Что входит в состав пао сбербанк bootcamp

Обновлено: 02.10.2022

Показатели в пресс-релизе рассчитаны по внутренней методике ПАО Сбербанк. С 1 января 2021 года в методику внесены небольшие изменения. В целях сопоставимости данные за 2020 год пересчитаны с учетом этих изменений.

Ключевые факты ноября:

Банк заработал чистую прибыль в размере 101,6 млрд руб.

Рентабельность капитала составила 23,7%, рентабельность активов 3,3%.

Благодаря акциям в рамках Зеленого дня розничным клиентам за месяц выдан рекордный объем кредитов – 564 млрд руб.

В ноябре Сбер сохранил высокую рентабельность капитала на уровне 23,7%. В этом месяце мы отметили 180-летие Сбера и предложили нашим клиентам выгодные условия на продукты и сервисы Экосистемы, что оказало положительное влияние на динамику розничного и корпоративного кредитных портфелей, а также комиссионных доходов. Чистая прибыль в ноябре превысила 100 млрд руб., а за 11 месяцев составила 1 147 млрд руб

Старший вице-президент Сбербанка, руководитель блока «Финансы»

Комментарии по итогам 11 месяцев 2021 года:

Чистый процентный доход по итогам 11 месяцев составил 1 469,9 млрд руб. и превысил уровень аналогичного периода прошлого года на 12,1%, что обусловлено ростом кредитного портфеля клиентов.

Чистый комиссионный доход вырос на 14,8% г/г и составил 521,0 млрд руб. Основным драйвером роста остаются операции с банковскими картами, включая эквайринг, доходы от которых увеличились на 29% г/г. Транзакционную активность клиентов в ноябре поддержали сезонные распродажи, которые полностью компенсировали эффект от нерабочих дней в начале ноября.

Операционные расходы составили 614,4 млрд руб. и увеличились на 11,5% по сравнению с 11 месяцами прошлого года на фоне пересмотра заработной платы сотрудников в июле и календаризации расходов в 2021 году, а также начисления сотрудникам бонусных баллов «Спасибо» в честь 180-летия Сбера.

Отношение расходов к доходам составило 28,7%.

Расходы на резервы и переоценка кредитов, оцениваемых по справедливой стоимости, за 11 месяцев составили 107,7 млрд руб., что в 4,8 раза меньше расходов аналогичного периода прошлого года, когда значительные резервы были обусловлены ухудшением макроэкономической ситуации из-за пандемии. Расходы на резервы в ноябре составили 12,4 млрд руб. и во многом были обусловлены ослаблением рубля по отношению к основным валютам. Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле остается стабильной на уровне 2,3%.

Сформированные резервы превышают просроченную задолженность в 2,6 раза.

Прибыль до уплаты налога на прибыль за 11 месяцев 2021 года составила 1 415,7 млрд руб. Чистая прибыль выросла в 1,6 раз и составила 1 147,5 млрд руб.

По итогам ноября активы банка выросли на 2,6% без учета валютной переоценки до 38,1 трлн руб. главным образом за счет кредитного портфеля.

В ноябре корпоративным клиентам выдано 1,2 трлн руб., с начала года – 12,4 трлн руб. Корпоративный кредитный портфель увеличился на 2,0% за месяц и на 8,5% с начала года без учета валютной переоценки и достиг 16,75 трлн руб.

Частным клиентам в ноябре выдан рекордный объем кредитов – 564 млрд руб. Этому способствовали проведенные на Зеленый день акции для клиентов – за два дня было подано более 500 тыс. кредитных заявок, а объем выдач составил 43 млрд руб. Всего за 11 месяцев частным клиентам выдано 5,3 трлн руб. кредитов, что в 1,4 раза больше, чем год назад. В ноябре Сбер секьюритизировал портфель ипотечных кредитов объемом 70 млрд руб. Розничный портфель вырос на 2,2% за месяц (без учета секьюритизации). С начала года рост составил 23,3% и портфель достиг 10,45 трлн руб.

Портфель ценных бумаг увеличился в ноябре на 1,8% до 5,2 трлн руб.

Средства физических лиц выросли на 0,2% без учета валютной переоценки и составили 16,5 трлн руб. Средства на счетах эскроу продолжили рост на фоне значительных выдач ипотеки и к 1 декабря составили около 1,5 трлн руб.

Средства юридических лиц в ноябре стали основным источником фондирования роста кредитного портфеля – за месяц они увеличились на 5,2% без учета валютной переоценки и составили около 8,8 трлн руб.

В ноябре Сбер разместил дебютный выпуск «зеленых» облигаций объемом 25 млрд руб. сроком на два года и четыре биржевых выпуска облигаций на разные сроки суммарно на 42 млрд руб.

Базовый и основной капиталы в ноябре изменились незначительно и составили 3 815 млрд руб. и 3 965 млрд руб. соответственно.

Общий капитал вырос на 0,86% до 5 074 млрд руб. в основном за счет заработанной чистой прибыли. Сдерживающее влияние на увеличение общего капитала оказал рост рыночной доходности ОФЗ и соответствующая отрицательная переоценка портфеля, учитываемого по справедливой стоимости через прочий совокупный доход.

Достаточность базового и основного капитала на 1 декабря составила 10,67% и 11,08% соответственно. Расчет данных показателей не учитывает прибыль, заработанную в период с января по ноябрь 2021 года включительно, до момента проведения ее аудита в соответствии с Положением Банка России №646-П «О методике определения собственных средств (капитала) кредитных организаций («Базель III»)».

Активы, взвешенные с учетом риска*, в ноябре выросли до 35,8 трлн руб. за счет роста кредитного портфеля и валютной переоценки.


Привет! Меня зовут Олеся, я аналитик в Сбере. И я тот самый человек, который смог на своей шкуре сравнить все тонкости онбординга новых сотрудников с разницей почти в 7 лет.

Штука в том, что сначала я работала в Сбере с 2014 по 2019, соответственно, проходила онбординг для новичков в 2014. А потом в 2019 ушла из Сбера, и вернулась уже в апреле 2021.

Под катом я расскажу вам про то, как (и чему) обучали новичков в Сбере в 2014-м, и как это делают сейчас.

Как было тогда

В далёком 2014-м я пришла в Сбер на должность ведущего специалиста отдела управления работоспособностью банкоматов. Если вкратце, то отдел следил за тем, чтобы наши банкоматы нормально работали со всех точек зрения, включая и софтовую. Так что, если наш банкомат в те годы хоть иногда тупил на ваших операциях, после чего вы костерили всех ответственных за его работу — мне тоже икалось.

Так вот. Хоть образование у меня и было айтишное (Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем), но погружаться в специфику работы банкоматов и финтеха мне пришлось почти с нуля, поэтому обучение было необходимо. Тогда всё было по классике — приходит новый сотрудник, за ним закрепляют куратора, который одновременно и рассказывает подробнее о проекте, и помогает адаптироваться и не потеряться в целом. Сказать, что всё проходило максимально быстро и гладко, не могу — участвующие в деле специалисты часто были перегружены, а ещё заявки на доступы к сервисам по несколько дней, а еще оборудование выбить. В общем, было чем заняться. Забегая вперёд, скажу, что сейчас процессы основательно допилили.

Как сейчас

В апреле 2021 я разместила своё резюме системного аналитика в попытках найти такую позицию в Сбере. И горшочек внезапно наварил сразу три предложения: Banking Private, ДомКлик и "Инвестиции и накопления". Так что, если вы там сидите и думаете, актуальна ли и востребована ли профессия системного аналитика — имейте в виду.

Я пошла в направление мобильной разработки "Инвестиций и накоплений".

Все этапы собеседования я прошла за одну неделю. Сначала, как обычно, общение с HR по телефону, общие сведения о том, чего, собственно, делать. Потом — встречи с руководителями: владелец продукта, линейный руководитель и технический специалист.

Что тут спрашивают на такие позиции:

есть ли знания по интеграции, принципам REST/Web-сервисов,

как дела с XML/JSON, XSD/JSON Schema

уточняют, знакомы ли мне Agile или SberGile,

есть ли опыт разработки диаграмм UML,

знакома ли с Atlassian Confluence и Jira.

Я показала, что могу адекватно писать ЧТЗ, UML- и bpmn-диаграммы, в курсе про Agile и вообще-то 15 лет в IT — именно поэтому у меня не было тестового задания. Это редкая ситуация, потому что в Сбере очень серьезный отбор технарей, который включает тестовые задания. Говорят, иногда они бывают даже слишком сложными.

HR вёл меня от начала до конца, в этом году (а я помню ситуацию с железом 7 лет назад) без проблем и быстро выдали все нужные доступы, софтинки и мак. Но это сейчас везде, если у вас IT-компания не застряла в нулевых. А вот про что хочу рассказать отдельно — так это про IT Bootcamp.

Что это такое и зачем нужно

Внутренний сервис для сотрудников, который даёт возможность изучать программирование онлайн. Такой себе курс молодого бойца и интенсив для тех, кто решил выбраться из танка. Траектория обучения формируется на старте в зависимости от выбранной роли — самой собой, у джависта, девопса, тестировщика и других ребят они будут разными.

Теоретиков и лекций тут нет, вместо них сделали упор на практикующих специалистов, у которых можно перенимать опыт. Такое помогает быстро и на ходу решать какие-то вопросы и проблемы в процессе обучения.

Нет групп или потоков. Даже если наберется какое-то число сотрудников, которые только-только пришли и решили, скажем, всей толпой рвануть на девопс, то все равно у каждого свой темп обучения. В принципе, затея здравая — ведь скорость обучения группы равна скорости обучения самого медленно втыкающего индивида. А тут все честно — если ты тормозишь свой поток, то сам виноват (ведь поток и есть ты).

Мне такой подход кажется более логичным, чем групповое обучение. Кто-то может не согласиться, если привык к коллективному поглощению знаний. Зато мне рассказывали о джависте, который прошёл всё обучения за 4 (да, четыре) дня.

Всё обучение открыто для всех, можно взять и посмотреть допматериалы, если хочется прокачаться в какой-то смежной области.

Я не так крута, как тот джавист, и мне на вдумчивое прохождение обучения понадобилось 2 недели. Вот что сразу хочу выделить в копилку плюсов:

Разведка боем. Сильно проще разобраться с имеющимися в компании проектами и с работой, если и обучаться сразу на них.

Проверяем друг друга. Всё устроено так, что я проверяла задачи коллег, а они — мои. Помогает в процессе наладить внутренние связи команд.

Можно изучать не только что-то по своей теме, но и по смежным (или вообще отдалённым).

Благодаря буткампу можно задействовать малое количество наставников — они смогут потянуть много новичков.

Минусы тоже есть, но их можно отнести, скорее, к раздражающим шероховатостям. Например, у меня внутренний чат тупил через раз, и нормально починили его только через сутки. Опять же, памятуя о скорости процессов в 2014 это уже придирка, а не минус.

В общем, как по мне, подобные буткампы (в разных компаниях их могут называть по-разному) ощутимо ускоряют онбординг новичков, разгружают тех, кто отвечает за их обучение, и помогают быстрее влиться в процесс.

А как по-вашему, за чем будущее и где больше смысла, если мы говорим про обучение новичков — в интерактивном самообучении или в привычной схеме с куратором?


Сбербанк — современная технологичная компания, которая находится в процессе непрерывной трансформации. Являясь крупнейшим банком России, Центральной и Восточной Европы, Сбербанк строит экосистему из технологических компаний. Чтобы соревноваться за ценные IT-кадры с такими компаниями, как Google, Яндекс и др., активно создаются конкурентоспособные условия. Одним из проектов для реализации этой цели стал кампус для адаптации новых сотрудников.

Бизнес-задача

Создать новое пространство для первого кампуса Boot Camp в Сбербанке — место для новых IT-сотрудников, где они пройдут трехнедельную программу адаптации. «Свежую кровь» здесь ожидают входные испытания большого мира блока «Технологий» Сбербанка. Будущие специалисты познакомятся с базовыми сервисами и процессами банка, изучают инфраструктуру, инструменты и лучшие практики разработки. Атмосфера должна располагать к командной работе, обмену знаниями, поиску новых решений, проявлению самостоятельности.

Организация пространства

Пространство предлагает множество зон для погружения в любую из офисных активностей: индивидуальная и командная работа, социализация и обучение. Все столы в офисе снабжены моторизованной регулировкой высоты для выполнения долгих задач. Рабочие места не привязаны к сотруднику и их можно менять при необходимости.



Специфика работы предполагает большое количество командных встреч. Для быстрых совещаний подойдут полузакрытые переговорные будки и приставные барные столики, а для более затяжных — переговорные комнаты с видеосвязью. В офисе была предусмотрена система активного маскирования речи, что позволило разбавить рабочие места переговорными зонами без ущерба для концентрации внимания.





Планировочное решение формируется перетекающими друг в дуга открытыми пространствами. За счет дополнительного зонирования удалось избежать огромных open space.

Для отдыха и переключения предусмотрены небольшие комнаты и тихие зоны с пуфиками.

Креативные инсталляции призваны создать неформальную атмосферу и помочь новым сотрудникам социализироваться. В конференц-зале возможна организация разных активностей: обучение, выступления и мероприятия.


Дизайн-идея

Идея огня, воды и медных труб прекрасно отражает смысл пространства: новички проходят испытания, учатся. Тема богата на визуальные образы, применяющиеся максимально смело и открыто. Не было опасения, что интерьер будет слишком активным или надоест. Новые сотрудники пройдут этап адаптации и отправятся на своё рабочее место в основной офис. Первые недели в Сбербанке должны запомниться и зарядить энергией на долгую карьеру. Так, в офисе появилось три зоны, каждая решена в своём характерном ключе.


Зона огня привлекает внимание соплом ракеты, «раскаляющей» пол, образуя температурные круги, расходящиеся по всей зоне. В эпицентре можно проводить встречи. Энергии для новых идей должно хватить всем. Зоны встреч обозначены соответствующими артефактами: барбекю, канистра, наковальня. Отдельно отметим цифровой камин с брёвнами-подушками. Видео настоящего камина и звуки потрескивания поленьев в огне создают атмосферу уюта. На время встречи экран легко превратить в рабочий инструмент и обсудить проект с коллегой. Переговорная «Стеклодув» иллюстрирует процесс обретения стеклом новой формы под воздействием жара от огня. Так же и новички перейдут в новое качество после прохождения Boot Camp.




Зона воды встречает лодкой, в которой можно выполнить задание с напарником. Водопад и русло реки читаются в отделке стен и линиях ковролина. Градиент на стенах создаёт дополнительное ощущение нахождения в толще воды. Бассейн — рабочая зона, символизирующая погружение в работу с головой: настоящие дорожки из бассейна, кафельная плитка на стенах, отметки глубины и приспособления для плавания. Зоны встреч здесь обозначаются «водными» объектами: парус с настоящего корабля, спасательный круг, ласты, переговорная с кранцами и вёсла. Артефакты служат объектами навигации, их названия используются в приглашениях, на них указывает навигация в офисе.


В зону медных труб ведёт оформленный в нейтральном стиле переход. Здесь находится HR-отдел Boot Camp. На входе в зону медных труб расположена имиджевая переговорная «Чайник». Огромный медный чайник с отметкой воды, стоящий на раскалённой плите, объединяет в себе все три темы (огонь, воду и медные трубы). Основной проход по коридору в тематике голливудской аллеи звёзд отсылает к образам успеха и славы. Местам для встреч назначены настоящие духовые инструменты. Это самое сбалансированное по цвету пространство. Если кричащие огонь и вода надоедают, можно прийти сюда.

Финальной точкой зоны медных труб является место выступлений — конференц-зал, спрятанный за потайными роторными дверьми. Поверхность дверей и стен отделаны медными листами, придающими солидный вес. Мощные магниты мягко фиксируют параллельное положение двух закрытых дверей. В закрытом виде они полностью сливаются с медной стеной. Потолок конференц-зала усеян цилиндрическими трубами, призванными создать комфортную акустику.

Офис интересно смотрится не только внутри, но и снаружи. Сквозь стекла на потолке перехода отчетливо читается надпись boot camp, причём с двух сторон. Эффект достигнут благодаря анаглифу — эффекту из стереокинематографии, который предложил использовать дизайнер Борис Мануковский. Остекление перехода с помощью красной и синей пленки превратилось в стереоочки: через красное стекло мы видим красные полосы, через синие — лишь синие. Изнутри пространство выглядит космическим: студийное красно-синее освещение и графический лайтбокс на потолке придают лицам зрителей боевой раскрас и готовят к предстоящим испытаниям и открытиям.

Момент появления первых в России сберкасс приходится на правление императора Николая I. Было это в 1842-м году и поначалу учреждения работали лишь в Санкт-Петербурге и Москве.

После прихода к власти большевиков банковская структура страны была национализирована и превратилась в Гострудсберкассу СССР (1922-й год).

После банковской реформы 1987-го года учреждение стало называться «Сбербанк СССР». После распада СССР на основе данного учреждения был создан Сбербанк России, уже в виде не госструктуры, а публичного АО (акционерного общества).

Сбербанк — финансово-кредитная организация, работающая не только в России, но и за рубежом. Так, открыты филиалы в Китае, Германии, Швейцарии, Казахстане, Беларуси и ряде других стран — всего около 30-ти.

В начале 90-хх Сбербанк превратился из государственной структуры в коммерческую. Следовательно, кто-то является его владельцем. Многие ошибочно полагают, что это Г. Греф. На самом деле он лишь занимает должность председателя Правления. Иначе говоря, господин Греф – управляющий СБ – по сути, наемный сотрудник. Помимо Правления руководство банком осуществляет Наблюдательный совет, но и его члены не являются владельцами. Попробуем разобраться, кто на самом деле управляет этой структурой.

Если СБ — акционерное общество, то из этого ответ на вопрос о том, кому подчиняется Сбербанк, вытекает сам собой: акционерам. Их достаточно много и они постоянно меняются, поскольку акции Сбербанка продаются на биржевых площадках и представляют собой выгодное капиталовложение.

Основной акционер Сбербанка — российский Центральный Банк. Эта организация располагает 52,33% акций СБ, так что в решении споров ее голос имеет решающее значение.

Наличие столь серьезного покровителя объясняет доверие Сбербанку со стороны международных рейтинговых агентств, указывающих на стабильность этой структуры (национальный рейтинг ААА и международный ВВВ по данным агентства FITCH). Этим же объясняется популярность кредитно-финансовой организации в среде вкладчиков.

25% принадлежат зарубежным инвесторам;

Остальное — юридическим и физическим лицам. Как видно, в вопросе о том, чей Сбербанк на самом деле, двух мнений быть не может. Контрольный пакет законодательно закреплен на постоянной основе за Центробанком, то есть принадлежность СБ данной структуре гарантируется государством.

В общем вверху крутят как хотят, у них свои свары . Деньги конечно огромные , но нам к сожалению ничего не отвалится . Когда же они нажрутся . Сколько надо человеку . Мне этого не понять.


Максимальный кредитный лимит 500 000 ₽. Стоимость обслуживания от 0 ₽ в 1-й год, далее от 590 ₽. Снятие наличных бесплатно до 50 000 ₽ в месяц. В течение льготного периода вы возвращаете только потраченную сумму, без переплаты

ПАО Сбербанк — крупнейший игрок банковской сферы, имеющий филиалы и представительства во всех субъектах РФ. По статистическим данным на 1 января 2018 года банк имеет 94 филиала, из них один расположен в Индии (Нью-Дели). 6 лет назад организационная сеть включала 524 филиала. Ее сокращение вызвано оптимизационными процессами.

Управленческая структура ПАО “Сбербанк России”

Структура управления Сбербанка состоит из следующих органов:

  1. Общее собрание акционеров. Это высший руководящий орган кредитно-финансовой организации, курирующий основные виды деятельности банка. Собрание проводится 1 раз в год. В рамках этого мероприятия принимаются решения о распределении чистого дохода, порядке и объеме выплат собственникам бизнеса, стратегии развития кредитно-финансовой организации и другие.
  2. Наблюдательный совет. Его члены избираются Общим собранием акционеров. Координирует деятельность финансового института. В частности, определяет приоритетные направления активной и пассивной политики, утверждает повестку Собрания акционеров, принимает решение об увеличении капитала и размещении свободных средств в ценные бумаги.
  3. Правление банка. Это коллегиальный исполнительный орган, в компетенцию которого входят следующие задачи:

– обсуждение отчетов, поступающих от территориальных банков;
– формирование политики в области управления рисками;
– утверждение процентных ставок по депозитам для физических и юридических лиц;
– утверждение штатной численности сотрудников, принятие решения о слиянии, ликвидации подразделений;
– внедрение в деятельность розничного и корпоративного блока прогрессивные банковские технологии;
– разработку и внедрение внутренних документов, регулирующих деятельность банка и другие.

  1. Президент банка. С 2007 года возглавляет банк Герман Греф. Именно он отвечает за обещания, представленные Общему собранию акционеров на ежегодном совещании. К основным управленческим функциям Президента, Председателя Правления банка можно отнести:
  • организация работы всех структурных единиц;
  • распределение обязанностей и зоны ответственности между заместителями;
  • утверждения выпуска эмиссионных ценных бумаг;
  • решение текущих вопросов и другое.

Полезно знать! Под руководством Г. Грефа банк превратился из обычной сберегательной кассы в современный банк, на который ориентируются большинство участников банковской системы. Основа успеха топ-менеджера — внедрение современных технологий во все сферы деятельности банка. Радикальная реформа предоставления заемных средств позволила Сбербанку увеличить кредитный портфель, удерживая при этом риски под контролем. Развитие дистанционных каналов обслуживания привело к безболезненному переводу клиентов в онлайн. При этом организация сумела сохранить и свою репутацию, и клиентскую базу, и провести оптимизационные мероприятия по сокращению филиалов и штата сотрудников.

Штаб-квартира банка расположена по адресу: г. Москва (Юго-западный административный округ), ул. Вавилова, д. 19. Это 26-этажное здание, построенное в 1996 году.

Организационная структура

Организационная структура Сбербанка включает 4 главных блока:

  1. Центральный аппарат. Основное предназначение — гибкое управление филиалами, дополнительными офисами, территориальными банками на основе единого подхода к оценке и ограничению процентного, курсового, балансового и рыночного рисков. Центральный аппарат разрабатывает нормативы и внутрибанковские акты, которыми должны руководствоваться на всех уровнях принятия решения.

В структуру центрального аппарата банка входят следующие основные подразделения:

  • Казначейство;
  • Депозитарий;
  • Управление банковской системой;
  • Управление операциями физических лиц;
  • Управление операциями корпоративного блока;
  • Финансовое управление;
  • Управление стратегического планирования;
  • Управление инкассации;
  • Юридическое управление;
  • Управление банковских карт;
  • Управление ценных бумаг;
  • Управление безопасности;
  • Операционное управление;
  • Управление банковских технологий;
  • Управление контроля и учета банковских операций и другие.

Функции некоторых структурных подразделений постепенно передаются в дочерние организации и в дивизионы. Наиболее известные: Сбербанк Корпорация, Сбербанк Цифровые платформы, Сбербанк Цифровой корпоративный блок и другие.

  1. Территориальные отделения (банки). Сбербанк насчитывает 13 территориальных банков: Байкальский, Волго-Вятский, Дальневосточный, Западно-Сибирский, Московский, Поволжский, Северо-Западный, Волгоградский, Сибирский, Среднерусский, Уральский, Центрально-Черноземный, Юго-Западный.

В 2017 году было проведено объединение 3 территориальных подразделений. Наиболее крупное оптимизационное мероприятие — соединение Северного и Северо-Западного банка, в результате которого первый перестал существовать.

Территориальные банки возглавляются Председателями, которые назначаются на должность Президентом Сбербанка. В прямом подчинении у ТБ Сбербанка находятся ГОСБы — головные объединения Сбербанка, расположенные в областных городах субъектов РФ. Например: Карельский, Архангельский, Тверской, Саратовский, Мурманский, Вологодский и другие. В ГОСБы входят отделы, сектора и УРМ, расположенные в отдаленных местностях.

Стратегические задачи территориальных банков:

  • планирование и координация активной и пассивной политики головных отделений;
  • оценка микро- и макросреды;
  • оптимизация деятельности с учетом социально-экономических и политических факторов;
  • внедрение модели работы, разработанной Центральным аппаратом;
  • участие в региональных программах и т.д.
  1. Филиалы. Филиальная сеть банка представлена внутренними структурными подразделениями (ВСП), в которые входят дополнительные офисы и операционные кассы вне кассового узла.

Основные задачи

  • повышение качества предоставляемых услуг;
  • увеличение доли операций, проводимой через дистанционные каналы банковского обслуживания;
  • привлечение новых клиентов;
  • работа с претензиями, жалобами и возражениями клиентов;
  • работа с кредитным портфелем;
  • увеличение обхвата частных и юридических лиц приоритетными продуктами банка и другие.
  1. Прочие подразделения банка. Основная их цель — обеспечение гибкой, клиентоориентированной деятельности Сбербанка. Например: Сбербанк Сервис, Сбербанк Новые технологии, Сбербанк Управление активами, Сбербанк – АСТ, Сбербанк Инвестиции и другие.

Важно!

Одной из дочерних структур банка выступает Sberbank CIB . Это корпоративно-инвестиционный бизнес, занимающийся обслуживанием крупнейших клиентов, объединенных в холдинги. По данным на 31 декабря 2017 года их насчитывалось 5714 холдингов. Бизнес по обслуживанию состоятельных клиентов позволил банку войти в тройку лидеров по инвестиционно-банковским гонорарам. Сбербанк СИБ был создан в рамках интеграции Сбербанка России и инвестиционной компании Тройка Диалог.

Изменения в организационной структуре в 2018 году

Оптимизационные мероприятия, запланированные в 2013-2014 гг, были проведены в 2015 – 2017 г. В перспективе — сокращение штата сотрудников в 2018 году на 8%, что обусловлено активным переходом клиентов к дистанционному формату сотрудничества с банком: через Сбербанк Онлайн, Сбербанк Бизнес Онлайн и мобильный банк. Анализ показал, что в 2017 году 35% прибыли было получено именно от работы «цифрового» (дистанционного) банка. Что касается филиальной сети, то ее организационная схема до конца 2 квартала 2018 года утверждена, внесение корректировок не планируется.

На 1 января 2018 года доля банка на рынке кредитования частных лиц составила 40,5%, юридических — 32,4%. Перед банком стоит непростая задача — перевести 80% всех активных клиентов в цифровой формат сотрудничества с банком. В перспективе организационная структура крупнейшего банка будет пересмотрена. Изменения коснутся и розничного, и корпоративного блока.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: