятся в новом офисном пространстве на Кутузовском проспекте, специально спроектированном под Agile. Предполагаются две волны трансформации: первая – осенью этого года, вторая – в начале следующего.

Ранее принципы agile эпизодически использовались в «Сбербанке» – например, при разработке мобильных приложений. Весной этого года известная международная консалтинговая компания McKinsey проводила обучение топ-менеджмента банка, а в июне она же выиграла тендер на осуществление полноценного перехода, который получил название Sbergile (Sberbank + agile). Стоимость составляет около 350 млн рублей.

Редакция информационно-аналитического центра «Инфостарт» обратилась за дополнительной информацией в пресс-службу «Сбербанка», и там ответили следующее: «Вопрос действительно очень интересный, но вы рановато обратились. Пока что этот процесс находится на самой ранней стадии и, к сожалению, ничего к тому, о чем говорил Герман Оскарович, мы добавить не можем. Но если вы будете периодически обращаться к нам по этому вопросу, мы обязательно будем держать вас в курсе».

А мы, в свою очередь, будем держать в курсе наших читателей, поскольку подобных agile-проектов в России еще не было. Отметим, что в целом этой тематике уделяется внимание на наших ежегодных конференциях. Так, в 2013 году состоялся отдельный круглый стол по теме «Agile для внутренней разработки».

А на конференции INFOSTART EVENT 2016 DEVELOPER, которая пройдет совсем скоро – с 27 по 29 октября – предложен доклад бизнес-тренера и консультанта Ирины Шишкиной «Управление проектами по SCRUM». Если он соберет необходимое количество голосов, то вы услышите его на мероприятии. Проголосовать за него и любые другие понравившиеся выступления можно здесь.

Концепция бирюзовой организации и, в частности, идея самоуправления будоражит умы российских предпринимателей. Реальные проекты пока приживаются с трудом: эксперимент в Сбербанке закончился неудачно, компания «Кнопка» отказалась от холакратии. И все же многие компании связывают свое будущее именно с самоуправлением, так как рассчитывают, что оно придаст им необходимую гибкость.

«Мы создаем бирюзовую организацию, и в нашем случае это вынужденная мера», — говорит Алексей Шестериков, генеральный директор и совладелец компании Awatera, лидера на рынке переводческих услуг. Компания образовалась полтора года назад в результате слияния двух игроков — «Трактата» и ABBYY Language Solutions. В каждой организации работало примерно 150 человек, но культура сильно отличалась. В «Трактате» царила дружеская, почти семейная атмосфера и взаимовыручка, акционеры редко появлялись в офисе и могли заниматься другими проектами. Но результаты не устраивали руководство компании — бизнес развивался медленно или даже стагнировал. В ABBYY LS, наоборот, был принят жесткий стиль управления, отделы бились за выполнение KPI, конкурировали между собой, и компания динамично росла.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Работа в условиях неопределенности требует от компаний гибкости. Однако люди зажаты жесткими рамками.

Причина
Управленцы привыкли к иерархии и сложившимся правилам, боятся потерять власть, дать людям больше свободы.

Решение
Внедрение элементов бирюзовой организации, самоуправление, работа в автономных командах.

Владельцы планировали сделать объединенную структуру технологичной, способной быстро меняться. Легче всего было бы насаждать процессы и культуру одной из компаний, но ни та, ни другая культура не были идеальными. В итоге решили объединить процессы, используя лучший опыт обеих команд, и на этой базе создавать новую компанию с новым названием и новой культурой. «Мы решили, что для нашей задачи как раз подходит бирюзовая концепция», — говорит Алексей Шестериков.

В 2016 году в России вышла книга экс-партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и сразу стала мегапопулярной. В ней предложена идея бирюзовой организации. Плоские структуры и самоуправляемые команды существуют давно, но именно Лалу создал яркий запоминающийся образ, который проник в умы менеджеров и предпринимателей. По его мнению, красные компании — импульсивные и неорганизованные, они живут по принципу стаи и вожака. Янтарная модель — конформистские структуры (религиозные учреждения, армия). В оранжевых компаниях царит культ эффективности, а успех измеряют прибылью. Зеленые поддерживают семейную культуру, социальную ответственность. Наконец, новый, эволюционный тип организаций — бирюзовые. Лалу выделил три основные характеристики бирюзовой компании.

Самоуправление. В бирюзовой структуре нет иерархии и нет начальников. Лидеры есть, но они не раздают указания — сотрудники сами принимают решения. Для распределения ролей и устранения конфликтов существуют специальные процедуры; внутренняя мотивация ценится гораздо больше внешней.

Целостность. В бирюзовых компаниях царит атмосфера доверия, нет места символам статуса, лжи и манипуляции. Люди следуют призванию и ценностям.

Эволюционная цель. Прибыль — это побочный продукт выполненной работы. В бирюзовых организациях стратегию не спускают сверху. Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания KPI.

Много ли в мире организаций, которые соответствуют всем этим признакам? Фредерик Лалу привел примеры одиннадцати компаний. Среди них — Buurtzorg (медицинский уход на дому, Нидерланды), Patagonia (одежда для активного отдыха, США), FAVI (меднолитейный завод, Франция), Берлинская евангелическая школа, Morning Star (переработка помидоров, США) и другие. Как поясняет управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев, который лично посетил семь организаций «списка Лалу», он не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации. Зато в России тема неизменно вызывает дебаты. Причин здесь несколько.

В России, по мнению Бехтерева, некоторые менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю. А Лалу подал свои идеи в яркой упаковке, кажется, что их можно легко внедрить. По словам консультанта, сегодня в России многие компании называют себя бирюзовыми, но по сути таковыми не являются, а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак. Сделав бизнес самоуправляемым, менеджеры также хотели бы освободить время для других проектов и снять с себя ответственность. Кого-то, например, вдохновляет опыт генерального директора Qiwi Сергея Солонина, который отправился в многомесячное кругосветное путешествие, а компания продолжает успешно развиваться.

Руководители, задумавшиеся о внедрении самоуправления, должны быть готовы к сложностям. Во-первых, говорит Сергей Бехтерев, для начала нужно овладеть приемами традиционного менеджмента — ни один бизнес из «списка Лалу» от них полностью не отказывается. Во-вторых, многим кажется, что самоуправление — это демократия, но, как отмечает глава банка «Точка» Борис Дьяконов, холакратия даже более жесткая система, чем классический менеджмент. В основном документе холакратии — конституции — прописано все, вплоть до фраз, которые надо говорить сотрудникам. Компания «Кнопка» отказалась от холакратии после двух с лишним лет внедрения. Один из основателей «Кнопки» Андрей Завьялов объяснил причину так: «Процесс стал превалировать над результатом. Тебе надо быстро что-то сделать, а у тебя процедур на полчаса».

В-третьих, для бирюзовых компаний важен принцип «все знают все» — тогда сразу видно, кто из членов команды отклонился в сторону. «Без подобной информационной прозрачности самоуправление работать не будет», — добавляет Сергей Бехтерев. Для создания такой среды требуется серьезная ИТ-платформа.

В четвертых, самоуправление — инструмент для работы со зрелыми независимыми людьми, осознающими свое призвание, им не нужен начальник, который будет ставить задачи. Но если люди не готовы к такому, внедрять новшества будет нелегко. Например, в Awаtera честно признаются, что недооценили сложность задачи. Слияние компаний, смена руководителей и переезд офиса привели к тому, что организацию в течение года покинули около 30% сотрудников. «Мы решили поощрять инициативу снизу, чтобы сотрудники предлагали свои идеи, но в ответ часто слышали критику. Возможно, людям мешал стресс», — рассказывает Алексей Шестериков. В итоге решили действовать сверху и начать с команды топ-менеджеров. Например, ввели для всех одинаковые зарплаты и каждого сделали миноритарным акционером. Кроме того, у высших руководителей одинаковые KPI — они зависят только от чистой прибыли компании. Следующий шаг — сделать топ-менеджеров взаимозаменяемыми, а затем ротировать их по направлениям.

Наконец, самоуправляемая организация, по сути, принадлежит самой себе, а не собственнику, и с этим владельцу бывает сложно смириться. Если сотрудники все видят, он не сможет нанимать людей или тратить прибыль по своему усмотрению. Например, Алексей Шестериков признается, что пока не готов отдать рядовому персоналу финансовые рычаги, хотя решение 90% финансовых вопросов передал команде топ-менеджеров.

Но даже если преодолеть все перечисленные трудности, нет гарантии, что подход, описанный Лалу, будет эффективен. Научных исследований того, как самоуправление влияет на прибыльность бизнеса, пока нет. Однако российские компании, внедряющие различные методы самоуправления, видят в развитии этой модели будущее.

Банк без начальников

«С “бирюзой” у нас длительные и непростые отношения», — сказал глава Сбербанка Герман Греф в декабре 2018 года во время прямой линии с сотрудниками. И признал, что первый проект по внедрению бирюзового управления провалился — продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Но Сбербанк не отказался от идеи самоуправления. Правда, новые практики здесь больше не называют бирюзовыми, разве что по привычке.

Эксперимент начался в 2016 году, когда председатель Среднерусского банка Сбербанка рассказал подчиненным о книге Лалу и загорелся желанием реализовать эту концепцию. Его поддержали руководители пяти офисов в Балашихе. Сотрудникам рассказали о базовых бирюзовых принципах, а их наставниками выступили топ-менеджеры и психологи. Офисы получили максимальные полномочия — им разрешили вносить изменения в установленные стандарты работы, не придерживаться плановых показателей, самим определять условия работы и технологии обслуживания клиентов, самостоятельно распределять премиальный фонд. Начальников не стало, а их обязанности сотрудники делили по договоренности.

Через год выяснилось, что привить бирюзовый подход людям, которые привыкли работать в других условиях, не так просто. В офисах сменилось почти 80% персонала: кому-то новые условия показались некомфортными, не все ожидания оправдались, возникали конфликты из-за того, кто какую роль будет играть. Кроме того, в бирюзовых организациях тоже важен результат. В Сбербанке оценивают финансовые показатели работы офисов, удовлетворенность клиентов (NPS) и удовлетворенность сотрудников. По объему продаж пилотные точки серьезно отстали от сопоставимых традиционных офисов, а показатель удовлетворенности клиентов не вырос.

Сейчас в Балашихе нет бирюзовых офисов — все они вернулись к прежней системе работы. Но Сбербанк извлек уроки из этого опыта. Как отмечает старший вице-президент, руководитель блока «Сеть продаж» Сбербанка Сергей Мальцев, главное условие для внедрения бирюзовых практик — зрелость команд. Люди должны быть профессионалами, знать стандарты индустрии, владеть базовыми технологиями. Кроме того, неправильно вводить «бирюзу» в отдельно взятом офисе — организация должна меняться на всех уровнях. Сотрудникам Сбербанка не хватает свободы действий, чтобы решать клиентские вопросы здесь и сейчас.

ШКОЛА САМОУПРАВЛЕНИЯ

По мнению создателя холакратии Брайана Робертсона, бирюзовая модель управления — это набор принципов. Но чтобы их внедрить, нужны конкретные методики. Существуют разные школы в развитии самоуправления. Управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев выделяет три направления.

1. Ролевая методология. По сути, это система коллективного управления, где участники распределяются по ролям и задачам и объединяются в структуры в виде кругов. Старейшая из систем называется социократия, позже из нее выросли социократия 3.0 (соавтор — Джеймс Прист), холакратия Брайана Робертсона, а также модель Collab, разработанная Сесиль Грин. Самая жесткая модель — холакратия, здесь все процедуры закреплены в конституции.

2. Методология дуальных обещаний. В данном случае функциональные роли не важны, важнее, как общаются и договариваются между собой конкретные люди. Первое правило — принуждать другого человека запрещено, его можно только попросить. Второе правило — если люди договорились, то договоренности должны выполняться. Такую систему разработал Крис Рафер — основатель компании Morning Star из «списка Лалу». Эту же модель взяла за основу российская сеть «Вкусвилл».

3. Автономные команды. Так работает еще одна компания из «списка Лалу» — голландская Buurtzorg. Ее сотрудники ухаживают за больными на дому. Независимые самоуправляемые команды медсестер берут на себя всю ответственность за определенное количество пациентов, сами оценивают их состояние и принимают план ухода, ведут документацию и т. д. Компания быстро растет благодаря удовлетворенности клиентов и эффективному управлению издержками.

Второй этап эксперимента начался в Пензе около года назад. Инициатором выступили центральный аппарат Сбербанка и председатель территориального банка, к проекту подключились 43 офиса. Правда, на этот раз менеджеры действовали централизованно — сначала вырабатывали новые практики, тестировали, а потом другие точки их перенимали. Например, опытным путем выяснили, что не стоит отказываться от руководителя офиса — в команде должен быть лидер, за которым остается последнее слово. Но его роль меняется — он не сидит в кабинете, а тоже обслуживает клиентов. По сути, становится коучем или играющим тренером.

Годовые результаты продаж в Пензенском отделении оказались сопоставимы со средними показателями по банку. Но почти на 30% вырос клиентский NPS и на 20—30% — вовлеченность сотрудников. Новый опыт Сбербанк собирается тиражировать во всех территориальных подразделениях. «Мы поняли, какие элементы можно масштабировать, и усвоили, что нельзя давать всем одинаковые полномочия. Но если мы видим готовность команды и ее профессиональную зрелость, она получит новые возможности», — говорит Сергей Мальцев.

В 2019 году Сбербанк распределит офисы по всей стране по трем уровням или лигам. «Это не в чистом виде “бирюза”, — подчеркивает Мальцев. — Мы просто даем нашим офисам больше самостоятельности». В первую лигу войдут зрелые команды, которые следуют стандартам, поддерживают высокий уровень обслуживания, совершают минимум операционных ошибок. Таких офисов примерно 15—20%. Они получат максимальные полномочия — к ним не будет приезжать с инспекцией вышестоящий руководитель, они смогут сами принимать решение о найме новых сотрудников. Кроме того, им выделят бюджет на решение клиентских вопросов. Появится премиальный фонд, который будут распределять самостоятельно. Зарплаты сотрудников в офисах пока различаются, и роли четко закреплены за людьми, но со временем грань между ролями будет стираться. По ряду операций сотрудники смогут принимать решение сразу, не обращаясь наверх, — скажем, в случае спорных транзакций. «Доверие стимулирует людей принимать больше ответственности за результат и, самое главное, за клиентский опыт», — подчеркивает Мальцев.

Во вторую лигу попадет большинство офисов Сбербанка, они получат чуть меньше полномочий. Третья лига предназначена для команд, где много новичков, не очень опытный руководитель. Чтобы команды могли переходить из одной лиги в другую, в банке разработали обучающую программу с элементами геймификации. В частности, Сбербанк использует интеллектуальную систему управления (ИСУ), которая анализирует действия сотрудника при работе с клиентами. Раньше она фиксировала отклонения от стандартов, а сейчас, скорее, играет роль помощника и дает подсказки.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: