Что такое vuca в сбербанке
Обновлено: 18.04.2024
VUCA-мир — понятие, описывающее непредсказуемую, быстро меняющуюся среду.
VUCA — это акроним, объединяющий четыре характеристики:
- volatility — изменчивость;
- uncertainty — неопределённость;
- complexity — сложость;
- ambiguity — неоднозначность.
Эти характеристики стали актуальны из-за быстро развивающихся технологий, расширения информационного пространства, из-за которого человеку приходится перерабатывать огромные объёмы информации, из-за быстро устаревающих профессий, невозможности прогнозировать более-менее отдалённое будущее, совмещения различных социальных ролей и т. д.
На первый план в хаотичной и непредсказуемой бизнес-среде выходят следующие навыки, качества и компетенции:
- эмоциональный интеллект — важным становится умение коммуницировать, налаживать связи и проявлять эмпатию; — личные качества, такие как организаторские способности, критическое мышление, способность работать в команде и т. п.;
- lifelong learning — способность постоянно учиться на протяжении всей жизни, а также забывать ненужное;
- open mindset — открытость к новой информации, способность слушать, смотреть на проблему с разных точек зрения;
- адаптивность — способность быстро приспосабливаться к изменяющейся среде.
Пример употребления
«Расшифровка этого акронима могла бы звучать в заставке фильма-антиутопии. Но VUCA — это не характеристика дивного нового мира, в котором страшно жить. Это ключ к осведомленности, или, как говорят в бизнес-среде, soft skills, которым можно научиться, чтобы ориентироваться в этой реальности».
(Из материала о VUCA-мире на РБК.)
История
Концепция VUCA возникла в 1990-х в среде американских военных. Она предлагала способы действия в постоянно меняющейся, нестабильной, хаотичной и непредсказуемой обстановке военных действий. В бизнес-среде термин стал использоваться после мирового финансового кризиса 2008–2009 годов, а с началом пандемии приобрёл особую актуальность.
Нюансы
VUCA-мир противопоставляется уходящему SPOD-миру, который был:
- steady — стабильным;
- predictable — предсказуемым;
- ordinary — простым;
- definite — определённым.
Учёный Роберт Йоханссон предложил модель VUCA Prime как ответ на вызовы нового мира:
- vision — видение (понимание направления движения, фокус на цели);
- understanding — понимание (регулярный анализ факторов, влияющих на бизнес);
- clarity — ясность (развитие критического мышления);
- agility — быстрота (способность быстро реагировать и адаптироваться).
Американский антрополог и футурист Джеймес Кашо говорит о наступлении BANI-мира в пандеймийную и постпандеймийную эпоху, он характеризуется как:
Чтобы оставаться на плаву, современному человеку необходимо постоянно следить за трендами и обучаться новым знаниям и навыкам. Такая неустойчивая среда получила название VUCA-мир. К чему готовиться и как в нем преуспеть?
Что такое VUCA-мир?
VUCA — это аббревиатура, обозначающая изменчивость и непостоянство мира. С её помощью описываются ситуации и факторы в бизнесе, не подконтрольные человеку.
Аббревиатура состоит из четырёх слов:
- volatility — непостоянство,
- uncertainty — неопределенность,
- complexity — сложность,
- ambiguity — неоднозначность.
Когда началась эра VUCA?
Термин VUCA в 1990-х начали использовать американские военные для описания неустойчивой и постоянно меняющейся модели боевых действий. Затем его стали применять в узких кругах бизнес-сферы, а в 2020 году акроним становится популярным обозначением новой реальности.
«Сегодня бизнес должен быть готов реагировать на изменения, происходящие внутри дня, — нужно держать руку на пульсе непрерывно, — описывает эту реальность Сергей Кедров, сооснователь компании Fabrique.AI. — Отставание в день или в час может обернуться потерями, простоем, выпуском дефектной продукции, потерей клиентов».
Как под VUCA-мир адаптировать бизнес?
Управленческие компетенции, которые выделяют лидеров VUCA-мира и позволяют им противостоять его вызовам, описал Боб Йохансен в книге «Лидеры создают будущее: десять новых качеств для неопределённого мира». Автор заново разобрал аббревиатуру по буквам и наделил их новыми качествами: vision (видение), understanding (понимание), clarity (ясность) и agility (быстрота).
- Видение — в непостоянном мире долгосрочное планирование развития компании помогает ей менее болезненно пережить резкие изменения. Это позволяет противостоять турбулентности и опередить конкурентов.
- Понимание — чтобы выделить проблему и найти решение, руководителю необходимо выйти за границы своих компетенций. И здесь важную роль играют коммуникативные навыки (soft skills), в частности эмпатия.
- Ясность — в среде VUCA хаос наступает внезапно. Необходимо оперативно выяснить, какой из стратегий начать придерживаться.
- Быстрота — способность оперативно принимать и исполнять решения.
Чтобы оставаться на плаву, необходимо постоянно тестировать новые ниши и ранее не применявшиеся подходы для решения задач, считает СЕО Ticketscloud и партнер Collider Егор Егерев. «Отталкиваясь от этого принципа, можно строить среднесрочные цели. Это некие „путеводные звёзды“ сроком на 1—2 года, за такое время они вряд ли пошатнуться из-за нестабильности. Внутри этих целей стоит иметь набор проектов для реализации, с горизонтом планирования 3—6 месяцев», — рассказывает предприниматель.
Какие качества развивать в себе наёмным сотрудникам?
В постоянно меняющемся мире soft skills играют не менее важную роль, чем hard skills, — большинство HR-специалистов уравнивают важность профессиональных компетенций и социально-психологических навыков.
Как отличить hard skills от soft skills
- Уровень профессиональных навыков легко проверить на этапе тестового задания или в процессе работы.
- Они подтверждаются дипломами и сертификатами.
- Их уровень остаётся неизменным в зависимости от рабочего места.
- Их почти невозможно потерять, со временем можно только усовершенствовать.
Hard skills в каждой профессии свои (скажем, для дизайнера это владение графическими редакторами, а для бухгалтера — знание 1С), но есть универсальное правило VUCA-мира: их необходимо постоянно актуализировать и совершенствовать.
Что касается soft skills, то в результате анализа 20 млн вакансий в 2020 году были выявлены топ-5 самых востребованных работодателем:
Третья промышленная революция проходит в турбулентном режиме. Всё стремительно меняется. И теперь нас окружает VUCA-мир (англоязычная аббревиатура от слов v olatility — нестабильность, u ncertainty — неопределенность, c omplexity — сложность и a mbiguilty — неоднозначность, двусмысленность).
Что даёт нам это знание? Мы понимаем, какие навыки необходимо наращивать, чтобы найти свое место в капризном VUCA-мире. Неудивительно, что в первую очередь бизнес внимательно слушает, что происходит вокруг, адаптируется и учится, поэтому становится источником инструментов, которые мы перерабатываем для развития себя.
Отказаться от прочных ментальных иллюзий — первый шаг к запуску жизни в новом формате, который подходит для VUCA-мира.
Иллюз1 – Стабильная работа.
Елена Резанова, автор книги «Никогда-нибудь» , рассказывает про концепцию неопределенности Фрэнка Найта, согласно которой 100% определенности нет вовсе, а то, что мы считаем стабильностью, на самом деле, — первый уровень неопределенности — 50/50.
Откуда берётся эта иллюзия? Когда нет перемен, нам кажется, что всё стабильно, и мы все контролируем.
Ничего стабильного нет, всё меняется. И первое, что нам нужно сделать, — признать и принять изменения, которые мы не можем контролировать, зато можем управлять своей реакцией и состоянием. Наша задача — адаптироваться.
Президент Московской школы управления Сколково Андрей Шаронов отмечает:
Почему изменения нужны?
Специалисты из разных областей сегодня часто говорят о существовании трёх типов мышления — run, change и disrupt, — которые дополняют друг друга. Их сочетание помогает достигать целей. Эту абстрактную ментальную модель можно переработать в своеобразную формулу для жизни.
Так, жизнь в стилистике run знакома всем нам — это рутина: то, что происходит по отработанному графику. Традиции – это тоже «ран».
Run не будет сбиваться и ржаветь, если в жизнь отлаженного механизма периодически внедрять изменения — change. Это способность проанализировать, что идет не так, желание что-то изменить, перестроить. Порой мы сами не знаем, что именно, но ищем пути развития через эксперименты.
Например, в отношении профессиональной деятельности это могут быть освоение новых компетенций, прохождение курсов, карьерный рост.
Вламываться в «ран» с «чендж» — в рутину с изменениями — всегда болезненно, потому что мы не любим перемены, но понимаем их необходимость и адаптируемся, потому что механизм run продолжает работать.
Если вы пропустили все возможности change профессионального и личного роста, тогда спасет только disrupt — полная перезагрузка. Возможно, именно об этом говорят психологи и talent hunter’ы, когда советуют раз в 5 лет менять работу. Это полная перестройка жизни, это период анархии и творчества, поисков и ошибок…
Почему «ран» не может существовать без изменений? И почему вовремя не введенные в «ран» элементы «чендж» приведут к тому, что придётся идти по пути «дизрапт»?
Сила — в балансе этих элементов, потому что земля вращается, ничто и никто не останавливается, развитие привносится даже в рутинные процессы.
Если что-то идёт не так, проверьте себя: как далека от вас стадия Change? Как давно вы не впускали в свою ноосферу новые знания, навыки, людей?
Когда изменения пронизывают все аспекты вашей жизни — и личной, и профессиональной, — тогда вы учитесь и развиваетесь. В поддержку этого тезиса Андрей Шаронов на своей лекции «Я: 2.0» отметил:
«Если после курсов, лекций и книг ваше поведение не меняется, вы не учитесь. Нельзя отделять получение новых знаний и образование от своей жизни».
Канадский профессор психологии Джордан Питерсон (известен своими «12 правилами жизни. Противоядие от хаоса») отмечает, что «неучастие в существовании оставляет дыру в полотенце размером с твою душу».
Не стоит отвергать и отрицать события в жизни, какими бы сложными они ни были. Учение сопряжено с болью. Когда ты учишься через боль, часть тебя должна умереть. Жизнь — непрерывный процесс смертей и возрождений.
Почему нам трудно меняться?
Елена Резанова объясняет неготовность нашей психики к неопределенности и изменениям привычкой к советской концепции карьеры — концепции «эскалатора»: нужно правильно выбрать свой эскалатор, встать на первую ступеньку и спокойно ехать наверх.
Но потом рынок начал меняться, пришла новая экономика и эскалаторы поехали вниз. И для того, чтобы остаться на той же ступени, нужно было быстро перебирать ногами.
Но это был первый приход изменений. А дальше — эскалаторов совсем не стало. Размышления о том, что можно всю жизнь проработать в крупной стабильной компании, неактуальны. Любая компания может уйти с рынка или трансформироваться так, что вашей позиции в ней не останется.
Иллюзия 2 – Надо подождать, пока всё успокоится.
Неопределенность — наша реальность. Не сливайте свою энергию на топтание на месте: сидеть и мечтать, задавать себе заклинивающие вопросы (А нужно ли мне это? А моё ли это?) и доводить до совершенства план смены профессионального курса. Начните с бесплатных вебинаров или курсов по своей специализации.
Иллюзия 3 – Вирусные мечты.
Мечта о кафе на берегу моря и удаленной работе под пальмой — желание убежать, когда всё достало. Искать себя далеко от места, где вы находитесь, не всегда верно. Решение есть! Проведите тест-драйв своей мечты: возьмите недельный отпуск и проведите его в рамках «новой работы».
Иллюзия 4 – Надо работать только на себя.
Все несчастные работники несчастливы одинаково: и фрилансеры, и офисные сотрудники, и самостоятельнее предприниматели. Свой бизнес может стать обузой, если он не стал любимой работой. Не сжигайте мосты, продумайте варианты «инкубатор» или «взлётная полоса» и начните тестировать любимое дело без отрыва от работы на компанию.
Иллюзия 5 – Сначала нужно разобраться со страхами.
Они будут всегда!
Навык 1 – Быть смелым и отказаться от многозадачности.
Тотальная занятость — современная трусость. Нам страшно заниматься важным — мы боимся что-то испортить или не выполнить. Нам страшно делать любимое занятие своим бизнесом, чтобы не убить к нему интерес. Нам страшно отказаться от run, чтобы не потерять свою важность.
Навык 2 – Учиться.
«Образование — элемент личной гигиены», — считает президент Московской школы управления Сколково Андрей Шаронов. Это важнейшее направление для того, чтобы не только не потеряться, но и реализоваться в условиях, когда недостаточно выбрать свою нишу, отучиться в институте и устроиться в хорошую компанию. Трудоспособный возраст увеличился, увеличился и возраст образовательный. Lifelong learning становится глобальным трендом.
Навык 3 – Разучиваться.
Разучиваться — важнейший навык, на котором Андрей Шаронов делает акцент.
Вы получили новую информацию на лекции, из видео или книги, и она вам нравится, она вас заряжает, но у вас не получается вписать её в свою жизнь. Вы привыкли к другому. Поэтому важно уметь разучиваться — снимать пласт ментальных привычек, который мешает пробиться новой информации от слов к практике.
Навык 4 – Быть гибким.
Важность этого качества отмечала ещё Маргарет Митчелл в «Унесенных ветром»:
«Мы склоняемся перед неизбежным. Но не как пшеница, а как гречиха! Когда налетает буря, ветер приминает спелую пшеницу, потому что она сухая и не клонится. У спелой же гречихи в стебле есть сок, и она клонится. А как ветер уймется, она снова подымается, такая же прямая и сильная, как прежде».
Be agile! (пер. с англ. — «будь гибким») – современный перевод цитаты на немногословный лозунг в эпоху третьей промышленной революции, когда всё коротко и понятно.
Это стратегический навык для того, чтобы научиться всему остальному. В новом мире наша задача — не потерять сок, быть гибкими. Agile — про коммуникацию, которая стоит выше бюрократии, жестких планов и навыков, потерявших актуальность.
Если говорить про бизнес, agile-трансформация знакома крупным компаниям: Google, Microsoft, Spotify, Zappos, Ericsson, PayPal, Acrolinx, Moody’s, Facebook, Альфа-страхование, Сбербанк, М-Видео, МТС. Она предполагает эффективное и тесное взаимодействие сотрудников разных уровней, плоскую структуру организации. Вместо строгой иерархии и профильных отделов — самообъединяющиеся кросс-функциональные команды, в которых все равны и ориентированы на результат.
Традиционный подход:
— Встречи и цепочки согласований.
— Долгосрочная стратегия и детальный календарный план.
— Быстрое решение проблем в ходе назначаемых по необходимости встреч.
— Постоянная трансформация продукта под меняющиеся нужды потребителя.
Agile любит метафоры и притчи, две из которых переработаны в навыки 4 и 5.
Навык 5 – Есть слона по кускам.
Дробите большие цели на маленькие, большие дела — на несколько шагов.
В книге «Гормоны счастья» говорится о том, что выброс гормона счастья и результата дофамина происходит, когда человек доводит до конца дело, причём мозгу, ответственному за наше чувство счастья, неважно, какой сложности и уровня задачу мы решили, он радуется и даёт силу и энергию на следующие дела.
Меняйте деятельность, переключайтесь и давайте себе возможность получать дозы дофамина.
Навык 6 – Найти вдохновляющую большую цель — Big idea.
Найти ценность в своей работе — один из навыков, который поможет не терять вдохновения и влюбленности в свою работу и будет защищать от выгорания.
Для иллюстрации используем притчу о двух строителях. Им задали вопрос, чем они заняты.
— Кирпичи таскаю, цемент развожу, — ответил первый.
— А я собор строю, — был ответ второго строителя.
Вы устали от своей работы? Тогда самое время вспомнить, почему вы решили ей заниматься. Уделяйте любимому делу хотя бы немного времени каждый день. Даже сделанные 0,1% от общего объема работы над большой идеей будут держать её перед вашими глазами. Тогда она не растворится в текущих делах и не останется висеть над вами нереализованным облаком идей.
Если вы не планируете своё время, этой задачей займется кто-то другой и распланирует ваше время за вас, поэтому не теряйте свою включённость и вспоминайте свой первый рабочий день, когда вы были уверены, что у вас хватит сил для того, чтобы изменить к лучшему свой отдел/департамент/компанию или даже целый мир.
Навык 7 – Управлять своей энергией.
Если вам сложно найти ценность в своей работе, тогда проверьте уровень заряда вашей батарейки. Возможно, вы просто устали и дело не в том, что вы занимаетесь не тем. Как это сделать? Посмотрите, как вы проводите выходные. Если вы активны, дело не в заряде, энергия есть и нужно учиться ей управлять.
Управлять энергией, а не временем. Оказывается, тайм-менеджмент — устаревшая практика.
4 вида энергии описал Тони Шварц в книге «Жизнь на полной мощности»:
— физическая (сон, спорт, питание).
— эмоциональная (развитие эмоционального интеллекта, осознание и работа со своими эмоциями).
— ментальная (концентрация и осознанность).
— духовная (смыслы и цели работы, жизни).
В наших силах взять их под контроль, чтобы быть в порядке.
Навык 8 – Быть в порядке.
Елена Резанова даёт ориентир:
Например, если говорить о работе, первые 90 минут рабочего времени — самые продуктивные. Не тратьте их на разговор с коллегами или разбор почты. Назначайте важные встречи и занимайтесь важными делами в это время.
Количество отработанного времени не связано с продуктивностью. Объем работы, который сделан сотрудниками, работавшими 12 и 18 часов, может быть одинаковым.
Лучше предупредить выгорание, чтобы оно никогда не наступило. Самый простой и действенный инструмент — пауза. Отдых. Когда в обеденное время вы встаёте из-за рабочего стола и идёте на час есть, отдыхать, прогуливаться, несмотря ни на что. Железобетонно. И когда вы вернётесь с восполненными силами, вы успеете сделать еще больше.
Навык 9 — Проводить время без гаджетов.
На своей лекции Андрей Шаронов рассказал про правило единственной встречи. Не отвлекайтесь на уведомления на смартфоне, когда вы общаетесь с человеком. Если во время беседы вы достаете смартфон, смотрите и убираете, то подсознательно даёте повод человеку думать, что он недостоин вашего внимания. Создавайте качество своего окружения, и начните с себя.
Навык 10 – Навыки 4К.
Креативность, коммуникация, командная работа и критическое мышление. Soft skills в период четвёртой промышленной революции имеют большее значение для успеха, чем владение hard skills.
Навык 11 – Развивать интуицию и способность делать тонкие срезы.
Мгновенно принятые решения могут оказаться такими же верными, как и решения, принятые после тщательного обдумывания.
В книге Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений» приводится пример определения оригинальности античного куроса. Когда специалисты взглянули на него и ощутили «невольное неприятие», интуиция не подвела их. Курос оказался подделкой. За первые две секунды осмотра они узнали о статуе больше, чем команда музея Гетти за четырнадцать месяцев исследований. Как им это удалось?
Они провели много месяцев, изучая оригинальные скульптуры. Эта информация попала в адаптивное бессознательное. По мере накопления опыта мы становимся профессионалами в наших реакциях и готовы расшифровывать то, что находится по ту сторону наших мгновенных суждений и первых впечатлений.
Часть нашего мозга, которая принимает моментальное решение, называется адаптивным бессознательным и представляет собой нечто вроде гигантского компьютера, который быстро и четко обрабатывает большой объём данных, необходимых для функционирования человеческого существа.
Можно развить мгновенный тип мышления. Один из способов — актерские упражнения на импровизацию. Хорошие импровизаторы похожи на телепатов: всё у них кажется заранее оговоренным. Это оттого, что они принимают все поступающие предложения – и это то, чего «нормальный» человек никогда не сделает.
VUCA — хаотичная, быстро меняющаяся бизнес-среда, которая стала новой реальностью. Эта реальность трансформирует не только подход компаний к ведению бизнеса, но и модель лидерского поведения.
Вместе с Еленой Герасимовой, руководителем направления «Аналитика и Data Science» в Нетологии, разбираемся, что такое VUCA-мир, какими должны быть VUCA-лидеры, как развиваться в условиях неопределённости и почему любознательность помогает в развитии VUCA-навыков.
елена герасимова
Руководитель направления «Аналитика и Data Science» в Нетологии
светлана третяк
Что такое VUCA
Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность) характеризует изменчивую и сложную среду современного мира, где не существует гарантированной стабильности. Термин придумали в 1990-х годах американские военные, а сегодня он используется в бизнес-среде для обозначения условий, в которых работают компании.
Нестабильность характеризуют неустойчивые ситуации и непредсказуемые изменения — по своей природе, скорости, объёму, динамике. Непонятна продолжительность такого положения дел. Многие бизнесы сейчас ведут деятельность на нестабильных рынках с быстро меняющимися обстоятельствами.
Неопределённость означает отсутствие информации для прогнозирования последствий и планирования необходимых действий. То, что раньше считалось бесспорным, утратило свою силу, и руководители больше не могут основывать свои решения на прошлом опыте. Например, ожидаемый выход нового продукта конкурента на рынок ставит под вопрос будущее бизнеса и рынка.
Сложность подразумевает ситуации, где много взаимосвязанных элементов и огромный объём информации. Такое большое количество факторов значительно усложняет процесс принятия решения и планирования. Например, выход на международные рынки предполагает следование многочисленным правилам и нормам.
Неоднозначность определяется отсутствием чёткого понимания правил игры. Иногда это вызвано ситуационной новизной и сомнениями, которые могут возникнуть при попытке принимать решения в новом контексте. Переход от печатных газет к цифровому медиа — пример новой бизнес-модели и неоднозначной ситуации, когда поведение клиентов в новой среде не до конца известно.
Нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность стали определять цифровую экономику как чрезвычайно разрушительную среду и потенциальную опасность для компаний, ориентированных на постепенный рост.
Поэтому поиск «рычагов» для совершения прорыва — ключевая составляющая стратегий успешных компаний. И чаще всего такой «рычаг» имеет природу новейших технологий (цикл зрелости технологий Gartner).
Скорость изменений во многих отраслях сейчас намного выше, чем десять или двадцать лет назад. Благодаря цифровым технологиям и изменяющимся потребностям клиентов, эта повышенная волатильность реальна для многих компаний.
Возможно, до пандемии многие не обращали внимание или не видели примеров угрозы экономическому балансу. Хаос, который царит в результате стремительных непредвиденных изменений, будет накапливаться долгие годы.
Жить в хаосе значит быть гибким и готовым изменить своё мнение, отбросить прошлые убеждения, а затем отбросить их снова и снова. Таким образом, движение и изменения становятся частью ДНК любого из нас — гарантом антихрупкости.
Однако чувство неопределённости старо как мир. Вряд ли текущая ситуация является более сложной, чем во время эпидемии чумы или мировой войны.
То, насколько мы ощущаем мир более неопределённым и неоднозначным, во многом зависит от нашей способности справляться с его изменчивостью и сложностью.
Антихрупкость ―
понятие, которое ввёл экономист Нассим Николас Талеб в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса».
Обозначает способность извлекать выгоды из неудач и ошибок, умение закаляться, развиваться и становиться сильнее при столкновении с хаосом.
Как жить в режиме неопределённости
Предпринимателям и специалистам остаётся лишь относиться к изменениям в мире как к нормальному существованию: движение = жизнь.
«When life gives you lemons, make a lemonade» — это может звучать как совет от капитана Очевидность, но новые условия означают новые возможности. Ими точно стоит пользоваться, особенно если предыдущие возможности больше недоступны.
Важно помнить, что каждый новый день = новые вы. Это значит, что не стоит откладывать развитие на «следующий год» или «понедельник». Начать всегда сложно, поэтому стоит сделать привычными развитие и совершение ошибок. Так не придётся каждый раз испытывать холодный старт.
В посткоронавирусном мире способность работать удалённо помогает компаниям выжить: значит, стоит освоить профессию, которая позволяет это делать, либо цифровые инструменты в текущей профессии или бизнесе.
Проекты говорят лучше, чем слова. Сегодня стоит собирать портфолио не только из рабочих проектов, но и из пет-проектов или хобби, если в них применяются профессиональные навыки.
Не надо бросать работу ради обучения. Задавая себе драйв, проще влиться в новую деятельность по его окончании. Новая работа всегда стресс, даже если он связан с радостью от применения успешно освоенных знаний.
При определении траектории обучения лучше выбирать навыки, которые будут применимы в разных сценариях будущего, — универсальные, метанавыки. Они пригодятся как в кризисной ситуации, когда важно не цепляться за соломинку, а двигаться самому, так и в спокойное время — ценно то, что умеешь и можешь применить, а не просто знаешь.
пет-проект (от англ. pet-project) —некоммерческие проекты (часто с другими энтузиастами).
Метанавыки ― базовые способности и компетенции человека, на основе которых развиваются более частные умения и навыки.
VUCA Prime: отвечаем на вызовы VUCA-мира
Для эффективного взаимодействия с VUCA-средой важно развивать соответствующие навыки. Управленческие компетенции, которые отличают лидеров VUCA, описал Боб Йохансен в книге «Лидеры создают будущее: десять новых качеств для неопределённого мира». Автор — учёный из Института будущего — говорит о том, что лидеров нового поколения отличают Vision (видение), Understanding (понимание), Clarity (ясность) и Agility (быстрота) — модель VUCA Prime.
Видение (vision) противодействует нестабильности (volatility)
В лихорадочное время формирование видения будущего компании важнее, чем в обычное время. Это поможет противостоять турбулентности, кризису или выдержать конкуренцию. Важно также, чтобы сотрудники также понимали, куда и зачем идёт компания.
Понимание (understanding) противодействует неопределённости (uncertainty)
Чтобы выявить новые возможности, руководителю нужно выйти за границы своих компетенций. Важно быть гибким, общаться с сотрудниками разного уровня. И здесь важную роль играют soft skills, в частности коммуникативные навыки и эмпатия.
Ясность (clarity) противодействует сложности (complexity)
В среде VUCA хаос наступает быстро и жёстко. Нужно оперативно определить, на каких стратегических направлениях фокусироваться для скорейшего выхода из кризисной ситуации.
Быстрота (agility) противодействует неоднозначности (ambiguity)
Под быстротой подразумевается способность эффективно общаться, быстро принимать и исполнять решения.
Для жизни в VUCA-мире компании недостаточно нанять «гибких» руководителей. Важно, чтобы они создали культуру VUCA, которая нацелена на инновации, адаптивное поведение и продуманный риск.
Как видим, не последнюю роль в VUCA-мире занимают развитые soft skills. Важность soft skills доказана многими исследованиями. Например, 92% респондентов LinkedIn приравняли важность soft skills к hard skills.
Роль любознательности в развитии soft skills для VUCA-среды
Слово «любознательность» происходит от латинского «cura» — «забота, внимание». Означает пытливое мышление и проявляется в виде изучения и обучения чему-то новому. Любознательность — движущая сила не только в развитии человека, но и науки, языка и промышленности.
Любознательность помогает ускорять исследования нового, быть открытыми к новому опыту, творчески решать задачи, сформировать устойчивость к неопределённости, а также сотрудничать и учиться. Всё это позволяет развивать основные soft skills — эмпатию, ситуационную и межличностную адаптивность, кросс-культурную чуткость, логическое мышление.
Разберёмся на конкретных примерах, почему бизнесу выгодно культивировать любознательность среди своих команд.
Генерация идей
Согласно опросу бизнес-школы INSEAD и SurveyMonkey, любознательность помогает сотрудникам сильнее вовлекаться в свою работу, генерировать новые идеи и делиться ими с другими. 73% опрошенных, которым на работе интересно, признали, что они «больше обмениваются идеями» и «генерируют новые идеи для своих организаций».
Мышление роста
Любознательность характерна для мышления роста (установки на развитие) — такого, как преобразование неудач в возможность обучения и выбор деятельности, которая улучшает текущие навыки и способствует развитию новых.
Компании, которые придерживаются мышления роста и создают среду, дружелюбную для опыта неудач, только выигрывают.
В компаниях со здоровой культурой обучения на 92% больше шансов разработать новые продукты и процессы, они на 52% продуктивнее и на 17% более прибыльные по сравнению с теми, кто не делает упор на культуру обучения.
Это означает, что специалисты разных направлений, которые развивают мышление роста, лучше адаптируются к VUCA-среде. В частности к консолидации индустрии, технологическим, регулятивным и геополитическим потрясениям, а также к переменчивым потребительским предпочтениям.
Любознательность стала новой золотой лихорадкой. При поиске сотрудников компании ждут открытых для новых знаний сотрудников, причём в разных сферах — от менеджера по продажам до аналитика данных.
Ощущается дефицит сотрудников с творческим подходом, коммуникативными навыками и способностью к адаптации.
Но не всё просто даже в тех компаниях, где такие сотрудники есть. Согласно опросу INSEAD и SurveyMonkey, 83% руководителей высшего звена считают, что в их компании любознательность поощряется «очень сильно» или «хорошо», в то время как только 52% сотрудников согласились с этим.
Около половины (49%) топ-менеджеров утверждают, что любознательность вознаграждается ростом зарплаты, но 81% сотрудников ответил, что пытливость ума не влияет существенно на их доход.
Это большая проблема для бизнеса: если сотрудники не видят ценности в любознательности, то они с меньшей вероятностью будут использовать в работе новую информацию.
Успешный бизнес опирается на любознательность сотрудников. Чтобы генерировать новые идеи и создавать добавленную стоимость для компании, сотрудники любого уровня нуждаются в среде, где они могут проявлять интерес к новому, искать и усваивать новую информацию, а также устанавливать новые связи.
Открытость к разному опыту, исследовательское поведение и стремление к знаниям сотрудников могут помочь компаниям лучше справляться с неопределённостью и нестабильностью рынка.
Почти 20 лет мы прожили в VUCA-мире — нестабильном, неопределённом, сложном и неоднозначном. Но всё слишком изменилось, и эта модель больше не может описывать происходящее. Наша новая реальность — BANI-мир.
О том, что значит BANI, как мы к нему пришли и что теперь делать, мы спросили Максима Тимофеева, основателя deep mind, компании, которая использует практики осознанности для развития команд и сообществ.
Максим Тимофеев
Основатель компании deep mind
Большие перемены: что происходит с миром
На мировых форумах создатель Теории U Отто Шармер часто делает срез социального поля: спрашивает у участников, как они могли бы охарактеризовать то, что сейчас переживает мир. В последние годы в результатах таких опросов всё чаще фигурируют выражения «глобальная трансформация», «большие изменения» и «сдвиг». Мне кажется, они точно отражают реальность, то, что мы можем проследить в разных сферах и на разных уровнях. За последнее время мы переживали явления, которые изменили многое: пандемия, эпидемия стресса, выгорания и ментальных расстройств, усиление цифровизации мира.
Отто Шармер — старший преподаватель Массачусетского технологического института (MIT), создал Теорию U — концепцию чувствующего присутствия, которая учит действовать, опираясь на будущее по мере того, как оно наступает
Процессы, с которыми мы сталкиваемся, стали гораздо более сложными и комплексными и уже не вписываются в концепцию VUCA-мира, царившего с 1980-х годов. Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность) характеризовал изменчивую и сложную реальность и использовался в бизнес-среде. Но теперь он не подходит.
Идею о том, что описание мира как VUCA, на которое многие привыкли ориентироваться в последние годы, больше не работает, высказал футуролог Жаме Кассио. Взамен он предложил концепцию BANI.
Сравнительная инфографика VUCA и BANI-концепций, которую создал Стивен Грабмиер на основе работ Жаме Кассио, а мы перевели
Иллюзия контроля, или Зачем нам вообще VUCA и BANI-модели
У нас есть привычка всё описывать — это создаёт некую иллюзию контроля. Если описали, значит, понимаем, а то, что понимаем, можем контролировать. С другой стороны, нам нужны ментальные модели, чтобы осмыслять — если и не контролировать, то хотя бы ориентироваться в том, что происходит, чтобы не совершать неверных действий.
BANI-концепция не гарантирует нам понимание того, что происходит, и не страхует от неверных решений. Но, оттолкнувшись от неё, мы сможем увидеть, какие модели мышления будут нас ограничивать в новой реальности. Сейчас мы можем думать, что правительства стран хорошо контролируют ситуацию, у них есть стратегия, и они ведут нас в светлое будущее. Но если мы будем опираться на новую модель BANI, то поймём, что это так не работает, — все лишь реагируют на ситуацию и пытаются адаптироваться.
Мир, каким мы его знали, подходит к концу. На первый план выходит не умение понимать и строить прогнозы и планы, которые будут сбываться, а способность быстро чувствовать происходящее и адаптироваться к нему. Эти качества присущи людям с гибкой картиной мира, тем, кто может изменять свои ментальные модели и адаптироваться к сложным процессам, которые сегодня разворачиваются.
Эволюционно — чем человек адаптивнее, тем больше у него шансов выжить. Так же и у нас сейчас: чем лучше мы сможем адаптироваться и чем быстрее отпустим старые представления о мире, тем лучше нам будет.
BANI-мир: какой он и как ему противостоять
Как и VUCA, BANI — это акроним. За каждой буквой стоит определение нового мира.
B — brittle — хрупкий
Мы не можем полагаться на хрупкие по своей природе вещи. В хрупком мире любые привычные нам системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент. На поверхности системы могут казаться очень устойчивыми, даже непоколебимыми. Они действительно могут быть такими ровно до того момента, пока не возникнет какой-то новой подрывной технологии или чёрного лебедя.
В сегодняшнем мире эта хрупкость появляется из-за диссонанса между тем, что система проявляет на поверхности и на какой основе существует.
Во многом, такой диссонанс — это следствие погони компаний за прибылью или политических режимов за красивой информационной картинкой. Из-за такого дисбаланса и всеобщей связанности кризисы, которые раньше касались лишь одного государства или региона, влияют на весь мир. Нет ничего надёжного, и никто не защищён.
Для жизни в условиях такой хрупкости государств и организаций любого масштаба нужны системы устойчивости. На индивидуальном уровне к ним можно отнести метанавыки по развитию устойчивости нервной системы и увеличению количества ресурсов психики. А из глобальных решений:
- децентрализованные системы Web 3.0, которые позволяют распределять данные вне компаний или государств, без риска их потери или блокировки;
- сервисы новой волны, помогающие свободно перемещать таланты по всему миру и помогать им быстро получать легальные статусы и другие ресурсы в разных странах;
- организованные сообщества людей с близкими ценностями, которые поддерживают и структурируют социальные группы.
Web 3.0 — это концепция интернета, основной характеристикой которого станет децентрализация, отсутствие единого органа контроля и цензуры
A — anxious — беспокойный
Неопределённость VUCA-мира трансформировалась в постоянную тревогу и даже страх. Нынешний беспокойный мир держит в состоянии стресса всех и всегда. Невозможно предсказать, что случится дальше. Мы всё чаще чувствуем себя беспомощными и не понимаем, как принимать решения.
Тревожность становится основной болезнью.
Мы становимся более зависимы от новостей и постоянного медиапотока. Но информация, которую мы потребляем, часто состоит из пропаганды и фейков и лишь усиливает ощущение небезопасности мира и нашу тревогу.
В состоянии тревоги люди:
- живут в ожидании следующей катастрофы или катаклизмов;
- становятся более пассивными, чтобы не принимать неверных решений;
- чувствуют отчаяние от упущенных возможностей;
- испытывают невыносимые ощущения, когда другие неконтролируемо принимают решения, влияющие на них или на страны в целом.
С психологической точки зрения беспокойная реальность усиливает риски возникновения и актуализации психических травм. Но умелые действия могут также помочь формировать психическую устойчивость.
В беспокойном мире выигрывать будут те, кто сумеет развить устойчивые навыки осознанности. И конкретно — стрессоустойчивости, исцеления себя от психических травм. К новой реальности смогут адаптироваться и те, кто умеет без отрицания проблем, но положительно смотреть на будущее.
N — nonlinear — нелинейный
Нелинейный мир не позволяет установить чёткие связи между причинами и следствиями, например, между нашими действиями и их результатом. Из-за того, что связанность мира усиливается, становится всё сложнее понять последствия каждого отдельного явления.
События имеют системный эффект, влияя сразу на всё и всех.
Чтобы научиться достигать целей в нелинейном мире, стоит понимать, что:
- небольшие решения имеют непропорциональный вес в общем результате — они могут привести как к невероятным потерям, так и к грандиозному успеху;
- изменения приводят к последствиям с большими задержками, результат становится очевидным только спустя время;
- множество усилий не гарантирует, что вы получите значительный результат.
I — incomprehensible — непостижимый
Нелинейные следствия различных причин и явлений создают большой разрыв в нашей способности понять происходящее и предвидеть изменения.
Мы теряем способность понимать причины событий, так как часто они лежат где-то глубоко в прошлом или вообще не в той сфере, в которой логично их искать.
Мир становится непостижимым, и это делает невозможным создание полного представления о том, что происходит. Знания всегда неполноценны. Данных всегда не хватает. Мы вынуждены принимать решения в ситуации неопределённости и двигаться на ощупь.
В таком мире обладать большим количеством информации не значит сформировать правильное понимание или найти верные ответы. Значение имеет выявление ценных сигналов, а не восприятие растущего информационного шума. В то же время наша биологическая чувствительность и способы реагировать на информацию не изменились. Поэтому большое количество информации может только перегрузить нашу нервную систему и снизить способность принимать качественные решения.
Возможно, решением этой проблемы станет развитие искусственного интеллекта, который возьмёт на себя часть задач по обработке информации в будущем. А пока нужно привыкнуть, что незнание, непонимание и невозможность предугадывать или планировать — это новая норма. И мы должны включить эту норму во все сферы нашей жизни. Если мы признаем, что чего-то не понимаем, то сможем не тратить ресурсы на нереалистичное предвидение грядущих событий.
На каждый вызов BANI-мира Жаме Кассио предлагает соответствующий ответ:
- Если что-то стало хрупким, мы можем стать устойчивее.
- Если мы чувствуем беспокойство и тревогу, стоит усилить осознанность, эмпатию и сочувствие.
- Если что-то стало нелинейным, нужны контекст и адаптивность.
- В случае с непостижимостью стоит усилить прозрачность и интуитивность.
Курс
Soft Skills: что это за навыки и как их развить
Узнать больше
- Освоите инструменты, которые помогут определить, какие навыки нужно развивать именно вам
- Научитесь смотреть на свою жизнь как на проект и грамотно ей управлять за счёт развития soft skills
- Вместе с экспертами разработаете стратегию развития своих гибких навыков
Осознанность и непростые решения: как адаптироваться к новому миру
Важно понимать, что с миром всё в порядке: человечество живёт, и это приводит к таким изменениям, которые мы описываем через концепцию BANI. Проблемы могут возникать из-за отсутствия в нас гибкости, адаптивности. Бывает сложно изменить свои взгляды, ментальные установки и восприятие, чтобы увидеть, что мир изменился и нам нужно к этому адаптироваться. Важно понять, чего нам не хватает, что нужно развить, чтобы привести себя и свои внутренние процессы в соответствие с тем, что происходит вовне.
Из-за того, что наши ожидания и поведение не попадают в реальность, мы всё больше чувствуем отчуждённость, стресс, депрессию. Когда мы сталкиваемся с чем-то новым и непривычным, организму нужно собраться, чтобы адаптироваться. Это и есть стрессовая адаптивная реакция. Тот факт, что уровень стресса во всём мире сильно вырос, свидетельствует о том, что мы проживаем процесс адаптации к изменениям вокруг. Смягчить его поможет понимание некоторых вещей ↓
Нам следует работать со своим внутренним состоянием: учиться лучше справляться со стрессом, проживать эмоции и меньше фрустрироваться от того, что приходится адаптироваться и какие-то наши ожидания не совпадают с реальностью.
Прежде всего стоит поработать с психотравмой. В мире очень большой процент травмированных людей. Это травмы развития, разного рода насилия. Например, 67% американцев среднего класса имели два или более случаев травм в детстве. С точки зрения нейробиологии и физиологии, именно травма в первую очередь негативно влияет на адаптивность. Травма замораживает нас, делает нашу психику ригидной. Когда мы травмированы, у нас очень мало энергии на то, чтобы качественно и хорошо справляться со стрессом. И тогда любой стресс заставляет бежать от изменений, искать безопасное место и застревать в том, что нам привычно. Поэтому травматерапия, знакомство с теорией травмы — это то, что сейчас подойдёт любому жителю мегаполиса.
Кроме того, важна осознанность — это ключевой метанавык, о котором очень много написано и сказано в последние годы, его необходимость доказана наукой с разных сторон. Осознанность позволяет нам замечать наши паттерны поведения, отслеживать, на чём мы основываемся, когда принимаем решения, как реагируем эмоционально и телесно.
Если мы разовьём навык осознанности, мы начнём лучше понимать, из каких паттернов мы сложены. А дальше можно будет свободно выбирать: нужно ли нам их сохранять или менять. Только так мы получим возможность быстрее адаптировать себя к новому миру с меньшим напряжением.
Важно выбирать осознанность и развитие вместо неосознанности и сохранения статуса-кво. Мы приспосабливаемся к новизне, когда способны её увидеть. Это видение происходит, если мы можем провести грань между настоящем и нашими иллюзиями, старыми идеями, которые мы проецируем на мир. Мы видим их, потому что привыкли воспринимать мир именно так. Важно научиться отделять такие проекции от реальности. Для этого нам нужно понимать, в каком мы состоянии и какие эмоции сейчас проживаем. Только осознавание — навык замечать эти эмоции, взаимодействовать с ними — может нам помочь видеть более ясно то, что происходит. Так мы сможем выдерживать сложность и неопределённость мира, не схлопываясь в отрицание или агрессию.
Сейчас и впервые за историю человечества у нас есть довольно ясная картина того, как мы развиваемся. Теории развития, взросления раньше никогда не было. Благодаря исследованиям последних 20 лет в области развития взрослых, нейробиологии, нейрофизиологии мы очень хорошо сегодня понимаем, как развивается сознание и где в процессе возникают проблемы. Вместе с нами взрослеет и наша картина мира, растёт способность справляться с усложнением реальности.
Привилегию в виде быстрой адаптации сегодня получат те, кто знает про то, что человек развивается, кто может развивать в себе осознанность, исцелять травму и использовать инструменты теорий и практик развития, чтобы быстрее подстраиваться под меняющийся мир.
Мы должны признать приоритет эмерджентных систем перед иерархиями. Эту идею ещё в 2016 году в книге «Сдвиг» высказал Джой Ито, экс-директор Media Lab MIT и известный венчурный предприниматель. Сейчас её также можно использовать как ментальную модель для опоры.
Эмерджентная система — система, свойства которой не присущи её элементам в отдельности
В BANI-реальности не работают системы управления, где решение принимает один человек или небольшая группа людей в ручном режиме, как это всегда происходит в иерархиях. Эти решения сегодня приводят к катастрофам. Мудрые решения принимаются не кем-то наверху, а возникают в больших группах. Самый эффективный бизнес уже перешёл в формат работы гибких команд, состоящих из людей с разным бэкграундом, на разных должностях, — они сообща разрабатывают продукты, принимают решения.
Возникает большой запрос на социальные технологии, чтобы мы вырабатывали решения сообща как общество, как организации, которые связаны со всеми контрагентами, клиентами, городами, правительствами. Прийти к чему-то мудрому можно не путём прямого демократического голосования, а вовлекая и слыша все голоса, которые при этом нужно ранжировать. Это свойства эмерджентного подхода к управлению, который уже применяют многие организации. Сегодня его стоит применять и государствам.
Эмерджентные системы управления способствуют нелинейным изменениям и обновлению. Такое обновление, которое недоступно иерархиям, может помогать нам быстрее реагировать на внезапные перемены, которые свойственны современной эпохе.
Нам важно научиться принимать правильные решения вместо простых. Мы как общество часто принимаем быстрые решения, которые проще всего принять. Но нужно учитывать всё целиком, видеть последствия принятия решений — второго, третьего порядка, тем более, если мы действуем сами или на уровне компании.
Об этом также говорил Отто Шармер в рамках Теории U: переход от эгомышления к экомышлению предполагает, что наша ментальная модель восприятия мира будет работать так, чтобы мы старались при принятии решения учитывать систему целиком. Система целиком — это вся жизнь на планете, может быть, даже за её пределами. Мы должны понимать, какие решения нелегко принять в моменте, а какие решения будут правильными для всей планеты целиком.
Резюмируем
Мир сильно изменился, но это закономерное последствие нашей жизни. Проблема в том, что наши человеческие системы устарели и не могут догнать эти изменения. Нам нужно адаптироваться, а для этого развиваться. Как это сделать правильно, нам может подсказать BANI-концепция. С её помощью мы описываем новый мир как хрупкий, беспокойный, нелинейный и непостижимый. Понимание и принятие характеристик существующей реальности позволит нам изменить себя так, чтобы ей соответствовать. Процесс адаптации может пройти быстрее и мягче, если мы будем работать со своими психотравмами, развивать осознанность и принимать решения сообща, причём правильные, а не простые.
Автор статьи
Читайте также: