Что делает бадди сбербанк

Обновлено: 30.11.2022

Как известно, что операции с иностранными акциями купленными в РФ через Мосбиржу невозможны из-за отказа ЕвроКлир обслуживать счета. Евроклир - это клиринговый центр в Европе, действует как звено между депозитариями, где учитываются ваши акции. Заметьте, что про ваши акции знает только ваш депозитарий, а тот, что уровнем выше, знает лишь одного держателя - нижнего депозитария. Зная все это, Сбер решил поиграть клиентами в переброс на внутренних депозитариях не спрашивая клиентов вообще и прямо запрещает отказываться от действий брокера.

Итак, я узнал, что в неизвестных для меня целях брокер Сбер самовольно и по своей инициативе переводит мои акции в какой-то депозитарий и неизвестному брокеру. И делается это под тем же верхним депозитарием НРД в РФ, под которым никакие операции с иностранными акциями невозможны ни у одного брокера на территории РФ. Смысла такого перевода не вижу. Я об этом никого не просил. БОЛЕЕ ТОГО, Сбер официально заявил, что "отказаться от перевода нельзя и выбрать брокера нельзя". Любые действия со счетом Депо с 11.04.22 были заморожены, даже перенос с торгового на основной счет, чтобы лично уйти к выбранному мной брокеру.

Мои претензии: 1. Мне не нужен никакой перенос, я об этом не просил. Какого черта Сбер это делает без меня? 2. Мне не предоставлена никакая информация. Если бы я лично не позвонил брокеру и не заглянул на сайт, то ничего бы не знал. Сбер не информирует клиента вообще! 3. Меня не интересует торговля на бирже и санкции, связанные с этим. Я готов на ВЕЧНУЮ заморозку средств в депозитарии Сбера через НРД. Мне не нужен онанизм с перекидыванием от брокера к брокеру, ни к чему не приводящий. Но Сберу наплевать, никакие заявления он не принимает и сам делает то, что хочет, без вас. Договор-то у меня со Сбером на брокераж и депо, не так ли? 4. Сбер скидывет с себя ответственность. Они переведут счет к другому брокеру и всё, Сбер "не при делах". Что мешает новому броку заложить впши акции и "кинуть" вас задним числом, что вы даже не узнаете? Теперь, дорогие клиенты, разбирайтесь сами с кем-то там, кому мы переведем акции, НО МЫ НЕ СКАЖЕМ, КОМУ И КОГДА. Отличный ход, Сбер! Это просто свинство, по моему мнению. 5. Самый главный прикол - Сбер не говорит, кому, как и когда именно переведет акции. МЫ ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕ ЗНАЕМ, это будет сюрприз для клиентов. Результат перевода неясный, торговать акциями будет нельзя, скорее всего. Меняем "часы на трусы"?

Мне Сбер был важен как надёжный депозитарий и брокер с прозрачной системой учета бумаг, а также функция онлайн отказа в ЛК от использования моих средств брокером. Других плюсов для меня не было. Оказалось теперь, что плюсов никаких уже нет.

Крупный и надежный банк страны, говорите? Крупный брокер? Договоры и нацеленность на клиента? 90-е прошли и все изменилось? Цифровизация и клиентоориентированность? Ага.

Было бы интересно выслушать ответ СберБрокера, к примеру. Только без отмазки, что эти действия продиктованы заботой о клиенте. Клиента сначала надо спросить, а потом "заботиться". Но Сбер все решил за меня в одностороннем порядке и отказался от меня как от клиента, передав КОМУ-ТО. Типа, пусть клиентов "кинут" другие, а Сбер будет уже ни при чем? Кто вообще к вам потом придет после таких приколов?

У каждого нового сотрудника, как правило, возникает много вопросов. Где познакомиться с коллегами? Куда сходить пообедать? Как зарегистрироваться во внутренней системе или оформить карточку в спортзал? Чтобы новичку было проще найти ответы на подобные вопросы, мы внедрили программу Buddy и за полгода уменьшили текучку новых кадров на 15%.

Buddy – это опытный сотрудник Admitad, который помогает новому человеку интегрироваться в компанию: добавляет в разные внутренние чаты, созванивается с ним, зовёт на кофе и вовлекает в различные активности.

“Идея программы пришла благодаря опросу новых сотрудников. По отзывам мы узнали: многим во время испытательного срока хотелось бы иметь неформального друга-помощника, чтобы быстрее адаптироваться на новом месте. Мы поняли, что Admitad нужна такая программа и начали ее внедрять. Даже наш СЕО остался в восторге от идеи, и сам хотел быть buddy. Но на его руководящей позиции это сложно”, - рассказала Юлия Владимирова, Senior IT рекрутер в Admitad.

Если за профессиональное развитие сотрудника в Admitad отвечает руководитель отдела, то buddy - ответственный за неформальное внедрение в коллектив. “Конечно, с началом пандемии все процессы немного изменились. Некоторые сотрудники спрашивали меня, что делать, если они не могут встретиться с новичками лично и провести экскурсию по офису. Каждому buddy я советовала организовывать созвоны в зуме, а также рассказывать про онлайн-активности, которые проходят в нашем Инстаграм”, - так Юля прокомментировала взаимодействие с новичками во время карантина.

Никаких критериев ни по возрасту, ни по полу нет. Buddy может стать любой сотрудник, проработавший в компании полгода. В силу своей загруженности и мотивации ребята сами принимают решение, смогут ли они участвовать в программе.

Программе buddy всего полгода, но за это время текучка новых кадров уже уменьшилась на 15%, а большинство участников оценили взаимодействие друг с другом на 10 из 10. Мы рады поделиться отзывами некоторых из них:

Лидия Токарева, персональный ассистент CEO Admitad

“В качестве buddy у меня была Вероника Батманова из отдела HR, и я искренне этому рада. Мы сразу подружились: регулярно встречались и гуляли по городу, вместе ездили в офис. За время программы у меня не возникло никаких трудностей. Ника всё время была на связи и быстро помогла наладить общение с коллективом. От участия в программе buddy я вижу только плюсы. Благодаря этой инициативе я сама научилась помогать другим. Когда к тебе так хорошо относятся, появляется желание отдавать намного больше”

Екатерина Васина, руководитель направления видеоконтента в Admitad Academy, buddy

Аниса Валиуллина, Business Development Manager, buddy

“Я пришла в Admitad несколько лет назад, и первое время мне не хватало неформального друга, который подсказывал бы мне какие-то вещи. Сейчас, когда запустили программу, я решила стать buddy и помогать другим. Мне нравится, что роль buddy социально значима. Если я могу быть кому-то полезна, мне самой становится лучше. Быть buddy – большая ответственность. У тебя может быть много работы, поэтому важно грамотно распределить свое время, чтобы не отказывать новичку при возникновении вопросов. Спасибо Admitad, благодаря программе мы можем не только помочь другим, но еще и реализовать себя в качестве помощника и друга. А главное - быть ближе друг к другу и еще сильнее сплотиться”.

Тома Хурцидзе, Business Development Manager | E-commerce Team Russia

“Я попала в Admitad в пик пандемии, когда весь офис уже перешёл на удаленную работу, поэтому мое взаимодействие с коллегами происходило в онлайне. Несмотря на это, мой buddy, Ваня, всегда интересовался моими делами, предлагал помощь и всячески старался помочь. И даже пообещал, что мы наверстаем все упущенные моменты живого общения, как только выйдем в офис. Один из самых классных моментов программы – невероятное ощущение того, что тебе всегда есть к кому обратиться. Поскольку buddy самому приятно помогать тебе, ты можешь быть уверен, что ни один твой вопрос не останется без ответа”.

Сергей Кузнецов, SMM Manager в Admitad

“В первый день работы меня познакомили с моим buddy, Сашей Трапезниковой. У нас сложились приятельские отношения. Саша помогала мне с любыми вопросами, с радостью давала советы по работе, когда это было необходимо, и делала это очень ответственно. Во многом Саша ускорила те процессы, которые могли происходить дольше без её помощи. Один из самых приятных моментов программы – неформальные коммуникации. Здорово осознавать, что в офисе тебе всегда будет с кем пообщаться и приятно провести свободное время. До Admitad я работал в одной крупной американской компании, где тоже была программа адаптации, но я не видел должного интереса к себе со стороны buddy. А в Admitad программа действительно помогла мне лучше наладить отношения с коллегами. Когда тебя лично представляют остальным сотрудникам, процесс знакомства происходит быстрее и эффективнее”.

Как показала практика первых 6 месяцев в Admitad, программа Buddy эффективно работает, помогая и сотрудникам, и компании. Так, новички быстрее адаптируются и вливаются в коллектив, buddy чувствуют свою причастность к важному делу и находят новых друзей, а компания экономит ресурсы, значительно снижая уровень текучки.

Сейчас программа действует только в Москве. В ближайшее время мы планируем внедрять ее и в других офисах Admitad.

Сбер получил престижную премию международного конкурса The Learning Awards в номинации Onboarding Programme of The Year («Программа адаптации года»). Жюри высоко оценило достижения Сбера в области онбординга в условиях пандемии и дистанционной работы.

Для эффективной адаптации новых сотрудников (а также осваивающих новые роли и должности действующих сотрудников) Сбер предлагает удобные инструменты: адаптационные мероприятия, справочные материалы (причём ещё до выхода на работу), постоянную поддержку наставников (институт buddy), VR- и AR-технологии, автоматизированное сопровождение процессов.

Эти практики помогли значительно повысить удовлетворённость новых сотрудников своей адаптацией — с 57% до 91%.

Отлаженная система адаптации экономит время и ресурсы компании и сотрудников. В прошлом году к экосистеме Сбера присоединилось 15 тысяч новых сотрудников. В начале пандемии мы поняли, что на удалёнке намного сложнее начинать работу в новом коллективе. И запустили онлайн-буткемпы, в ходе которых новички узнают, как устроен Сбер, знакомятся с нашей культурой, проходят образовательные курсы и встречаются с топ-менеджерами онлайн. Это помогает новичкам быстрее почувствовать себя членом команды и начать работать эффективно.

Победа в премии The Learning Awards подтверждает, что мы на правильном пути

Наталья Дудина

Старший вице-президент, руководитель блока HR Сбербанка

Конкуренцию в финальном этапе премии Сберу составили компании мирового уровня: Lloyds Banking Group (Великобритания), Goldman Sachs (США) и другие.

Конкурс The Learning Awards проводится с 1996 года Институтом обучения и эффективности (The Learning and Performance Institute, LPI). Ежегодно международное экспертное жюри конкурса отмечает выдающиеся достижения компаний по всему миру в области обучения и развития — примеры высоких стандартов, ведущих практик, инноваций и передового опыта. За победу соревнуются компании более чем из 80 стран в 20 номинациях, отражающих наиболее важные и современные тренды в обучении и развитии.

Премия «Программа адаптации года» вручается организации, которая реализовала образцовую и эффективную программу адаптации. Кандидаты должны продемонстрировать неизменно высокое качество и новаторство, а также объективное влияние на эффективность процессов компании.

image

В декабре 2020 мы провели Sbergile Talks (да, давно это было), нашу первую онлайн-конференцию про Agile в Сбере. Три потока, 31 доклад, спикеры из крупнейших отечественных и иностранных компаний, которые так или иначе связаны с Agile. Нас слушало порядка 10 тысяч человек. Я хочу пробежаться по основным моментам и рассказать, что же там было.

Давно не секрет, что Сбер провёл одно из самых масштабных Agile-преобразований в мире. Об этом неоднократно рассказывали топ-менеджеры в различных СМИ. Итак, что важного в Сбере произошло за эти четыре года? Мы радикально ускорились. А скорость — это один из ключевых факторов развития для Сбера. И он жизненно необходим технологическим компаниям для успешного достижения поставленных целей. Особенно таким крупным компаниям, как наша. И да, Agile действительно ускоряет разработку продукта и даёт возможность компании быть в целом гибче. Поэтому многие так или иначе пытаются внедрить похожие практики у себя, но не у всех получается успешно. Мы и другие игроки рынка каждый год открыто рассказываем о возможных ошибках, накопленном опыте и практических примерах изменений.

Так почему же Agile так интересен российскому рынку?

Agile в России

Ещё пять-семь лет назад в России следовали ценностям, озвученным в Agile-манифесте, в основном ИТ-компании. Перестраивать mindset, тем более в крупных организациях, как наша, никто не спешил.

Тогда решения в Сбербанке принимались медленно, а ИТ-архитектура была монолитной. Это абсолютно нормально для компаний такого размера. И это не российский подход или какие-то особенности менталитета: плюс-минус так выглядят крупные игроки в большинстве отраслей экономики во всём мире. При этом Сбербанк был коммерчески успешным банком.

Но, чтобы стать успешным ИТ-игроком и конкурировать не только с банками, но и с международными технологическими гигантами, необходимо было ускориться. Поиск инструментов и подходов, которые бы помогли достичь столь амбициозной цели, привёл нас к Agile.

По нашему мнению, Agile — это работающие практики, которые способны запустить процесс изменений в компании. А в бизнесе успешны те компании, которые готовы меняться и подстраиваться под запросы рынка.

Где смотреть доклады?

Какие доклады стоит посмотреть и почему?

В направлении «Организация» — взгляд бизнеса на управление в целом.

  • «Продуктовый офис. Как запустить конвейер проверки гипотез» — рассказывает Илья Забелин, управляющий директор, руководитель Продуктового офиса Сбера. Он более десяти лет (из них пять лет в Яндексе) занимается созданием, запуском и развитием своих и корпоративных продуктов в eНealth, ЕdТech, FinТech, E-СОМ. Илья показывает и рассказывает, как очень быстро проверять множество гипотез и как выстроить процессы в компании, способствующие этому.
  • «Выстраивание системы управления клиентским опытом» — на примере корпоративных клиентов рассказывается о том, как искали причины возможного недовольства, потребительские инсайты и вообще оценивали качество.
  • И очень практически-полезный доклад «Встраивание CX-исследований в жизненный цикл продукта» — если у вас ещё такого нет, то стоит присмотреться, это практический опыт.
  • «Обучение Agile для лидеров» — если у вас в планах создать эффективную команду и управлять ею, а времени совсем в обрез. Денис Тучин, Agile-коуч, который вместе со своей командой обучил более 500 руководителей разного уровня, в деталях рассказывает, как организовать процесс, следить за ним по целям в Jira, как снизить time-to-market, не снижая или даже повышая качество продуктов.
  • «Детство. Отрочество. Юность Agile-команды» — полезный доклад для молодых команд, неофитов Agile, джуниор-продактов. Ребята рассказывают, как разбирались с операционным процессом. По ходу можно сравнить реальный опыт с теорией, избежать ошибок, подсмотрев чужие, узнать, что всё, происходящее с вами, уже кто-то пережил. И выдохнуть.
  • «4 шага к эффективности команд» — никакой воды, только чистая польза. Рассказывается, как эффективно провести Agile-трансформацию в компании. С чего начать и как довести до конца. Если коротко — ускорить поставку, добавить гибкости, выстроить приоритизацию через оценку, мониторить метрики.
  • «СберБизнес. Как мы поменяли управление командами и сократили энтропию» — тут подробно говорится о «капитанской» модели изменений Коттера, а самое главное — как её применять на практике. И ещё про то, как увеличить эффективность и результативность системы и дать ей возможность масштабироваться.
  • «B2B Digital. Лицом к клиенту» — здесь можно найти ответ на вопрос «Как пройти путь от продукта к клиенту?», начиная с фич, вывода в ПРОМ и заканчивая метрическим целеполаганием и влиянием на клиентский опыт.
  • «Взлетают метрики, команда растёт втрое. Всё это — за один год. Как не сойти с ума продакту?» — о том, как перестать работать без чёткой организации производственного процесса и научиться делегировать. Будут нужны дежурный спринта и дежурный релиза.
  • «С ресурсами любой может: запуск продукта без необходимых средств, времени и плана» — история про правильную аналитику и оптимизацию приоритетов, ведущую в итоге к максимально быстрому выходу на MVP и его тестированию.
  • «Школа Scrum-мастеров как элемент матрицы развития Scrum-мастера» — про то, как создавать внутри компании специалистов, которые «подружат» разработку и бизнес. Как разрешать конфликт, когда бизнес хочет продукт здесь и сейчас, а разработка хочет делать это правильно. И те же самые Scrum-мастера выступают не только посредниками между командами и заказчиками, но и помогают командам быть эффективнее.
  • «Как команда «Критические заболевания» тестирование в два раза ускорила» — история изменений в процессе релиза, которые позволили за одну итерацию проходиться по основным болевым точкам.
  • «Перезагрузка сознания legacy-команд» — это боль почти каждого в финансовой сфере, тем более с долгой историей.
  • «Будни Scrum-мастера или как зажечь сердце команды без жертв» — Дарья Михеинко, лидер направления, Scrum-мастер, аналитик, рассказывает, про то, как важно настроить свой энергетический баланс, чтобы замотивировать команду. Как избежать рутины и максимально эффективно помогать команде, не выгорая.
  • «Разделяй и властвуй. Опыт создания продуктов в малых группах разработки» — на своем примере ребята доказывают, как за два года можно пройти от двух поставок в ПРОМ до 47, выполнения более 100 задач и ускорения Т2М в 1,5 раза.
  • «Развитие Scrum-мастеров после Школы Scrum-мастеров» — история о том, как вдвоём можно развивать 50 Scrum-мастеров и что из этого получается. Для Scrum-мастеров есть школа СМ, профессиональное сообщество СМ, гильдии СМ, конференция СМ, чаты для СМ. Так что без помощи не останетесь.
  • «Как Scrum-мастер перевернул тестирование в команде с ног на голову» — реальные ситуации и новые командные практики.
  • «Ускоряем процесс разработки по максимуму» — ребята научились выпускать больше релизов — от 32 до 55 за год, сократили время от завершения тестирования до внедрения в ПРОМ.
  • «Пройти путь Scrum-мастера без ошибок. Лайфхаки» — о вопросах, которые себе должен задавать хороший Scrum-мастер. «Давайте спросим команду» — один из ключевых.
  • «Результативность продуктовой команды. Есть ли прогресс?» — roadmap от усовершенствования системы оценки задач и планирования спринтов до количественного представления результативности участников команды. Путь от оформления описания и пошаговой инструкции с примерами в Confluence до оптимизации и усовершенствования.


Интерес к конференции в целом и поток вопросов к каждому спикеру подтвердили, что рынок готов к изменениям. Мы уверены, что профильному сообществу необходимо иметь возможность общаться и обмениваться опытом, дискутировать и отстаивать свою точку зрения. 16 марта команда трансформации Сбера запускает новый проект — Agile-дебаты. На первой встрече «диванные» эксперты обсудят, что лучше: выделенный Scrum-мастер или совмещающий? Должен ли владелец продукта руководить командой? Эволюция в Agile-трансформации лучше революции? Присоединяйся и выбери свою сторону. Да пребудет с нами истина!

Сколько бы ни говорили о важности помощи новичкам в период адаптации, многие компании в 2020 году до сих пор не разделяют понятия «наставник» и «руководитель». Зачастую, еще неопытных и смущенных новичков отдают на адаптацию тимлиду или проджект-менеджеру, для которого тот становится +1 проблемой. Хорошо, если руководитель успевает дать базовые знания и показать процессы. В другом случае, новый сотрудник адаптируется сам по себе, а HR-менеджер спустя несколько месяцев удивляется, почему очередной новичок не смог задержаться в компании.

В эпоху технологий и стремительного развития, всем нам не хватает просто человеческого общения, обучения без формализма, действительно корректного и адекватного фидбэка, к которому хочется прислушиваться.


В нашей новой статье мы обсудим, зачем новичку необходим наставник, преимущества их «дружбы» для компании, и как выбрать хорошего офисного «друга» из ваших сотрудников?

Польза наставничества для новичка и компании

Мы уже рассказывали о том, как менторство помогает достигать целей бизнеса. Давайте рассмотрим его важность в рамках адаптации персонала.

Наставничество (или менторство) — один из методов обучения, которые применяют в компании во время онбординга. В первое время после выхода на новую работу сотруднику необходимо:

  • ознакомиться с компанией и рабочими процессами;
  • понять, кто является заказчиком/клиентом;
  • определить базовые цели проекта;
  • найти общий язык с командой;
  • понять, на чем строится корпоративная культура;
  • и вообще осознать, как в этой компании все устроено.

По сути, непосредственный руководитель закрывает лишь первые три пункта. Коммуникации с командой обычно ограничиваются быстрым знакомством: «К Ире пиши по дизайну, а к Анне Николаевне по вопросам зарплаты».

Немного абстрагируемся. Теперь представьте ситуацию, что вы пришли с лучшим другом на вечеринку, где никого не знаете. Действительно хороший друг не просто представит вам других людей и расскажет о вас, но и сделает так, чтобы вы нашли точки соприкосновения и подружились:

«Андрей, познакомься, это Катя. Она, как и ты, тоже недавно впервые посетила США. Может вы пересекались на Таймс-Сквер, но даже этого не заметили. Кстати, Катя, это тот парень, у которого два лабрадора. Можешь посоветоваться с ним, где можно купить щенка с хорошей родословной».

Немного отличается, не так ли? Зачастую, новички чувствуют себя «не в своей тарелке», а огромное количество новой информации + куча формальностей вводят нового сотрудника в ступор.

Что касается корпоративной культуры, то, обычно, никто из руководителей в первые рабочие дни не показывает веселые фото с прошлого корпоратива и не отправляет любимый неприличный стикерпак команды. Именно поэтому новому сотруднику необходим бадди.

Подробнее о баддинге


Баддинг (от англ. buddy, приятель) — это тип наставничества, который, прежде всего, предполагает поддержку.

Чаще всего, HR-менеджер предоставляет новичку базовую информацию — где расположены кухня и туалет, когда обед, где взять пропуск. Что делает бадди? Он показывает, как работает кофемашина и что точно не нужно в ней нажимать, куда рядом с офисом можно пойти на обед и сколько это стоит.

Баддинг просто необходим в компаниях, где:

1. Много этажей или филиалов

Пример. Бывает так, что даже спустя месяц работы, новый сотрудник все еще теряется в коридорах.

Пример. Новичок долго не может запомнить, как зовут коллег с его этажа и чем они занимаются.

3. Приходится долго разбираться в особенностях офиса новой компании

Пример. Новый сотрудник не может разобраться, как получить хорошее место на парковке.

4. Непосредственный руководитель часто занят или работает удаленно

Пример. Новичку временами некого спросить, как решить ту или иную задачу. Ему приходится ждать помощи и терять свое время.

Таким образом, офисный «друг» не только ускоряет процесс адаптации, он часто становится тем единственным человеком, который помогает найти нужный митинг-рум, знакомит новичка со всеми в офисе и на корпоративах, является своеобразным человеком-справочником, который знает ответы на часто задаваемые вопросы. И самое главное — он помогает комфортно войти в рабочий процесс.

Кто может стать идеальным бадди?


Обычно, эту роль выполняют «старички» компании, которые лояльно к ней относятся и умеют заражать этой лояльностью других. Бадди не обязательно быть руководителем. Хотя, нет, ему вообще не стоит быть руководителем. «Другом» стоит становиться тому сотруднику, кто находится на подобной должности или работает на том же уровне, но имеет определенный стаж работы в компании.

Изначально, бадди необходимо уделять много времени личному общению с новичком. В дальнейшем, сотрудники могут общаться онлайн или по телефону. Иногда, если бадди имеет желание и способности, он может стать коучем или ментором этого сотрудника и заниматься его развитием.

Кого стоит выбрать на роль бадди?

Бадди должен иметь необходимую мотивацию и желание выполнять свою роль. Другими словами, это некая профессиональная благотворительность. Баддинг ни в коем случае не стоит использовать в качестве наказания или принуждать специалиста курировать кого-то для будущей должности.

В то же время, это должен быть сотрудник, с которого временно можно снять нагрузку по задачам, чтобы он мог выделять время на новичка без ущерба для своей карьеры.

Какими качествами обладает идеальный бадди?

  • навыки успешной работы над задачами, с которыми придется работать новичку;
  • быть частью корпоративной культуры компании;
  • иметь такие личностные качества как дружелюбие, коммуникабельность, вежливость, лояльность, неконфликтность, оптимизм, настойчивость;
  • иметь высокий уровень эмпатии;
  • уметь ставить себя на место другого человека;
  • быть настоящим командным игроком;
  • уметь радоваться чужим достижениям.

Нужен ли вашей компании баддинг?

Вне зависимости от того, 20 человек в вашей компании или 2000, решение о внедрении этого вида наставничества всегда положительно сказывается на атмосфере в коллективе, профессиональном росте сотрудников и делает адаптацию более быстрой.

Согласно исследованию Youth Business International (YBI), проведенному в разных странах мира, 74% молодых предпринимателей смогли быстрее достичь своих целей в работе с наставником.

В такой «дружбе» новичка и наставника, при правильно подобранных условиях, всегда огромное количество преимуществ для компании. Только не забывайте, что бадди также нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и мотивации, которая вдохновляет поддерживать других.

Subscribe Hurma

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma ;)

Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: