Гемба что это в сбербанке

Обновлено: 28.11.2022

В предыдущей колонке я рассказал о применении VR-технологий в обучении, а также о принципах работы «Виртуального кампуса КУ Сбербанка». Теперь я рассмотрю VR-тренажеры и симуляторы, виртуальные экскурсии и коллаборативные VR-пространства в компании.

Применение VR в Корпоративном университете Сбербанка

Сбербанк отдает предпочтение следующим VR-решениям для обучения.

В Корпоративном университете Сбербанка есть студия виртуальной реальности и медиа-контента. Часть последнего организация производит самостоятельно (в основном простой тип контента), часть – заказывает (контент посложней). Самостоятельное создание контента помогает экономить: в прошлом году мы сэкономили 36 миллионов рублей.

Виртуальные экскурсии (виртуальные гембы)

Понятие «гемба» пришло из японского языка. Этот подход используют в компании Toyota. Его суть в том, что топ-менеджеры «спускаются на землю»: смотрят на рабочий процесс, и на основе увиденного принимают решения. У нас есть несколько виртуальных экскурсий в формате «360 градусов» в офисе банка и Едином распределенном контактном центре (ЕРКЦ).

Контакт-центр Сбербанка находится в Омске, а руководство банка – в Москве. 90% руководителей Сбербанка никогда не увидят, как работает основной бизнес взаимосвязи с клиентом в Омске. Виртуальные гембы – один из способов адаптации новых руководителей в банке. Прежде всего технологию используют на программах по клиентскому сервису и адаптационных семинарах.

Виртуальные экскурсии касаются также Внутреннего структурного подразделения Сбербанка (ВСП Банка). Банк оказывает широкий спектр услуг, и принципы работы его офисов разного типа отличаются друг от друга. Офисы кредитной организации делятся на обычные, расширенные, комбинированные (для юридических и физических лиц) и так далее.

Применение VR-технологии для выработки навыков эмпатии

На сегодняшний день симуляции для выработки навыков эмпатии «Человек с инвалидностью» и «Пожилой человек» прошли около 15 тысяч сотрудников Сбербанка.

Для выработки навыков эмпатии в банке проводят двухчасовые мини-тренинги и демонстрации при поддержке тренера. Тренинг включает не только просмотр нескольких коротких симуляций, но и сессии эмпатии и обсуждения/дискуссии. В штатном расписании уже появилась должность тренера-инженера, который руководит тренингами и разбирается в VR-технологиях. С этого начинается реализация программы по дизайн-мышлению для разработки новых сервисов и клиентоцентричности. Продолжительность симуляции «Пожилой человек» – 7 минут. Сотрудник погружается в виртуальную реальность и оказывается на месте пожилого человека, который пришел в отделение банка оплатить счета. На себе он ощущает, как относятся люди к пожилым, и испытывает эмоциональные переживания. Цель симуляции – чтобы ее участник запомнил свои эмоции во время фильма и поменял отношение к реальной обстановке в отделении. Люди могут забывать факты, но эмоции забыть трудней.

Корпоративный университет Сбербанка провел исследование эффективности использования VR-симуляций для выработки навыков эмпатии. Перед компанией стояла задача сравнить симуляцию виртуальной реальности в 3D и 2D на десктоп-компьютере. В исследовании приняли участие две группы испытуемых. Основная группа проходила симуляцию в 3D-очках, а контрольная – в 2D. Во время эксперимента у участников измеряли кожно-гальваническую реакцию.

По результатам исследования, реакция на раздражители была только у испытуемых основной группы. Более того, у контрольной группы преобладало чувство скуки под конец симуляции. В 3D-очках, напротив, эмоциональная реакция нарастала.

VR-симуляторы и тренажеры для выступлений и обратной связи

Первым VR-тренажером стал симулятор навыка публичных выступлений SberSpeak 1.0. Его конструирование заняло один месяц. Специалисты компании разработали имитации разных аудиторий: большого конференц-зала, аудитории-амфитеатра, малой переговорной комнаты. Человек надевал шлем виртуальной реальности и показывал презентацию. В это время аудитория реагировала на выступающего. Задача тренера в этом случае – руководить реакцией слушателей.

В феврале этого года в работу запустили улучшенную версию – SberSpeak 2.0 со встроенным речевым анализатором и алгоритмами поведения предполагаемой публики, которые зависят от спикера. После окончания выступления на электронную почту сотрудника или тренера приходит отчет, в котором указана посекундная реакция и уровень вовлеченности аудитории, а также общая оценка. Благодаря встроенному третьему глазу в симуляции можно определить, куда смотрел спикер – поверх голов, на всех людей, на передние или задние ряды, – то есть степень охвата вниманием аудитории. SberSpeak 2.0 работает в двух форматах: тренинг под руководством преподавателя и самостоятельное обучение на платформе. На сегодняшний день через тренажер SberSpeak 2.0 прошло 150 человек. Весь цикл образовательных программ по публичным выступлениям занимает 3 дня. Пройти его можно как в кампусе, так и в некоторых территориальных банках.

Второй VR-симулятор – обратная связь по индивидуальному плану развития сотрудника. В этом решении используется искусственный интеллект. Его задача – мотивировать работника на исправление своих ошибок и результативную работу. Специалисты Сбербанка работают над тем, чтобы это тренажер смог функционировать самостоятельно, без участия тренера.

Коллаборативные VR-пространства

VR-симуляторы и тренажеры непосредственно связаны с коллаборативными пространствами. Мы полагаем, что в будущем подобные пространства станут очень востребованными. С помощью VR-технологий люди, которые находятся в разных концах страны и мира, смогут собраться вместе и обсудить важные вопросы, а также провести групповую работу.

На сегодняшний день в компании существуют три коллаборативных виртуальных пространства: в формате дискуссии, совещания и лекции. Несколько месяцев блок «Риски» проводил совещания в таком формате. VR-шлем хорош тем, что не позволяет сотруднику отвлекаться: чтобы посмотреть в мобильный телефон, нужно снять шлем. Тогда руководителю дискуссии видно, что человек «пропал».

Коллаборативные пространства позволяют увеличить количество участников, а также подключают активную VR: люди не только присутствуют на совещании, но и выполняют квесты, строят 3D-модели и т.д.

Главный банк страны ввел новые услуги. Честно или нет их продвигают?

«ДСЖ КК»

С января в массовом порядке началось подключение клиентов Сбербанка, которые пользуются кредитными продуктами банка, к платным услугам, зашифрованным загадочными аббревиатурами.

«ДСЖ КК» — это платная страховка от несчастных случаев и болезни, которая, вероятнее всего, по факту не поможет клиенту банка, поскольку Сбербанк всегда в состоянии найти миллион причин не выплачивать денежные средства, когда в этом возникнет реальная необходимость у пользователя услуги.

Кроме того, существует «ДСЖ ПП» (это страхование по потребительскому кредиту) и «ДСЖ НПР» (страхование клиентов от потери работы, кроме случаев увольнения по собственному желанию).

«ДСЖ КК» — это услуга, которая подключается всем пользователям кредитных карт Сбербанка, как новым, только получившим свою кредитку в банке, так и тем, кто пользуется такой картой уже не один месяц.

Происходит все, как это и обычно бывает в Сбербанке, тихо и просто: банк уже многим клиентам, пользующимся кредитными картами, подключил услугу «ДСЖ КК» автоматически в так называемом тестовом режиме.

Подавляющая часть клиентов сразу и не поймут, что это очередная платная услуга, навязанная крупнейшим банком страны. Некоторые, например, думают, что это какая-то оплата за ЖКХ.

Сама сумма списания по «ДСЖ КК» равна 0,7% от суммы задолженности по вашей кредитной карте. То есть если вы, например, должны 100 000 руб., то банк спишет с вас ни много ни мало 700 руб.

Также стоит обратить внимание, что если при подключении «ДСЖ КК» в «тестовом режиме» к 20-му числу система не обнаружила задолженности по вашей кредитной карте, либо она не превысила 1000 руб., то в таком случае страховая защита не будет активирована и комиссия, разумеется, не будет списываться.

Как отключить автоплатеж «ДСЖ КК»?

Если вы посетите официальный сайт Сбербанка, то там ничего не найдете о том, что услуга «ДСЖ КК» может быть подключена автоматически, наоборот, там написано, что данная опция подключается исключительно при согласии клиента.

Вместе с тем, многие из моих подписчиков написали мне на электронную почту, что это не так, попросив рассказать об очередном обмане Сбербанка. Они уверяют, что никакого согласия банку не давали, некоторые даже утверждают, что прямым текстом говорили сотрудникам в отделении, что подобная услуга им не нужна.

Однако, как выяснилось, несмотря на все это, сотрудники Сбербанка все равно подключают клиенту «ДСЖ КК».

Если вы обнаружили у себя автоплатеж за услугу «ДСЖ КК», то вы можете позвонить по короткому номеру 900, и операторы по вашему устному запросу обязаны выполнить отключение от этого продукта.

Также вы можете отключить эту услугу и через мобильное приложение «Сбербанк онлайн». Для этого вам необходимо зайти в раздел «Платежи», далее — «Автоплатежи». Затем ищите свою «ДМЖ КК» и отключайте ее.

Если по каким-либо причинам вам этого сделать не удалось, то вы можете позвонить специалистам страхового отдела Сбербанка по номеру В ходе разговора адекватно объясните сотруднику банка свою проблему, но не удивляйтесь, если вам постараются взамен «ДСЖ КК» предложить более «выгодную» платную услугу от банка (даже если со слов вашего собеседника она будет «абсолютно бесплатна для вас»). Не реагируйте на это, просто потребуйте отключить вам навязанную банком платную услугу.

А вот с двумя другими новыми «очень нужными услугами» банка — «ДСЖ ПК» и «ДСЖ НПР» — дела обстоят немного сложнее. Вероятнее всего, на эти «бонусы» от Сбера вас уговорил сотрудник кол-центра или отделения Сбербанка. Кроме того, может быть, вы просто не заметили этого пункта соглашения при получении, либо перевыпуске карты в офисе банка. В этом случае для расторжения ненужного вам договора вам придется посетить отделение банка и лично написать там соответствующее заявление.

Если вы не планируете платить «за воздух», набивая тем самым карманы топ-менеджеров Сбербанка, то прямо сейчас вам стоит проверить свои автоплатежи.

ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор - директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?

Ю. АЙЗУП: Производственная система Сбербанка (ПСС) - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС - это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях. Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы. В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.

НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?

Ю. АЙЗУП: С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях - это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.

НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?

Ю. АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.

Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.

НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?

Ю. АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?

Ю. АЙЗУП: Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» - сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.

В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает - подать идею, желтая - обсудить на форуме, красная - пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.

НБЖ: Насколько дорогостоящий проект - ПСС?

Ю. АЙЗУП: Реализация ПСС, безусловно, требует затрат - например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5–10 раз.

НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?

Ю. АЙЗУП: Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.

НБЖ: В чем философия ПСС?

Ю. АЙЗУП: В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС - это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе - это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта - ключевой критерий успеха.

Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы - в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.

У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.

НБЖ: Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию - это не так просто?

Ю. АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.

2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.

НБЖ: Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?

Ю. АЙЗУП: Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж - офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.

Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия - и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.

НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?

Ю. АЙЗУП: ЛИН-лаборатория - это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.

Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.

ЛИН-лаборатория - это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.

В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.

НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?

Ю. АЙЗУП: Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» - это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, - в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.

Эксперты не верят Сбербанку: зачем он на самом деле продал свою экосистему

Сбербанк продал активы, из которых была сформирована его экосистема («СберЗвук», Okko, «Okko Спорт», SberCloud и ЦРТ) АО «Новые возможности», которое было создано всего два месяца назад. Хотя в Сбере называют сделку «рыночной», эксперты уверены, что ее цель — защита активов и экосистема сохранится фактически в прежнем виде, пишет «Коммерсант».

О том, что Сбербанк продал ряд активов своей экосистемы, стало известно накануне. В частности, речь идет об онлайн-кинотеатре Оkko, а также о «СберЗвуке», ЦРТ (ранее — Центр речевых технологий), «Эвоторе» (один из крупнейших разработчиков онлайн-касс), провайдере облачных услуг SberCloud. Владельцем активов стало АО «Новые возможности» — компания, созданная 24 марта 2022 года с уставным капиталом 10 тыс. рублей и видом деятельности «консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления». При регистрации компании учредителем числилась Татьяна Портных.

«Исключительно для обхода санкций»

В Сбере заявили, что «сделка совершена на рыночных условиях». Но эксперты подвергают сомнению такое утверждение. «Сделка, вероятно, нужна исключительно для обхода санкций, потому что компания, которой продаются активы, — непонятная новая структура с небольшим уставным капиталом», — отмечает гендиректор Telecom Daily Денис Кусков. В будущем активы могут вернуться в банк, полагает он.

Санкционные риски для самого ООО «Новые возможности» по итогам сделки могут возникнуть, только если информация о связях этого ООО со Сбербанком появится в ведущей прессе США и будет замечена Управлением по контролю за иностранными активами (OFAC), считает руководитель практики санкционного права и комплаенса КА Pen & Paper Сергей Гландин.

По словам юриста, новый владелец компаний будет следить за изменением данных о них в базах комплаенса, таких, например, как World-Check: «Как только они отрапортуют, что те не числятся как "сберовские", то можно будет говорить контрагентам, что риски снизились».

Продажа Сбербанком активов позволит, в частности, Okko и «Звуку» покупать лицензионный контент у иностранных студий. Однако крупные киностудии объявили об отказе от проката в России вне зависимости от того, под санкциями партнеры или нет. Так же поступили многие певцы и музыканты.

\n \n\t\t\t \n\t\t\t \n\t\t \n\t","content":"\t\t

\n\t\t\t\u0412\u044b \u043d\u0435 \u0430\u0432\u0442\u043e\u0440\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043d\u0430 \u0441\u0430\u0439\u0442\u0435.\n\t\t \n\t\t

ПСС (Производственная система Сбербанка) представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников.

29.06.11
Оксана Дяченко
Источник: Национальный банковский журнал

О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор - директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?

Ю. АЙЗУП: Производственная система Сбербанка (ПСС) - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС - это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях. Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы. В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.

НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?

Ю. АЙЗУП: С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях - это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.

НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?

Ю. АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.

Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.

НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?

Ю. АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?

Ю. АЙЗУП: Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» - сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.

В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает - подать идею, желтая - обсудить на форуме, красная - пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.

НБЖ: Насколько дорогостоящий проект - ПСС?

Ю. АЙЗУП: Реализация ПСС, безусловно, требует затрат - например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5–10 раз.

НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?

Ю. АЙЗУП: Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.

НБЖ: В чем философия ПСС?

Ю. АЙЗУП: В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС - это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе - это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта - ключевой критерий успеха.

Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы - в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.

У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.

НБЖ: Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию - это не так просто?

Ю. АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.

2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.

НБЖ: Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?

Ю. АЙЗУП: Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж - офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.

Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия - и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.

НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?

Ю. АЙЗУП: ЛИН-лаборатория - это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.

Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.

ЛИН-лаборатория - это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.

В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.

НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?

Ю. АЙЗУП: Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» - это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, - в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: