Какие виды банковских стратегий разрабатываются в процессе стратегического планирования

Обновлено: 28.11.2022

Стратегическое планирование — это функция управления, которая подразумевает процесс выбора наиболее важных целей субъектов хозяйствования и методов их достижения.

Можно сказать, что стратегическое планирование в значительной мере обеспечивает устойчивую базу для принятия наиболее эффективных управленческих решений. Стоит отметить, что прочие функции управления, такие как функции организации, мотивации и контроля в большей степени направлены на достижение поставленных стратегических целей.

Стратегическое планирование в коммерческих банковских структурах в последние десятилетие является крайне актуальным, что в большей степени связано с глобальными изменениями в области банковской деятельности. Данные процессы обусловлены стремительной интеграцией мировых рынков финансов, быстрым развитием коммуникационных каналов и современных инновационных технологий, непрерывно растущими требованиями клиентов к качеству услуг коммерческих банковских структур.

Стратегическое планирование в коммерческих банковских структурах на сегодняшний день применимо к любой проблеме, связанной с глобальными целями финансового учреждения и ориентированной на будущее. Стоит отметить, что стратегическое планирование не существует вне стратегического управления, представляющего собой изменяющийся комплекс управленческих решений, которые основываются на единой базе стратегии.

Долгосрочная стратегия развития банковского сектора

В настоящее время в связи с недостаточно эффективным прогнозированием в рамках банковской деятельности довольно часто возникают факторы уязвимости национальной экономики, влияющие как на изменение фондовых индексов, валютный паритет, величину золотовалютных резервов ЦБ РФ. Для предотвращения уязвимости в национальной экономике правительством РФ была утверждена долгосрочная стратегия развития банковского сектора.

Главной целью подобной стратегии можно назвать повышение уровня стабильности отечественной банковской системы и эффективности функционирования банковского сектора в целом.

Готовые работы на аналогичную тему

  • повышение уровня защиты интересов клиентов банковской структуры и ее кредиторов;
  • повышение эффективности реализуемой банковскими структурами и финансовыми учреждениями деятельности по аккумулированию финансовых ресурсов частных и юридических лиц;
  • повышение уровня конкурентоспособности отечественных банковских структур;
  • предотвращение использования банковских структур для осуществления недобросовестной коммерческой деятельности и в противоправных целях;
  • оперативное развитие конкурентной среды и обеспечение транспарентности деятельности банковской структуры;
  • усиление доверия к отечественным банковским структурам со стороны инвесторов, клиентов и партнеров финансового учреждения.

Так же стратегия направлена на обеспечение системной устойчивости банковского сектора, на переход к преимущественно интенсивной модели развития и повышение уровня капитализации, конкурентоспособности, эффективности банковского бизнеса.

Стратегическое планирование в банковском секторе

На сегодняшний день процесс стратегического планирования протекает в соответствии с циклом управления Деминга-Шухарта PDCA 2, в рамках которого можно выделить следующие этапы:

  • plan – планируй;
  • do – делай;
  • check – проверяй;
  • act - корректируй.

На сегодняшний день в связи с недостаточно эффективным стратегическим планированием банковский сектор связан с такими рисками как:

  • массовое изъятие депозитов;
  • массовая конверсия национальной валюты в иностранную;
  • дефицит обеспечения;
  • нестабильность фондировани.

Таким образом, риски, которые приводят к нарушению стабильности деятельности коммерческих банковских структур, находятся во взаимосвязанных направлениях банковской деятельности по управлению финансовыми процессом и процессами управления ликвидностью, из чего и следует исходить отечественным финансовым учреждениями при разработке и утверждению стратегического плана и реализации стратегии оптимального стабильного развития.

Для обоснованного планирования деятельности банковских структур крайне необходима корректная оценка собственных ресурсных возможностей (в т.ч. с учетом стрессовых ситуация) и предельных возможностей для стабильного и непрерывного развития банковской структуры на базе существующих ресурсных ограничений, в первую очередь источников финансирования банковских структур.

Последовательное и скоординированное выполнение утвержденных корпоративных программ и наиболее эффективных проектов, которые формируют базу системы стратегического планирования в банковской структуре и позволяют реализовать программы в разрезе банковских продуктов и услуг, программы лояльности для работников экономических субъектов, которые обслуживаются в банковской структуре, например, в рамках зарплатных проектов, дает возможность оптимизировать процесс выплаты заработной платы работникам.

Среди таких программ можно также выделить:

  • корпоративные карты, которые используются для осуществления расчетов, непосредственно связанных с деятельностью экономических субъектов, а также с оплатой командировочных и представительских расходов персонала;
  • кредитование работников экономических субъектов, которые могут быть реализованы на специальных льготных условиях.

Мониторинг, контроль и оценка хода и итогов реализации стратегического плана, в том числе стратегических программ, осуществляются по утвержденным основным показателям, основу которых составляет карта оценки стратегической стабильности банковской структуры, скорректированная согласно логике принятого стратегического плана, приоритетов, целей и задач стратегии сбалансированного устойчивого развития банковской структуры.

Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Стратегическое планирование в банке". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Стратегическое планирование деятельности в банке".
Содержание второй и третьей глав имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………….….3
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Сущность, принципы и функции планирования деятельности банка…………………
1.2 Уровни стратегического планирования………………………………………………….
1.3 Этапы стратегического планирования…………………………………………………..
1.4 Аналитические методы стратегического планирования деятельности банка………..
1.5 Внешний и внутренний стратегический анализ……………………………………….
1.6 Виды банковских стратегий………………………………………………………………
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. Организация стратегического планирования в банке (стратегия развития коммерческого банка)………………………………………………………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..………..34
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…..……………………………………………. …38
ПРИЛОЖЕНИЯ
1.

Файлы: 1 файл

_-_.doc

СРЕДНЕГО ПРОФФЕСИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ БАНКОВСКАЯ ШКОЛА (КОЛЛЕДЖ)

ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

по дисциплине:___Финансовый банковский менеджмент______________

на тему Стратегическое планирование деятельности банка. Основные виды банковских стратегий_____________________ __________________________

Студента (ки) ______________________________ _________

Группы_______к-55___________ курса_______4_________________ ________

Специальность 080108 “Банковское дело ”

Руководитель ______________________________ ___________

подпись, дата, инициалы, фамилия

К защите допущен(а )_____________________________ _________________200_ г.

Руководитель _________________ ______________________________ ____________________________

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………… ……………………….….3

    1. Сущность, принципы и функции планирования деятельности банка…………………
    2. Уровни стратегического планирования……………………………………………… ….
    3. Этапы стратегического планирования……………………………………………… …..
    4. Аналитические методы стратегического планирования деятельности банка………..
    5. Внешний и внутренний стратегический анализ……………………………………….
    6. Виды банковских стратегий……………………………………………………… ………

    2.1. Организация стратегического планирования в банке (стратегия развития коммерческого банка)……………………………………………………………… ………….

    БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…..……………………………………………. … 38

    Банки - одно из центральных звеньев системы рыночных структур. Развитие их деятельности - необходимое условие реально создания рыночного механизма.

    Устойчивость банков существенным образом влияет на эффективность экономики страны. В нынешних условиях деятельность каждого банка является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функциониров ания. И одним из обязательных условий отводится грамотно выбранной и эффективной разработки стратегии.

    Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии постановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для банков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.

    Стратегические подходы в развитии банковского сектора нашей экономики в самое последнее время стали серьезно изменяться, поэтому целью работы является адекватность его действия потребностям рыночной экономики, разработка моделей и инструментальных средств для анализа, стратегического планирования и управления финансовой деятельностью банка.

    Разработка и применение моделей, позволяющих анализировать текущее и планировать будущее финансовое состояние филиала коммерческого банка, находить оптимальное соотношение привлеченных и размещенных финансовых ресурсов. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача банков и, в то же время гарантия их преуспевания.

    Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

    Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и списка литературы.

    Во введении обоснована актуальность выбора темы, нынешняя ситуация в мировой экономике и страны, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и предмете исследования.

    Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Стратегическое планирование в банке". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Стратегическое планирование деятельности в банке".

    Содержание второй и третьей глав имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития.

    Объектом исследования данной курсовой работы является АО «АТФ Банк», и одним из приоритетных задач Банка являются совершенствование качества обслуживания и расширение филиальной сети на всей территории республики.

    Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Стратегическое планирование в банке", круг вопросов и логическую схему ее построения. Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

    Источниками информации для написания работы по теме "Стратегическое планирование в банке" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Стратегическое планирование в банке", справочная литература, прочие актуальные источники информации.

      1. Сущность, принципы и функции планирования деятельности банка.

      Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

      Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

      Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

      Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

      Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

      Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

      Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.

      Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому-либо элементу банка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой-либо услуги, часто носят стратегический характер.

      Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правило не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).

      Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.

      Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействии на глобальные цели банка - практически все, что существенно изменяет характер банка или направления его развития, является объектом стратегического планирования.

      Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

      Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

      Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

      Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

      Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески. (6)

      Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

      Планирование -- вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.

      Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.

      Понятие «стратегия банка» можно рассматривать с различных позиций.

      В первую очередь её необходимо раскрывать как концептуальную основу деятельности коммерческого банка, определяющую главные цели и задачи, а также направления по их достижению. Банковская стратегия должна служить ориентиром при принятии основных решений, которые имеют отношение к перспективным в будущем рынкам, банковским продуктам и услугам, организационной и функциональной структурам, показателям доходности, рентабельности и степеням рисков.

      Таким образом, стратегия кредитной организации – это основа существующей многосторонней системы менеджмента в банковской сфере, которая способствует принятию правильных и качественных управленческих решений на всех этапах. Банковская стратегия основывается на разработанных целях, являющихся средством и механизмом достижения высоких результатов деятельности.

      Формирование стратегии банка отображено на рисунке 1.

      Рисунок 1. Этапы формирования банковской стратегии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

      Другое понятие «банковская стратегия» предполагает цепь последовательных, целенаправленных и управляемых воздействий, позволяющих перевести кредитное учреждение в новое качественное состояние. Различается множество банковских стратегий, которые используются в банках и являются объектом стратегического планирования.

      Выделим некоторые из их числа на рисунке 2.

      Рисунок 2. Функциональные составляющие банковской стратегии

      Готовые работы на аналогичную тему

      В недалёком прошлом главным в развитии банковского бизнеса являлось внедрение новых продуктов и услуг, а в настоящее время борьба стратегий это главное при ведении конкуренции в этой сфере.

      Классификация видов банковской стратегии и их содержание

      Банковская стратегия делится на две части: постоянную (главные положения и миссия) и периодически, в зависимости от меняющихся факторов, обновляемую. Циклически обновляемая часть стратегии кредитной организации – это пакет взаимосвязанных стратегий второго эшелона, который чувствителен к изменениям окружающей среды.

      Две взаимозависимые части банковской стратегии должны привести к новому уровню прибыльности банка, которая является конечной целью каждого вида стратегии (рисунок 3).

      Рисунок 3. Взаимосвязь основных видов стратегий банка. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

      Банк России выдвигает всем коммерческим банкам обязательное условие, которое включает разработку качественной и адекватной стратегии их развития. Такие альтернативы основываются на методах реализации стратегии развития банка, т.е. совокупности его действий в пределах определенного сценария развития.

      Схематично стратегию развития можно представить на рисунке 4.

      Рисунок 4. Основные направления, используемые в стратегии развития. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

      Наличие отдельных элементов сценарного подхода в стратегии развития банков одобряется ЦБ РФ. Банк России рассматривает такую тенденцию, как как часть оценки банка основанной на внедрении сценарных подходов. При этом стратегические задачи развития банков обязаны включать решение задач по повышению управляемости и контролю, наблюдению за эффективностью принятых решений и соответствию разнообразных управленческих воздействий для определения финансового состояния банка.

      Другой вид стратегии – стратегия управляемого роста предполагает, что при развитии банка должны сохраняться главные приоритеты и направления деятельности, при этом темпы роста должны носить умеренный характер. Это будет обеспечивать медленное наращивание размеров банковских операций, связанных с развитием продуктовой корзиной банка.

      Фокусированное развитие банка – следующий вид банковской стратегии, которая предусматривает специализацию кредитного учреждения на опорных видах банковских операций и сделок (флагманские продукты и услуги) или обслуживают определённый круг клиентуры, относящейся к конкретным отраслям экономики (отраслевые банки).

      Стратегия фокусирования позволяет банку сосредоточить свои усилия на узком сегменте либо операций, либо клиентов.

      Банки должны правильно отобрать единственную основную стратегию и придерживаться её, т.к. невозможно добиться успехов, пытаясь объединить стратегию дифференциации с использованием низких банковских расходов при предоставлении определённых продуктов и услуг.

      Модель генерических стратегий имеет достаточно широкую известность. Однако, в данном виде имеются серьёзные практические недоработки, т.к. увеличиваются банковские риски.

      Стратегия привлечения инвесторов похожа на стратегию фокусированного развития с той лишь разницей, что в данном случае увеличение собственного капитала происходит за счёт размещения дополнительного выпуска акций. Преимуществом такого вида стратегии является быстрое приведение банка в соответствие требованиям Банка России по размеру собственного капитала.

      Условия успешного внедрения стратегии банка

      Главные условия успешной реализации банковской стратегии:

      1. адекватное содержание, подходящее как внешним, так и внутренним факторам среды банка;
      2. адекватные мероприятия при реализации утверждённой стратегии.

      Стратегические цели банка должны, в первую очередь, приводить к наиболее важным параметрам развития в обозримом будущем (период от 3 до 5 лет):

      • росту или снижению объемов в оказании отдельных операций или сделок;
      • динамике доходов по активам и собственному капиталу;
      • изменению доходности от консультационных и т.д. услуг.

      В тактических целях с учётом конкурентной среды, которые утверждены на краткосрочный характер (до года), наиболее точно определены показатели по достижению намеченного размера прибыли или рентабельности и т.д.

      Для успешного внедрения стратегии банка должно быть грамотно проведено стратегическое планирование , этапы которого представлены на рисунке 5.

      Рисунок 5. Стратегическое планирование. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

      Проведение анализа и прогнозирования являются предварительными фазами (этапами) стратегического планирования. При их проведении должна обеспечиваться первая часть выполнения банковской стратегии – адекватность стратегии условиям внешней и внутренней среды.

      Второй частью успешного выполнения банковской стратегии является – адекватность мер в ходе осуществления банковской политики (совокупности мероприятий при проведении банковской стратегии) и тактики (организационная структура банка, подготовка внутренних документов, формирование процедур принятия решений и т.д.).

      author__photo

      Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

      Что такое стратегическое планирование

      Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

      Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

      Особенности стратегического планирования

      К основным характеристикам стратегического планирования относится:

      • разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
      • внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
      • постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
      • составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
      • направленность на достижение реалистичных целей;
      • изучение альтернативных способов решения задач;
      • учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
      • наличие показателей для измерения.

      Особенности стратегического планирования

      Преимущества стратегического бизнес-планирования

      Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

      • всесторонний анализ возможных угроз;
      • оптимизация действий сотрудников;
      • подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
      • создание предпосылок для стратегического мышления;
      • возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
      • формирование внутреннего управления;
      • разработка грамотного распределения ресурсов.

      Преимущества стратегического бизнес-планирования

      Этапы стратегического планирования

      Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

      Определение миссии предприятия

      Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

      Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

      • отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
      • помогает в формировании имиджа компании ;
      • увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
      • создает корпоративные стандарты.


      Бизнес

      Говорит и показывает Calltouch: декабрь

      Говорит и показывает Calltouch: декабрь

      Выбор основных целей предприятия

      После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

      Стратегический анализ внешней и внутренней среды

      Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

      • условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
      • нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
      • политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
      • общественными и культурными особенностями местности;
      • потребностями потребителей и правилами рынка.

      Во внутренней среде компании нужно оценить:

      • качество своих продуктов и услуг;
      • сегмент рынка, который занимает компания;
      • реализуемую ценовую политику;
      • прибыль и репутацию организации;
      • эффективность рекламы;
      • используемые для производства ресурсы и объем издержек;
      • пути для оптимизации производственных решений.

      Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

      • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
      • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
      • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
      • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
      • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

      Выбор альтернативных стратегий

      Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

      Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

      Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

      Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

      Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

      Реализация выбранной стратегии

      После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

      Реализация выбранной стратегии

      Тактика

      Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

      Политика

      Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

      Операции

      Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

      Правила

      Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

      как реализовать стратегию

      Бюджет

      После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

      Оценка результатов проводимого плана

      На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

      Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

      • Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
      • Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
      • Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
      • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
      • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

      Функции руководства

      На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

      • полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
      • оценка бюджета и активов компании;
      • определение управления компанией и целей для сотрудников;
      • утверждение стратегических изменений.


      Бизнес

      Продакт-менеджер: кто это такой и какие задачи выполняет

      Продакт-менеджер: кто это такой и какие задачи выполняет

      Может ли стратегия измениться

      Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

      Заключение

      Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.


      В статье рассматриваются пути стратегического планирования в коммерческом банке, риски, связанные с неэффективным планированием. Представлен цикл стратегического планирования, выделены задачи стратегического развития банковского сектора и предложены решения организации стратегического планирования в коммерческом банке.

      Ключевые слова: стратегическое планирование, банковский сектор, коммерческий банк, стратегия.

      In article is discussed the ways of strategic planning in a commercial bank, the risks associated with ineffective planning. Presents the strategic planning cycle, the objectives of the strategic development of the banking sector and proposed solutions how to organize strategic planning in a commercial bank.

      Key words: strategical planning, banking, commercial bank, strategy.

      Стратегическое планирование в коммерческом банке последние годы крайне актуально в связи с большими изменениями в банковском секторе. Это связано с ускоряющейся интеграцией международных финансовых рынков, быстрым развитием информационных и коммуникационных технологий, и возрастающими требованиями клиентов к качеству банковских услуг.

      Если раньше лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя новую услугу, то сейчас конкуренция на банковском рынке стала борьбой стратегий. Если рассматривать, что же такое стратегия банка, то это концептуальная основа деятельности кредитной организации, определяющая приоритетные цели, задачи и пути их достижения. Стратегия служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры банка, служит основой всей системы банковского менеджмента. Поэтому стратегию следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, с учетом изменчивости деловой и социальной среды.

      Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Стратегическое планирование не может существовать вне стратегического управления, которое представляет собой динамическую совокупность управленческих решений, основывающихся на единой базе стратегии.

      Важность проблемы стратегического планирования и управления деятельностью публично-правовых образований и организаций (включая кредитные), необходимость системного подхода к ее решению регулируется принятым от 28 июня 2014 г.

      Федеральным законом № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», в котором процесс стратегического планирования определяется как «деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации».

      Поэтому можно сказать, что «стратегическое планирование занимает ключевое место в системе корпоративного управления банком. Все планы и программы банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений строятся с учетом принципов и параметров, определенных в ходе стратегического планирования» [1].

      Процесс стратегического планирования соответствует циклу управления Деминга-Шухарта PDCA2, где:

      Plan (планируй)- блок «Планирование»;

      Do (делай)- блок «Действие»;

      Check (проверяй)- блок «Проверка» (в контексте современных подходов — «Мониторинг и контроль»);

      Act (корректируй, воздействуй)- блок «Воздействие» (корректировка), в том числе посредством управления отклонениями.

      В связи с недостаточно эффективным планированием в банковском бизнесе, возникают факторы уязвимости экономики, которые влияют на динамику фондовых индексов, курс национальной валюты, размер золотовалютных резервов Банка России.

      Для предотвращения уязвимости в экономике правительством РФ была разработана долгосрочная стратегия развития банковского сектора в Российской Федерации, где «большое внимание уделено корпоративному управлению в кредитных организациях, в том числе повышению качества корпоративного управления, развитию и повышению роли внутреннего контроля, достижению уровня прозрачности системы корпоративного управления, которая должна обеспечивать всем категориям заинтересованных сторон своевременное и точное раскрытие информации о деятельности кредитной организации» [2].

      Стратегия содержит ряд концептуальных положений, сформулированных в Рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору, касающихся вопросов корпоративного стратегического планирования и управления, необходимости учета кредитными организациями интересов заинтересованных сторон, что является одним из условий повышения качества корпоративного управления.

      Основной целью стратегии развития банковского сектора Российской Федерации является повышение устойчивости банковской системы и эффективности функционирования банковского сектора. Среди ее задач:

      – усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов банков;

      – повышение эффективности осуществляемой банковским сектором деятельности по аккумулированию денежных средств населения и организаций и их трансформации в кредиты и инвестиции;

      – повышение конкурентоспособности российских кредитных организаций;

      – предотвращение использования кредитных организаций для осуществления недобросовестной коммерческой деятельности и в противоправных целях (прежде всего таких, как финансирование терроризма и легализация доходов, полученных преступным путем);

      – развитие конкурентной среды и обеспечение транспарентности деятельности кредитных организаций;

      – укрепление доверия к российскому банковскому сектору со стороны инвесторов, кредиторов и вкладчиков.

      Так же стратегия направлена на обеспечение системной устойчивости банковского сектора, на переход к преимущественно интенсивной модели развития и повышение уровня капитализации, конкурентоспособности, эффективности банковского бизнеса, совершенствование систем корпоративного управления и управления банковскими рисками.

      В связи с плохим стратегическим планированием банковский сектор сталкивается с такими рисками, как:

      – массовое изъятие вкладов;

      – массовая конверсия рублей в валюту;

      Соответственно риски, приводящие к нарушению устойчивости деятельности

      банковского сектора, находятся во взаимосвязанных направлениях банковской деятельности по управлению кредитным процессом и управлению ликвидностью, из чего и следует исходить российским банкам при формировании стратегического плана и реализации корпоративной стратегии сбалансированного устойчивого развития. Надо отметить, что вывод о высоких рисках кредитования вытекает и из анализа группы показателей «Ликвидность и риски активных операций», результаты которого отражены в карте оценки стратегической устойчивости банковского сектора, представленной в табличной форме на рисунке 1.

      Оценивая текущую ситуацию в экономике и банковском секторе, президент Ассоциации региональных банков «Россия» А. Г. Аксаков подчеркивает, что экономический прорыв возможен при проведении структурных преобразований в экономике, а для этого необходим формализованный механизм стратегического планирования, функционирование которого обеспечит предсказуемость хотя бы на среднесрочную перспективу [3]. По его мнению, «банковская система пребывает в разбалансированном состоянии, объемы кредитования падают, новые источники дохода не восполняют потери. Уровень прибыли на капитал балансирует у нулевой отметки, банковский бизнес становится малопривлекательным для инвесторов» [4].


      Рис. 1. Оценка динамики стратегической устойчивости российского банковского сектора

      Некоторые представители банковского сообщества гораздо жестче прогнозируют будущее экономики в контексте «стратегического бездействия» в банковском секторе: «Если сложить число убыточных банков и тех, у которых есть убытки от основной деятельности, то получится, что примерно три четверти сектора выглядит, мягко говоря, непривлекательно. Поэтому из поплавка банковская система скоро может превратиться в грузило, которое потянет экономику на дно» [5].

      На наш взгляд по вопросам целеполагания для банковского сектора задача-минимум — сохранить в целом масштабы бизнеса, кадровый потенциал, поддерживать достаточную, но неизбыточную инфраструктурную и технологическую работоспособность, быть готовыми к стрессовым сценариям на рынке, но иметь потенциал, чтобы быстро встроиться в открывающиеся локальные рыночные ниши. Приоритет деятельности- текущая и перспективная надежность и финансовая устойчивость, определяемые уровнями достаточности капитала и текущей ликвидности.

      По вопросам прогнозирования- жесткая и усиливающаяся конкуренция в банковском секторе, борьба за ресурсы и клиентов происходит в условиях трансформирующейся экономики. Доминирующие в ней вертикально интегрированные холдинги предпочитают работать с крупным банкам, которые, в свою очередь, пытаются добиться абсолютного доминирования и на рынке частных клиентов, расширяя предложение услуг через дистанционное банковское обслуживание. Дополнительные возможности для получения доминирования обеспечиваются за счет использования административного ресурса и, потенциально, — технологии blokchain.

      Большое распространение в практике банковского бизнеса получили дистанционные формы банковского обслуживания, позволяющие организациям, индивидуальным предпринимателям и частным лицам производить платежные операции, не посещая банк. Такая форма взаимодействия удобна обеим сторонам, поскольку позволяет сократить непроизводительные траты времени и ресурсов для обеспечения физического взаимодействия клиента с банком в точках обслуживания, количество и география которых имеют естественные организационные и экономические пределы. Клиент должен иметь возможность получить услуги от банка в любое время и в любой точке, где есть мобильная связь, за офисами остается преимущественно проведение особо ответственных операций, заключение базовых договоров на обслуживание, сверка реестров совершенных операций, регулирование внештатных ситуаций.

      Это вполне достаточный объем работ для любого банка, а полная «виртуализация» и «диджитализация» банковского бизнеса даже в части расчетного и кассового обслуживания будет связана с неизбежным ухудшением качества и увеличением затрат банков на обеспечение информационной безопасности. Еще более рискована «диджитализация» в процессах кредитования малого и среднего бизнеса, частных лиц, поскольку в указанных случаях могут возникнуть значительные риски. Формализовать общение с клиентами до уровня, позволяющего учитывать все существенные аспекты взаимоотношений банка и его клиентов, кредитных историй, долговременных устойчивых партнерских отношений, объективно и количественно отражать это в профессиональных суждениях, невозможно. Удорожание кредитов при реализации таких моделей бизнеса неизбежно. Это отчетливо видно по информации, раскрываемой банками на сайте Банка России: наибольшие уровни просроченной задолженности, в два раза и более превышающие средние значения по банковскому сектору, имеют банки, действующие на рынке потребительского кредитования в формате «кредитной фабрики». По всей вероятности, доля интернет-банкинга будет расти. Пределы и сроки этого роста прогнозировать невозможно, но поскольку предоставление такого рода услуг связано с повышенным риском несанкционированного доступа мошенников к счетам банков и их клиентов, то увеличение затрат на обеспечение банками информационной безопасности, ужесточение законодательных требований к кредитным организациям не может не привести к существенному росту стоимости услуг, что естественным образом ограничит их востребованность и будет способствовать сохранению традиционных форм оказания банковских услуг. При любых сценариях трансформации банковского рынка, изменении форматов и каналов взаимодействия банков со своими клиентами триединство банковских ограничений «доходность-ликвидность- риски» сохраняется в действующей экономической парадигме, она и будет формировать практические векторы развития финансового и банковского рынков и фундаментальные основы прогноза развития банковского сектора как составляющей общего прогноза социально-экономического развития страны.

      По вопросам планирования на наш взгляд, для обоснованного планирования прежде всего важны достоверная оценка собственных ресурсных возможностей по нескольким сценариям (включая стрессовые) и предельных возможностей для сбалансированного устойчивого развития банка на основе имеющихся ресурсных ограничений, в первую очередь пассивов. В зависимости от реализации тех или иных сценариев разрабатываются алгоритмы и планы действий по достижению целей в рамках стратегических приоритетов, определенных при целеполагании. Наивысший приоритет, следуя принципу осторожности, необходимо отдать обеспечению долговременной финансовой устойчивости, исполнению регулятивных требований Банка России с необходимыми запасами, позволяющими банку эффективно функционировать в любых рыночных условиях.

      По вопросам программирования, на наш взгляд, последовательное и скоординированное выполнение разработанных корпоративных программ и приоритетных проектов, составляющих основу системы стратегического планирования в кредитной организации и позволяющих осуществлять реализацию различного рода программ в разрезе банковских продуктов, программы лояльности, программ для сотрудников организаций, обслуживающихся в банке (зарплатные проекты, в рамках которых организации могут значительно оптимизировать процесс выплаты заработной платы сотрудникам; корпоративные карты, используемые для проведения расчетов, связанных с деятельностью организаций, а также с оплатой командировочных и представительских расходов ее сотрудников; кредитование сотрудников организаций, осуществляемое на специальных льготных условиях), инвестиционных программ, связанных с расширением территории обслуживания, социальных и благотворительных программ, обеспечивающих выполнение принципов и стандартов корпоративной социальной ответственности.

      По вопросам мониторинга и контроля на наш взгляд оценка хода и итогов реализации стратегического плана, в том числе программ, осуществляется по выбранным ключевым оценочным показателям, основу которых составляет карта оценки стратегической устойчивости банка, скорректированная согласно логике разработанного стратегического плана, приоритетов, целей и задач стратегии сбалансированного устойчивого развития банка.

      Анализ и корректировка планов, разработка управляющих воздействий должны проводиться как минимум ежеквартально. К основным направлениям мониторинга и контроля в формате анализа показателей, включенных в карту оценки стратегической устойчивости, относятся:

      1. Динамика развития. Индикаторы «Сила стратегической позиции», определяемые в формате SNW-анализа по клиентским направлениям деятельности (по вкладам физических лиц; средствам организаций на банковских счетах; депозитам и прочим привлеченным средствам юридических лиц; кредитам, предоставленным физическим лицам), а также другие индикаторы, в зависимости от приоритетов деятельности и реализуемой бизнес-модели банка, должны иметь значение не ниже нейтрального. Результатом будет отсутствие разнонаправленной динамики и разбалансированности по основным показателям активов и пассивов.
      2. Эффект и эффективность. Должен осуществляться контроль влияния сумм иммобилизованных и непрофильных активов на прибыль и капитал банка. Должна прослеживаться достаточность сумм зарабатываемой банком прибыли в целях обеспечения устойчивого эволюционного развития банка в соответствии с темпами на уровне секторальных по ключевым направлениям бизнеса.
      3. Ликвидность и риски активных операций.

      Должен в установленном порядке проводиться контроль норматива текущей ликвидности, уровня просроченной задолженности и величины сформированных резервов на возможные потери. При этом важно мониторить соотнесение их с секторальными показателями для оценки и учета общесистемных рисков и производить корректировку оценок итогов деятельности и финансовых результатов в соответствии с принятыми и длящимися рисками активных операций.

      Важнейшей составляющей стратегического планирования и управления является оценка стратегического соответствия показателей, планов и программ, проводимая для достижения стратегических целей деятельности банка. Еще раз подчеркнем, что процессы стратегического планирования и управления должны проектироваться исходя из реализуемой банком стратегии и его бизнес-модели.

      1. Тысячникова Н. А., Юденков Ю. Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках. Концепция, организация, методология: учеб. пособие. М.: КноРус; ЦИПСиР, 2013. C-5.
      2. Фадейкина Н. В. Формирование и развитие правового обеспечения банковской деятельности и его влияние на качество корпоративного управления в кредитных организациях // Сибирская финансовая школа. 2004. № 3. С. 82–88.
      3. Аксаков А. Г. Для экономического прорыва необходимы структурные реформы и стратегическое планирование: интервью // Банковское дело. 2016. № 6. С. 2–4.
      4. Аксаков А. Г. Ключевое звено- стратегия развития: интервью // Банки и деловой мир. 2016. № 5. С. 7–10.
      5. Коваленко В. Л. Несостоявшийся диалог // Банки и деловой мир. 2016. № 5. С. 18–21.

      Основные термины (генерируются автоматически): банковский сектор, стратегическое планирование, корпоративное управление, банк, банковский бизнес, коммерческий банк, банковская система, банковский рынок, сбалансированное устойчивое развитие, стратегическая устойчивость.

      Автор статьи

      Куприянов Денис Юрьевич

      Куприянов Денис Юрьевич

      Юрист частного права

      Страница автора

      Читайте также: