Ису в сбербанке что такое

Обновлено: 27.11.2022

Как работает интеллектуальная система управления сетью отделений Сбербанка

О внедрении в крупнейшем банке страны интеллектуальной системы управления, призванной подтянуть «худших к средним» и добавить структуре управления отделениями прозрачности, в рамках своего выступления на FinBranch-2016 рассказал директор департамента продаж и обслуживания сети ВСП Сбербанка Василий Палаткин.

Интеллектуальная система управления продажами розничного бизнеса Сбербанка (ИСУ) – это система, позволяющая нам оптимизировать работу сети, на всех уровнях сокращать объем работы менеджера и многие процессы переводить в автоматический режим. Мы рассматриваем организацию как живой организм, и критические отклонения от реализуемых моделей в ряде случаев представляют угрозу. Важно поставить правильный диагноз, выявить болезнь или отклонение, которые у нас возникают, и применить лучшую практику, позволяющую устранить подобное отклонение.

В Сбербанке более десяти уровней управления. Возникает проблема – любой управленческий сигнал по пути сверху вниз искажается. Руководители точек продаж тратят около 1,5-2 часов только на анализ отчетности, просмотр выгрузок, сбор информации для принятия решений. Несмотря на то, что мы идем к централизованным решениям, сейчас один сотрудник все еще может работать с несколькими системами. И на это уходит много времени, а время для нашего фронта дорого.

В ряде случаев начинают работу не с причины, а со следствия – «лечат градусник», как это у нас называют. В связи с этим организация системной работы по части сбора лучших практик – это тоже всегда область роста. Когда у тебя в управлении 100 тысяч сотрудников, то интересные решения, которым научились в Волгограде, всегда не быстро доходят до Байкала, и наоборот. Начинается изобретение чего-то своего, что не всегда хорошо.

Основные принципы
Главное правило – экономия времени и исключение ошибок при самостоятельном поиске отклонений. Мы помогаем менеджеру, сотруднику внизу увидеть конкретное отклонение. Например, у него может быть низкий уровень конвертации, вследствие плохого знания продукта, или операционная ошибка, когда человек неправильно оформляет приходно-кассовые документы – нарушение процедуры закрытия операционного дня.

У нас есть набор определенных маркеров, и, что критически важно – большинство этих маркеров должно быть автоматическим – исключаем ручной труд. Далее, на основании лучшей практики, мы делаем рекомендации, как это отклонение устранить. Система работает очень просто. На конкретный управленческий уровень выставляется отклонение по качеству работы с клиентами, операционному обслуживанию, численности сотрудников, режиму работы, нагрузке на сотрудника. Это отклонение должно быть устранено.

Если мы видим через наши системы, что отклонение не устраняется, то оно выставляется повторно. В третий раз – уже эскалируется на более высокий уровень. И так любое отклонение по ступенькам может дойти до меня и даже до моего руководителя в центральном аппарате. И если это самая небольшая проблема, но она сохраняется в течение 20 недель – это либо проблема не работающей управленческой вертикали, и нужно разбираться с уровнем ниже, либо причины возникновения этого отклонения таковы, что нужно подключаться нам.

Как работает система
Первое – определяются маркеры по процессам, происходит анализ данных автоматизированных банковских систем, выявляются отклонения в разных видах. У нас в системе сейчас около 120 видов отклонений в продажах, около 2 тысяч – в операционном качестве, и 50 видов отклонений по отдельным моделям «Сбербанк Премьер» – в обслуживании массового высокодоходного сегмента.

Второе – руководителям на конкретных уровнях направляются рекомендации по устранению отклонения на основе лучших практик. Принципиальный момент – в системе не должно быть общих рекомендаций. «Иди и реши проблему», – это не рекомендация.

Очень важно разбить весь процесс на атомы, на максимально мелкие детали, выявить то неработающее звено, из-за которого возникает отклонение и дать рекомендацию, как это отклонение устранить. Ежемесячно у нас выставляется около 300 тысяч задач на устранение отклонений.

Последнее – мы собираем обратную связь с территории и совершенствуем наши алгоритмы. Это постоянный процесс обучения, так как меняются наши процессы, наши клиенты, наши модели обслуживания. Система должна постоянно учиться, выявлять, где наши рекомендации не срабатывают.

Пример: Безбумажный фронт-офис
Одна из наших задач – перевести наших клиентов на безбумажный фронт-офис (БФО) – операции с использованием карты и т.д. Допустим, по каким-то причинам конкретный сотрудник этого не делает – не переводит своих клиентов при обслуживании на БФО. Тогда система выявляет, что этот сотрудник отличается от среднего уровня по системе.


Важно отметить, что мы не стараемся придумывать каких-то желаемых значений, вроде: «Хочу, чтобы сотрудник продавал в день два кредита». Мы берем средний уровень и мерилом выступает не вся Россия, а конкретная территория. Если, например, на территории республики Башкортостан сотрудники в среднем проводят 50% операций по БФО, но есть сотрудник, который проводит только 30%, то мы на основании ряда маркеров определяем конкретного сотрудника и даем задание на устранение [отклонения – FutureBanking].

На следующем этапе руководителю или заместителю руководителя офиса ставится задача: проверить, умеет ли технически работать сотрудник, нет ли каких-либо проблем с реализацией функций на рабочем месте, после чего проводится наставническая сессия. Если мы видим, что проблема системная, то запускаем дополнительные процессы обучения, рассчитанные на массовый сегмент сотрудников фронт-офиса.

Результаты
В течение последнего года нам удалось на 22% снизить время ожидания в очереди к менеджерам по продажам, теперь в среднем клиенты ожидают пять минут. Рост активности использования подключенных услуг – мобильного банка, «Сбербанк Онлайн», автоплатежей, дебетовых карт и пр. – составил 20%. Мы мониторим, как активируются продукты, которые продал конкретный сотрудник или офис. В случае, когда много пустых продаж – карты выдаются, но в дальнейшем не используются, или подключается интернет-банк, и он в дальнейшем не активен, мы понимаем, что по данному сотруднику или точке продаж нужно разобраться. Либо нет понимания, как пользоваться продуктом, либо это фрод – сотрудник или навязывает эту продажу, или в худшем случае продажа делается без ведома клиента – такие случае тоже бывают. В зависимости от конкретной причины реализуются меры по устранению отклонения.

Другая наша проблема – это обслуживание в живой очереди, когда вместо системы электронных очередей сотрудники выстраивают [живую] очередь. Такие случаи нам удалось сократить в 4 раза.

Финансовые потери от продаж продуктов, не востребованных клиентами, нам удалось сократить на 42%. Очень хорошим результатом считаем сокращение на 30% финансовых потерь вследствие ошибок и нарушений в операционной работе.

ИСУ позволяет ставить задачу персонализировано, а не в целом: «обучить сотрудника знанию всех процессов» или «все ВСП [внутренние структурные подразделения - FutureBanking] начинаем лечить от всего». Мы определяем, на каком этапе сотрудник допускает ошибку и даем задание, необходимое для устранения этих ошибок.

Что дальше
1) Включение в ИСУ обеспечивающих служб (забота о клиентах, управление сетью устройств самообслуживания и др.). Пока система работает по бизнес-вертикали, но мы распространяем ее и на поддерживающий сегмент.

2) Создание wiki-площадки по устранению отклонений внутри нашей команды. Любой из 200 тысяч сотрудников региональной сети может внести свое предложение, и мы его отработаем.

3) Предоставление сотруднику определенной свободы действий, права отступления от стандартов, если у него отсутствуют хронические отклонения, он работает качественно и успешно, то мы меньше его контролируем.

4) Внедрение мобильной версии.

Эта статья была разослана 681 человеку, которые подписались на тему «Банковские отделения»

Чтобы подписаться на «Банковские отделения», просто введите Ваш
электронный адрес.

Интеллектуальная система управления розничной сетью позволила Сбербанку за год сэкономить 1,5 млрд рублей

Интеллектуальная система управления розничной сетью была отмечена как лучшая в мире в категории «Salesforce & Change Management». Василий Палаткин, старший управляющий директор – директор департамента продаж и обслуживания в сети ВСП Сбербанка, только что получивший за нее в Барселоне премию в международном конкурсе инноваций Distribution & Marketing Innovation Awards 2016, рассказал FutureBanking, как работает ИСУ и какие результаты принесла банку.

Интеллектуальная система управления (ИСУ) – это один из основных инструментов существующей модели управления розничной сетью Сбербанка, основанная на анализе Big Data в 10 различных автоматизированных системах банка. Система позволяет централизованно определять отклонения на всех уровнях управления, вплоть до каждого сотрудника офиса, и далее – выставлять адресные задания руководителям по устранению отклонений. Рекомендации основаны на лучших практиках Сбербанка. Таким образом, руководители фронт-линии освобождены от самостоятельной аналитической работы по сбору отчетности и поиску отклонений – задачи по корректировке работы ставит «умная» система в автоматическом режиме. ИСУ внедрена в 2015 году.

Система ежедневно анализирует информацию о работе 6 300 офисов Сбербанка и 15 000 сетевых менеджеров и управленцев розничной сети. Через ИСУ еженедельно формируется свыше 300 000 рекомендаций по устранению отклонений для менеджмента. Рекомендации основаны на лучших практиках Сбербанка.

В периметр заданий ИСУ входят блоки отклонений: по работе с клиентами, фиктивным продажам, управлению численностью, работе с сотрудниками, организации работы и технологии продаж. Также ИСУ помогает устранять отклонения по операционному качеству. Руководство розничного блока из Москвы может зайти в профиль любого офиса и посмотреть по каждому конкретному сотруднику, существуют ли отклонения в его работе.



Внедрение интеллектуальной системы управления (ИСУ) позволило Сбербанку за год сэкономить 1,5 млрд рублей и повысить продажи на 10%. Клиенты на 20% чаще стали пользоваться подключенными услугами: мобильным банком, «Сбербанк-онлайн», автоплатежом, дебетовыми картами и др. Плюс системы в том, что перечисленные цифры – не одноразовое достижение, мы будем видеть этот эффект и в будущем.

Внедрение ИСУ позволило высвободить 55% времени руководителей 6300 розничных офисов Сбербанка, освободив их от рутинной работы. В результате теперь 90% времени руководитель офиса – занимается работой с клиентами и развитием своего персонала.

О премии
Сбербанк признан победителем международного конкурса инноваций Distribution & Marketing Innovation Awards 2016 в номинации «Salesforce & Change Management». Организаторам конкурса являются Европейская ассоциация финансового менеджмента Efma и консалтинговая компания Accenture. Церемония награждения победителей прошла в Барселоне.

Конкурс ежегодно проводится Европейской ассоциацией финансового менеджмента EFMA и консалтинговой компанией Accenture. В этом году в нем приняло участие более 200 финансовых организаций из 61 страны, было заявлено более 460 инновационных проектов в 10 номинациях.

7 декабря 2016 г. Василий Палаткин, старший управляющий директор – директор департамента продаж и обслуживания в сети ВСП Сбербанка примет участие в форуме FinBranch-2016 «Как с помощью новых технологий повысить эффективность розничной сети банка». Сайт форума.

Эта статья была разослана 681 человеку, которые подписались на тему «Банковские отделения»

Чтобы подписаться на «Банковские отделения», просто введите Ваш
электронный адрес.




Сергеев Александр


В 2019 году Сбербанк внедрил интеллектуальную систему управления (ИСУ), которая позволяет мониторить деятельность учебных центров территориальных банков, давать рекомендации, оказывать наставническую помощь при работе с отклонениями, в целом влиять на повышение эффективности сотрудников. О проекте рассказывает Александр Сергеев, руководитель направления Отдела методологии.

Интеллектуальный мониторинг — кейс Сбербанка, Александр Сергеев, HR Hero, Сбербанк, WOW!HR, HR Hero 2020, WOW!HR 2020, номинанты WOW!HR 2020, повышение производительности тренеров, интеллектуальная система управления, повышение эффективности сотрудников

Проект Сбербанка претендует на победу в номинации HR Hero бизнес-премии WOW!HR.

В периметре проекта 11 учебных центров территориальных банков Сбербанка по всей России, 240 сотрудников, из них 160 тренеров, а также 20 HRBP территориальных банков. Целевая аудитория для обучения силами тренеров более 50 тыс. сотрудников. Внедрение ИСУ позволило решить бизнес-задачу по эффективному управлению нагрузкой тренеров.

Старт проекта состоялся в октябре 2019 г. Основные результаты: только за 2,5 месяца 2019 г. мы сократили общее количество отмененных групп обучения из-за некомплекта на 7% (с 22% до 15%), увеличили количество тренеров с оптимальной нагрузкой (с 60% до 70%).

Предпосылки проекта

Сбербанк заинтересован в высокой производительности каждого сотрудника, сокращении простоев и потерь. Особенно это актуально на фоне постоянного обучения и развития сотрудников банка. Сбербанк один из немногих, кто уделяет этому особое внимание. Так как работа тренеров осуществляется по централизованным программам и единым стандартам, то для применения ИСУ в HR не было особых ограничений.

Цели и задачи проекта

На старте проекта была поставлена цель повышения производительности тренеров в учебных центрах ТБ. Основным показателем для оптимизации была выбрана «нагрузка тренера». Доля тренеров с критически низкой нагрузкой (до 40%) составляла 45%.

Другим мониторинговым показателем была «доля отменённых групп». На момент запуска он составлял 15%. По ретро-данным в конце года происходит увеличение процента отмен примерно на 40%. Целью запуска задач ИСУ было снижение доли тренеров с низкой нагрузкой до 20% и сдерживание сезонного роста отмены групп (сохранение показателя в пределах 17%)

Команда проекта

Проект реализовывался без привлечения внешних провайдеров. В команду проекта вошли семь человек: представители заказчика (Управление развития и карьеры), офис внедрения ИСУ, представители учебных центров территориальных банков.

Этапы реализации:

  1. Разработка гипотез, которые позволили бы улучшить показатели нагрузки тренеров и привести к результату.
  2. Тестирование гипотез на уровне территориальных банков Сбербанка.
  3. Формирование массива данных для анализа, разработка витрин для регулярного анализа показателей по нагрузке и отмене групп обучения.
  4. Подготовка рекомендаций и шагов с настройкой аналитики, что необходимо сделать на уровне учебного центра территориального банка, чтобы нейтрализовать отклонения или риски.
  5. Проведение пилота на нескольких территориальных банках, верификация алгоритмов выставления задач по отклонениям.
  6. Тираж ИСУ на 11 учебных центров.

Сложности в реализации проекта

Основные трудности были связаны с настройкой регулярной поставки данных и аналитики для правильной работы инструментов и рекомендаций ИСУ. На этапе пилотирования было выявлено несколько ошибок алгоритма, которые были исправлены.

Интеллектуальный мониторинг — кейс Сбербанка, Александр Сергеев, HR Hero, Сбербанк, WOW!HR, HR Hero 2020, WOW!HR 2020, номинанты WOW!HR 2020, повышение производительности тренеров, интеллектуальная система управления, повышение эффективности сотрудников

Когда мы начали тиражировать ИСУ на все учебные центры, мы обратили внимание, что люди стали задумываться, как эффективнее, например, запланировать группы к обучению, от чего это зависит. То есть сам подход и ИСУ стали «учителями», помощниками для сотрудников. Когда мы увидели, что люди стали по-другому панировать работу и появились первые результаты, мы решили, что мы на правильном пути.

Реакция в коллективе была позитивная:все поняли, что ИСУ в нашем направлении работает, несмотря на возможный скептицизм отдельных представителей учебных центров.

Только за 2,5 месяца мы сократили общее количество отмененных групп обучения из-за некомплекта на 7% (с 22% до 15%), увеличили количество тренеров с оптимальной нагрузкой (с 60% до 70%).

ИСУ для тренеров учебных центров территориальных банков работает в постоянном режиме, мы дальше расширяем периметр проекта, например, включили в него метрики качества преподавания (работаем с отклонением в части ОС от обучаемых).

Фото Unsplash

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2020.


Цель проекта Сбербанка – повысить производительность сотрудников вертикали обучения и снизить процент ошибок в рамках выполнения работы. Было выбрано внедрение автоматизированной системы ИСУ, которую адаптировали под процессы HR, в частности, под процессы обучения. Система позволила увеличить эффективности работы учебных центров в части планирования обучения, а также эффективного управлять нагрузкой тренерам.

Проект Сбербанка претендует на победу в номинации HR Hero бизнес-премии WOW!HR.

Текстовая версия видеоматериала:

Несколько слов о проекте

Андрей Бахматов, руководитель проектов:

– Наш проект называется «Digital-инструменты повышения эффективности процесса обучения». В периметре нашего проекта 11 учебных центров территориальных банков, в которых работает 160 тренеров, которые проводят 10000 групп обучения в год для 50000 сотрудников.

Александр Сергеев, руководитель проектов:

– Цель проекта – повысить производительность сотрудников вертикали обучения, а также снизить процент ошибок, которые могут возникать в рамках выполнения их работы. Для этих целей было выбрано следующее решение. Было выбрано внедрение автоматизированной системы ИСУ, которая успешно зарекомендовала себя в таких блоках как сеть продаж, кол-центры, и которая позволила там улучшить качество процесса и эффективность сотрудников. Основным челленджем было адаптировать эту систему под процессы HR, в частности, под процессы обучения.

«Сбербанк» непрерывно повышает качество процессов и эффективность сотрудников, и текущий проект является одним из шагов в этом направлении. Его стало возможным реализовать благодаря тому, что в блоке HR и, в частности, в обучении появилось много цифровых следов о работе сотрудника. Это сделало возможным реализацию этого проекта.

Андрей Бахматов, руководитель проектов:

– Целью нашего проекта было увеличение эффективности работы учебных центров в части планирования обучения, а также эффективного управления нагрузкой нашими тренерами. Эффективное планирование обучения и сокращение отмен обучения повлияет на нагрузку тренеров. То есть, если мы эффективно планируем обучение, у нас проводятся группы обучения и есть тренер, который придет на обучение и проведет это обучение, то наш процесс работает эффективно. Если мы будем эффективно планировать обучение, у нас будет меньше отмен групп и, соответственно, это приведет к тому, что нагрузка тренеров будет оптимальной.

Особенности проекта

Александр Сергеев, руководитель проектов:

– Мы реализовывали проект в несколько этапов. Первый этап – это анализ процесса. Мы вместе с коллегами из обучения погрузились в работу тренера, разложили процесс на подпроцессы, шаги, этапы. На каждом этапе выявили наличие цифровых следов, потому что, если нет цифрового следа, в принципе мы не можем оптимизировать этот участок. Далее, мы начали разрабатывать гипотезы, то есть по каким шагам целесообразно внедрять ИСУ, то есть по каким шагам исправление ошибок приведет к наибольшему эффекту.

В итоге, когда все этапы были пройдены, был последний этап – это коммуникация на вертикаль, подключение пользователей.

Результаты проекта

Андрей Бахматов, руководитель проектов:

– После нескольких дней работы мы вместе с коллегами из проектной команды сели и посмотрели первые результаты. Ну и, честно говоря, мы были немножко в шоке. Мы увидели, как быстро меняется реакция учебных центров и как здорово они стали планировать группы. Только за первые месяцы работы мы увидели, что количество отмененных групп сократилось на 7%. Но представьте: в год из 10000. А это значит, что примерно 700 групп в год мы проводим и не отменяем.

Также мы увеличили количество тренеров с оптимальной нагрузкой с 60% до 70%. Это тоже большой эффект по всей нашей системе.

ИСУ действительно нам помогает. Мы расширяем перечень нашего проекта, мы сейчас смотрим на качество преподавания нашими тренерами, на обратную связь наших внутренних клиентов. Этим тоже можно управлять в рамках ИСУ.

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2020.


Цель проекта Сбербанка – повысить производительность сотрудников вертикали обучения и снизить процент ошибок в рамках выполнения работы. Было выбрано внедрение автоматизированной системы ИСУ, которую адаптировали под процессы HR, в частности, под процессы обучения. Система позволила увеличить эффективности работы учебных центров в части планирования обучения, а также эффективного управлять нагрузкой тренерам.

Проект Сбербанка претендует на победу в номинации HR Hero бизнес-премии WOW!HR.

Текстовая версия видеоматериала:

Несколько слов о проекте

Андрей Бахматов, руководитель проектов:

– Наш проект называется «Digital-инструменты повышения эффективности процесса обучения». В периметре нашего проекта 11 учебных центров территориальных банков, в которых работает 160 тренеров, которые проводят 10000 групп обучения в год для 50000 сотрудников.

Александр Сергеев, руководитель проектов:

– Цель проекта – повысить производительность сотрудников вертикали обучения, а также снизить процент ошибок, которые могут возникать в рамках выполнения их работы. Для этих целей было выбрано следующее решение. Было выбрано внедрение автоматизированной системы ИСУ, которая успешно зарекомендовала себя в таких блоках как сеть продаж, кол-центры, и которая позволила там улучшить качество процесса и эффективность сотрудников. Основным челленджем было адаптировать эту систему под процессы HR, в частности, под процессы обучения.

«Сбербанк» непрерывно повышает качество процессов и эффективность сотрудников, и текущий проект является одним из шагов в этом направлении. Его стало возможным реализовать благодаря тому, что в блоке HR и, в частности, в обучении появилось много цифровых следов о работе сотрудника. Это сделало возможным реализацию этого проекта.

Андрей Бахматов, руководитель проектов:

– Целью нашего проекта было увеличение эффективности работы учебных центров в части планирования обучения, а также эффективного управления нагрузкой нашими тренерами. Эффективное планирование обучения и сокращение отмен обучения повлияет на нагрузку тренеров. То есть, если мы эффективно планируем обучение, у нас проводятся группы обучения и есть тренер, который придет на обучение и проведет это обучение, то наш процесс работает эффективно. Если мы будем эффективно планировать обучение, у нас будет меньше отмен групп и, соответственно, это приведет к тому, что нагрузка тренеров будет оптимальной.

Особенности проекта

Александр Сергеев, руководитель проектов:

– Мы реализовывали проект в несколько этапов. Первый этап – это анализ процесса. Мы вместе с коллегами из обучения погрузились в работу тренера, разложили процесс на подпроцессы, шаги, этапы. На каждом этапе выявили наличие цифровых следов, потому что, если нет цифрового следа, в принципе мы не можем оптимизировать этот участок. Далее, мы начали разрабатывать гипотезы, то есть по каким шагам целесообразно внедрять ИСУ, то есть по каким шагам исправление ошибок приведет к наибольшему эффекту.

В итоге, когда все этапы были пройдены, был последний этап – это коммуникация на вертикаль, подключение пользователей.

Результаты проекта

Андрей Бахматов, руководитель проектов:

– После нескольких дней работы мы вместе с коллегами из проектной команды сели и посмотрели первые результаты. Ну и, честно говоря, мы были немножко в шоке. Мы увидели, как быстро меняется реакция учебных центров и как здорово они стали планировать группы. Только за первые месяцы работы мы увидели, что количество отмененных групп сократилось на 7%. Но представьте: в год из 10000. А это значит, что примерно 700 групп в год мы проводим и не отменяем.

Также мы увеличили количество тренеров с оптимальной нагрузкой с 60% до 70%. Это тоже большой эффект по всей нашей системе.

ИСУ действительно нам помогает. Мы расширяем перечень нашего проекта, мы сейчас смотрим на качество преподавания нашими тренерами, на обратную связь наших внутренних клиентов. Этим тоже можно управлять в рамках ИСУ.

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2020.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: