Лидер трайба сбербанк кто такой

Обновлено: 24.04.2024

Рассказ о том, как устроена разработка в Сбербанке, и первый фоторепортаж из нового офиса.

Сбербанк существует на рынке уже 176 лет. В нём обслуживаются 140 млн физических лиц и 2 млн корпоративных клиентов. Компания представлена в 22 странах, в ней трудятся более 300 000 специалистов.

В банке продолжается масштабная реформа, одной из ключевых частей которой было переосмысление и изменение подхода к развитию продуктов. Изучив опыт иностранных финансовых институтов и успешных компаний Кремниевой долины, банк построил собственную модель работы, учитывающую основные принципы гибкой разработки Agile — в банке её называют Sbergile.

В отличие от технологических гигантов и финтех-компаний, Сбербанк не был компанией, функционирующей по принципам Agile, с самого начала. Однако мы продемонстрировали, что эту философию управления 21 века можно успешно внедрить. И пользоваться её преимуществами для компании и клиентов — независимо от количества работающих сотрудников.

Благодаря этому подходу мы значительно повысили скорость работы: например, путем сокращения времени вывода продукта на рынок до нескольких недель по сравнению с несколькими месяцами ранее. И смогли помочь нашим клиентам сохранить самый драгоценный ресурс — время.

С тех пор топ-менеджмент лидирует Agile-трансформацию, а Сбербанк стремится стать ИТ-компанией с банковской лицензией. Продуктовая линейка должна быстро адаптироваться под запросы рынка.

Важно понимать, что Agile — не самоцель для банка, а всего лишь актуальный для сегодняшнего времени способ достижения целей и сохранения конкурентоспособности перед резко растущим числом финтех-стартапов.

Наблюдательный совет Сбербанка утвердил стратегию до 2020 года, в которой указаны ключевые приоритеты развития. Среди них — лучший клиентский опыт и экосистема, технологическое лидерство и люди нового качества в эффективных командах.

Agile-трансформация в Сбербанке сконцентрирована в трех основных областях: удовлетворенность клиентов, продуктивность сотрудников и улучшение ключевых показателей: таких как время, необходимое для принятия решений, вывода продукта на рынок и поставки продукта клиентам.

Более 11 000 сотрудников, работающих в Sbergile, поделены на трайбы (от английского tribe — племя). Каждый трайб — это агломерация команд, объединенных вокруг какой-то общей бизнес-цели, например, развития карточных продуктов. И «карточные» в данном случае — условное обозначение, потому что в зону ответственности этого направления входят любые способы оплаты, включая эквайринг, смартфоны, NFC-кольца и другие. Цели каждого трайба вытекают из стратегии развития банка и формируются лидерами трайбов при участии топ-менеджмента банка.

Каждый квартал кураторы трайбов вместе с лидерами трайбов обсуждают цели на ближайшие три месяца. На этой же встрече лидеры трайбов синхронизируются между собой, обсуждают результаты предыдущего квартала и планы на следующий. После этого команды декомпозируют эти цели на конкретные задачи в бэклоге и делят на спринты (такт работы команды, в ходе которого создаётся новая версия продукта).

Примеры трайбов, в каждом из которых работает от сотни до нескольких сотен человек (сейчас более 20 трайбов): «Эквайринг и банковские карты», «Платежи и переводы», «Занять и сберегать» — названия говорят сами за себя, Digital business Platform — «Сбербанк Онлайн», веб- и мобильное приложение для различных устройств. Это одновременно и самостоятельные продукты, и канал для других продуктов.

Внедрение гибкой разработки — это непрекращающийся эксперимент. Разные трайбы находятся в разной стадии зрелости с точки зрения использования Agile-практик. Кто-то в стадии формирования и перехода, а кто-то уже полностью работает в логике Agile.

А команды, в свою очередь, из специалистов. В каждой команде работает от 9 до 12 человек, которые в разных пропорциях делятся на категории — бизнес и ИТ. Прямая коммуникация между ними сама по себе ускоряет работу.

Но объединение разработчиков и бизнеса — недостаточное условие для повышения скорости и качества разработки. Все сотрудники, переходящие на систему гибкой разработки, проходят обязательное обучение по специальной программе «Основы Sbergile», которую проводят Agile-коучи. После этого коучи запускают команды и сопровождают их в дальнейшем. На данный момент в Сбербанке на постоянной основе работают более 60 коучей.

Agile-коуч относительно новая профессия на рынке. В России не так много людей, которые имеют опыт работы в этой роли. Поэтому в банке работают коучи с разным бэкграундом. Кто-то в прошлом скрам-мастер, кто-то имеет большой опыт фасилитации и разработки. Есть специалисты, которые работали тренерами в Кремниевой долине, спецы с продуктовой экспертизой. Часть коучей — это сотрудники банка, которые прошли специальный отбор и переквалифицировались на этапе перехода в Agile.

Коучи помогают командам настраивать церемонии, поддерживать эффективность, двигаясь к своей цели, решать конфликты, обращать внимание на сильные и слабые стороны, замедляющие обстоятельства, определять, где болит и как это вылечить и так далее.

Команды могут отличаться друг от друга в зависимости от целей и продукта, но в целом все играют по одинаковым правилам. Эти правила — в том числе обязательные для всех команд церемонии — дисциплинируют и помогают командам двигаться быстрее:

Планирование спринта. Команда вместе с владельцем продукта расставляет приоритеты, формирует бэклог, чтобы через две недели показать результат.

Ежедневный стендап. Команда обсуждает планы на день. Каждый участник отвечает на три вопроса:

1. Что я делал вчера для достижения цели спринта?

2. Что я буду делать сегодня?

3. С какими проблемами и препятствиями я столкнулся?

Демонстрация. Презентация результатов двухнедельного спринта, на которой команда собирает независимую обратную связь по своему MVP (Minimum Viable Product — минимальный жизнеспособный продукт). На встрече присутствует лидер чаптера — человек, который контролирует работу специалистов одной области знаний в разных командах.

Продуктовая синхронизация. Синхронизация бэклогов команд (в том числе из разных трайбов), работающих над одним продуктом. Проходит не реже, чем один раз в спринт. Помогает обеспечить целостность продуктов и сроков.

Ретроспектива. Команда с помощью коуча анализирует действия и решает, что нужно поменять в работе, чтобы быть эффективнее и двигаться быстрее.

Portfolio marketplace. Синхронизация команд и выявление взаимозависимостей на уровне трайба. Присутствуют владельцы продуктов, лидер трайба, лидеры чаптеров, коучи.

Квартальный обзор результатов трайбов. Синхронизация между трайбами, расставление приоритетов. Встречаются лидеры трайбов, руководители ИТ- и бизнес-подразделений.

Поделить людей на трайбы, поставить цели и организовать встречи для проверки результата — это только первая часть работы. Сложнее и важнее — создать среду, в которой все участники процесса обогащают друг друга знаниями и проявляют инициативу.

У каждого трайба свои особенности — они как отдельные субкультуры. Организовывают свои мероприятия, ездят вместе в горы, путешествуют. Некоторые трайбы ежемесячно проводят тематические завтраки, например, «Кем я хотел быть в детстве». Это лишний повод пообщаться друг с другом и сблизиться.

Коммуникация строится не только линейно, то есть на уровне трайбов, но и между ними — люди объединяются в сообщества на почве личных и профессиональных интересов. Такие сообщества называются «гильдиями», где люди, помимо общего досуга, делятся знаниями и обсуждают общие задачи.

Ежедневно в офисе проходят митапы на разные темы: от дизайна до блокчейна. Их инициируют и проводят сами сотрудники.

Всё устроено так, чтобы люди как можно больше общались лично, обменивались знаниями, договаривались и быстрее принимали решения, а не тратили время на длинные совещания.

В офисе организовано множество мест под разные задачи: переговорки для быстрых разговоров стоя, места для концентрированной работы, коворкинги, многофункциональные зоны для церемоний. У лидеров трайба нет собственных кабинетов — все они сидят вместе с командами.

Sbergile — это фреймворк для разработки и поддержки продуктов в Сбербанке, основанный на ценностях гибких подходов к разработке продукта.

Трайб — группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определенного продукта или бизнес-цели, и отвечающая за бизнес-результат.

Команда — кроссфункциональная, совместно работающая группа специалистов, обладающая всеми навыками, инструментами и полномочиями для самостоятельной разработки продукта.

Чаптер — группа специалистов одной области компетенций.

Владелец продукта — участник команды, отвечающий за выпуск продукта, соответствующего потребностям клиента, для достижения целей банка, возложенных на трайб. Определяет и приоритизирует требования в бэклоге команды, а также принимает требования (истории) как выполненные.

Участник команды — специалист, непосредственно участвующий в создании продукта команды в пределах своих компетенций.

Лидер трайба — сотрудник, отвечающий за управление продуктом или группой продуктов и достижение бизнес-целей этого трайба. Отвечает за ключевые показатели эффективности трайба в зависимости от его задач (например, P&L, NPS, доля рынка, надежность систем (uptime, количество инцидентов) и так далее).

Agile-коуч — сотрудник, отвечающий за развитие Agile-подхода в организации. Помогает командам проводить церемонии, устранять возникающие препятствия и решать межличностные и методологические конфликты.

Бэклог команды — приоритизированный владельцем продукта перечень всех требований к стриму трайба или программы, переданных в команду либо созданных внутри нее.

Спринт — такт работы команды, в ходе которого создаётся новая версия продукта. Жёстко фиксирован по времени в одну либо в две недели.

Релиз — выпуск готовой версии продуктов трайба.

Minimum Viable Product — минимальная первая версия продукта либо новой крупной функциональности в нём, внедряемая для ранней обратной связи от клиентов.

Сбербанк работает по Agile. Точнее по Sbergile. Но даже опытные специалисты не всегда улавливают разницу, а новички вообще склонны впадать в ступор. Мы попросили Agile-коучей Сбербанка Анну Родионову и Максима Зотова на пальцах объяснить, что все это значит и зачем нужно.

Много лет сфера IT спокойно жила без Agile. Но со временем программ стало больше, кодовые базы сложнее, пользователи избирательнее, а мир стал меняться так быстро, что цикл разработки в несколько лет перестал быть актуальным. Поэтому в 2001 году был принят манифест гибкой разработки. Он описывает ценности и принципы, которыми руководствуются команды и люди в своей работе.

Agile не включает методов, советов, описаний или точно определенных процессов и ролей. В Agile-манифесте всего 4 ценности и 12 принципов.

Ценности звучат так:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

То есть, не отрицая важности того, что написано в каждом пункте справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева. Например, последняя ценность о готовности к изменениям не означает, что нужно работать по принципу «на месте разберусь» и не планировать вовсе. Agile не про хаос. Просто при первоначальном планировании большого проекта сложно учесть всю нюансы и непредвиденные обстоятельства. И Agile за то, чтобы вносить адекватные изменения в план, а не просто следовать «духу и букве» плана любой ценой.

C Agile немного разобрались. Теперь давайте о Sbergile.

Для работы команды нужны организационные рамки и описание процесса работы. Для совместной работы нескольких команд должны быть договоренности внутри команд и правила взаимодействия с другими командами. Для большой организации таких договоренностей должно быть ещё больше. Эти наборы договоренностей можно назвать фреймворком.

В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов.

То есть фреймворк — это свод правил, договоренностей и методик, по которым взаимодействуют люди и команды. В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов. Но каждый шаг они не описывают — иначе получился бы многотомник вроде Оксфордского словаря.

Agile-трансформация Сбербанка — одна из самых масштабных в мире, и она была постепенной. В 2016 году первые 600 человек начали работать по Agile. Специально для Сбербанка был разработан свой фреймворк работы — Sbergile. Он основывается на ценностях и принципах Agile, дополненных правилами, которые описывают основные моменты взаимодействия, синхронизации и сотрудничества.

За основу был взят известный фреймворк работы команды — Scrum. О нем мы расскажем в следующий раз, пока можно посмотреть описание.

Суть в том, что каждая команда работает над своим продуктом и старается сделать всю связанную с ним работу сама. Команды объединяются в трайбы, которые отвечают за свою область бизнеса, например, call-центр. Трайбы, в свою очередь объединяются в блоки, например, розничный. А они, в свою очередь, вместе и территориальными подразделениями образуют Сбербанк.

Фреймворк Sbergile развивается с учетом пожеланий сотрудников и отражает изменения в банке, в мире, технологиях и на рынке. С 2016 года количество сотрудников, работающих в соответствии с Agile-принципами, выросло с 600 человек до 25 000. Это позволяет банку выпускать продукты быстрее, делать их более клиентоориентированными и быть хорошим работодателем.

Отметим еще, что Sbergile используется только для изменений в существующих продуктах и создания новых. А территориальные подразделения работают по стандартным процессам с существующими продуктами.

И ещё раз коротко: Agile — это общие рекомендации, Sbergile — конкретные правила, основывающиеся на этих рекомендациях.

Рейтинг компаний, откуда «хантят белых воротничков» — офисных сотрудников, которые занимаются интеллектуальной работой.

Сейчас «в ИТ и диджитализацию» идут компании из агросектора, промышленности, производства и госслужб, где рекрутеры ничего не знают о рынке, объясняет Владимирская. Они знают несколько организаций, которые постоянно на слуху — так создаётся «индекс желаемости», пояснила она.

Исследование основано на данных двух проектов Владимирской: «Лаборатории карьеры» и сервисе для рассылок с вакансиями Facancy. Рассылку читает больше 60 тысяч человек. В вакансиях работодатели могут указать, люди из каких индустрий и компаний им интересны. Также Владимирская лично консультирует кандидатов и работодателей.

Она проанализировала 1174 источника — вакансий и личных запросов.

Я понимаю неполноценность выборки для этого исследования: я брала только сегмент «белых воротничков» и могла использовать только данные из Facancy и «Лаборатории карьеры». Очевидно, что это неполные данные. Но мне показалось, что даже в таком усеченном виде они крайне полезны для компаний и кандидатов.

Владимирская подсчитала, какая часть запросов включает в себя определённую компанию:

«Яндекс» — 64%.
«Большая четвёрка» аудиторских и консалтинговых компаний: Deloitte, PwC, Ernst & Young и KPMG — 31%.
X5 Retail Group — 26%.
«Тинькофф» — 11%.
«Мегафон» — 11%.

Кроме того, на рынке слились понятия «большой четвёрки» и «большой тройки» (консалтинговые компании McKinsey, BCG, Bain). Например, наниматели часто просят специалиста из «большой четвёрки», а затем показывают кандидатов из «тройки».

«Для российского потребителя это все слилось в один большой дорогой консалтинг», — заключила основательница «Лаборатории карьеры».

Есть и «негативные запросы»: некоторые работодатели не хотят брать офисных сотрудников из определённых компаний или сфер.

79% работодателей не хотят нанимать кандидатов из госорганов, «особенно из налоговой».
52% — из «Сбера».
39% — из «Газпрома».

Специалистов после госслужбы чаще всего опасается растущий бизнес. «Боятся, что кандидаты притащат за собой хвост проверок», — говорит Владимирская.

Кандидатов из «Сбера» работодатели считают «крайне переплаченными и лишенными за годы работы там любой инициативности».

«Сбер» покупает очень дорого и внутри платит так же. В результате сейчас очень часто звучит фраза: «Даже не показывайте мне людей из "Сбера"». Не потому что люди плохие, а потому что «дорогие». Работодатель мог бы и потянуть одного такого человека, но тогда другие сотрудники могут возмутиться из-за разницы в зарплате.

По итогам рейтинга рекрутер сделала следующие выводы:

Кандидаты из «желанных» компаний могут «продаться быстрее и дороже», чем средний кандидат по рынку.
Для «желанных» компаний стоимость привлечения высококомпетентного специалиста не ниже, но выбор больше.
Нагрузка на фонд оплаты труда для этих компаний не меньше, но в критические моменты она может быть значительно снижена без большого оттока специалистов.
Кандидатов из «нежеланных компаний» собеседуют реже.
Таким специалистам надо будет показывать навыки и опыт выше, чем кандидатам из желанных компаний, чтобы преодолеть начальное недоверие.

Если обобщить полученные данные, то идеальным «белым воротничком» будет человек с опытом работы в международной компании в прошлом, который затем перешёл в «очень крупный» российский бизнес, рассказала Владимирская. Ещё лучше, если российская компания выходила на биржу, добавила она.

Другой вопрос, что этот идеальный кандидат в эту компанию не пойдёт. Ему это не нужно. У него скорее всего есть опционы после IPO. И его уже не интересует работа по найму, если речь не идёт об интересной ему задаче. Он скорее всего ищет свое дело или хочет присоединиться к стартапу и создать новую «историю успеха».

То есть выводы из заметки - Сбер платит более чем хорошо и человека оттуда перетащить денег не хватит, а Яндекс - маловато и работники из него перетаскиваются радостно и недорого?

и это в том числе, и это тоже показатель - сбер не зарабатывает этих денег, люди оттуда тоже в некотором смысле "фантазеры" насчет реальности. а яндекс зарабатывает и знает им цену, и люди оттуда с нормальным практическим опытом

Как бы хорошо Сбер ни платил, оттуда вполне бодрый поток соискателей. Говорю как экс-яндексоид с 7 летним стажем.
Внезапно, большая зп — это не предел мечтаний.

Два года назад искал работу программистом. Ходил по собеседованиям, в том числе в Сбер и Яндекс.

Собеседование в Сбер проходило следующим образом: организационное собеседование —> тестовое домашнее задание —> техническое собеседование —> анкета для СБ. В итоге, потребовали, чтобы я закрыл юр лицо, перед трудоустройством к ним.

Собеседование в Яндекс проходило след образом: организационное —> техническое общее —> второе организационное —> техническое собеседование на знание архитектур микроконтроллеров —> собеседование на решение задач по программированию на бумажке. В итоге предложили на 50к ниже запрошенной суммы и ниже среднего по рынку.

В общем, обе компании мнят себя Российским faang и хантят разработчиков за копейки ради заветной строчки в трудовой книжке.

Где вы работу себе в итоге нашли? И получаете ли "среднюю по рынку"?
Из вашего гонора видно, что в Яндексе вас оценили просто ниже желаемого вами уровня.

А вы думаете в FAANG вас взяли бы?

Это норма для банков.

Что за анкета для СБ?

сколько предложили-то? а то тыща комментариев в теме и ни одной суммы :)

Ну хз. Я почти 5 лет работаю в Сбере и меня все устраивает. Достойный уровень оплаты труда + премия годовая. Но лично мне очень нравится свобода выбора: Сбер огромный и ты сам можешь найти себе классный проект внутри Сбера. По внутренним регламентам если Сотрудник хочет перейти внутри Сбера, то он должен уведомить об этом своего текущего Руководителя и отработать по согласованию не более 1 месяца (передать дела), а дальше переходит на новую должность. В реальности: появился какой-то классный проект например в SberDevice, прошел собеседование, поговорил с Руководителем, перевелся в новый Проект. О, новый классный Проект в СберИнвестор, собеседование, месяц и ты там. В Сбере максимально заинтересованы в том, чтобы сотрудники оставались внутри и для этого здесь все условия. Это очень круто: ты сам выбираешь, чем хочешь заниматься.

Ничего удивительного- кому нужен белый воротничок из убыточной компании, типа Сбера. Быстрее возьмут кандидата из компании которая в плюсе и развивается.

Коммент из параллельной вселенной

От себя добавлю, что выходцев с госслужбы обходят стороной далеко не из-за возможного хвоста проверок, а банально потому что эти люди не умеют работать. По сравнению с сотрудниками из коммерческой сферы, они крайне непродуктивны и неэффективны. Они привыкли годами сидеть на работе с 8 до 17, жуя сопли и делая за неделю столько, столько в бизнесе делается за день. Кроме того, для них являются нормой токсичные рабочие отношения и совсем нет командности.

Во первых не знаете чего не говорите. Во вторых работники гос. контор и гос. служащие это разные категории лиц (одни по ТК РФ работают, другие нет). В третьих я на гос. службе (в гос.органе) 7 лет и я ниразу в 6 вечера не уходил с работы, всегда завалом её, работы полно и командность есть, при этом получаем меньше чем в коммерции. Полно судов к которым надо готовиться и ездить по которым надо, проверять акты и решения проверок, писать заключения, осуществлять проверку нижестоящих органов согласовывать им документы, привлекать должностных лиц/организации по КоАП и всё это ежедневно в большом количестве. Так что не говорите чего не знаете.

Добавлю свои 5 коп о службе. Есть целые отделы и управления где никто не работает. Например всякие туризмы, экологии, дизайны и торговли их вообще можно по 95% сокращать.
Есть реально жесткие места где абы кто не задержится, например комуналка (самая сложная часть в местном самоуправлении) имущественные отношения, архитектуры. Краевые и федеральные министерства это просто буквоеды с ними нечего связываться.
Федералы которые на проверках (инспектора) межрегиональные и по субъекту обычно грамотные специалисты.
Местные часто не очень.
На госслужбе даже если ты не коррупционер, над тобой постоянно угроза уголовки. Проверяющие постоянно чем то угрожают, а возможности защиты ограничены. В бизнесе намного спокойнее стрессы не так опасны ( берем наемных сотрудников) в частных компаниях моими начальниками бывшие высококачественные сотрудники мвд по фед округу не являлись, такого просто на хер не пошлешь ( слать надо технично).
Везде свои заморочки и к сожалению престиж госслужбы не очень высок.

Я работала и в Сбере и на Госслужбе - что то - фигово, что это - фигово. Везде Гестапо. Заставляют голосовать, работать внеурочно бесплатно. И т.д и т.п.

Если нет опционов, то с чего бы человеку бесплатно раздавать свое время.

ну конечно лучше из Яндекса, так как он давно уже платит ниже рынка, и это большая честь поработать в русском гугле, по мнению компании, что на самом деле полная х*йня

Теперь понятно, почему у Яндекса все поделки обладают "интуитивно понятным" интерфейсом.

И ещё полно внутренних инструментов,которые не нужны рынку (мне так кажется)

Самое практическое и конкретное выступление было у Наталии Даниленко, начальника управления по работе с персоналом Сбербанк Технологии. О нем и напишу. Ибо масштаб сберджайлизации абсолютно уникален для России: сейчас в agile-периметре уже более 11000 сотрудников группы компаний Сбербанк, из них более 6000 - это сотрудники ИТ-компании, в которой Наталия является руководителем HR-службы.

Agile-технологии в Сбере за год слегка трансформировались и приобрели свой формат, поэтому его называют Sbergile:)

КАК ЭДЖАЙЛ ЖИВЕТ В СБЕРБАНКЕ

Манифест - манифестом, его уже все выучили:)
А вот конкретные цели. Чего в компании хотели достичь:

Организационная единица - это команда. Объединена она по способности создать продукт. Команда в Sbergile - постоянная команда. В отличие от Scrum. Ее не распускают. Она отвечает за созданный продукт, совершенствует его в течение всей его жизни.
Важно, что в команде все со всеми общаются лично каждый день.

Представляете, 1300 команд? 10 тысяч человек? Масштаб вызывает уважение. А представляете, какую гигантскую работу пришлось провести, чтобы это стало возможным? Вот лишь четыре задачи трансформации. Каждая огромна, трудозатратна и с точки зрения перестройки крайне непроста. И самое сложное здесь - это культурная трансформация людей и компании.

Разумеется, возникает вопрос: при размывании роли руководителей как оно все управляется? И что сказали боссы, которых лишили должностей и званий? Сняли, так сказать, погоны? Отвечу сначала на второй вопрос. Разговоров пришлось провести много. Но теперь в подразделениях Сбербанка, перешедших в agile, больше нет отделов, управлений и департаментов в штатном расписании. Бывшие начальники отделов, управлений, департаментов теперь на экспертных должностях без подчиненных. Трайб - это организационный "мешок" в котором нет больше иерархической структуры и начальников.
Кстати, никто из них не уволился! В отличие от, к примеру, переходящего на холакратию Zappos, который потерял 50% своих менеджеров, не согласных с таким поворотом:)

УПРАВЛЕНИЕ В СБЕРДЖАЙЛ

Как выглядит управлениие в Сберджайл.
Agile - структура виртуальная. А так все сотрудники числятся на единой должности ИТ-инженер с широкими обязанностями.
А роль руководителя размыта между разными людьми и держится на четырех ключевых фигурах. Ну потому что, согласитесь, не может быть одного руководителя над девятью разными профессиями, собранными в одной команде.

1. Владелец продукта.

С ним все более-менее просто. Сложно только, что это роль, а не должность:) Часто воспринимается как руководитель – сложно перестроиться с иерархической культуры. Хотя Владелец продукта может получать меньше участника команды.
Опыт пребывания Владельцем продукта полезен всем, но не всем комфортен.

2 и 3. Лидер чаптера и Лидер компетенции

Лидер чаптера - это такой играющий тренер. У него 7 человек. На 50% он является лидером чаптера, а на 50% занимается развитием других. Например, у него 15-летний опыт работы с кредитными картами. Он и создает с командой продукт, и развивает сотрудников в других командах, кто тоже занимается кредитеыми картами.

Лидер области компетенций, к примеру, мастер 80-го уровня в IOS, занимается только развитием этой техкомпетенции у 24 сотрудников, за которых он отвечает. Грубо говоря, учит писать и проверяет их IOS-коды.

4. Agile-коуч

От скрам-мастеров Сбер отказался и передал их роль agile-коучам. Они ребята очень загруженные, коучат по 3-4 команды. Развивают ценностно (в сторону agile) и помогают понять и реализовать потенциал каждого сотрудника.

Кто же принимает решения и несет ответственность?
Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие.
Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.

ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ В СБЕРДЖАЙЛ

Что является обязательным условием развития? Стимул развиваться, объективная оценка и постоянная обратная связь.
Про развитие по всем фронтам уже написала выше. И бизнес-компетенции тебе развивают, и технические, и человеческие.
Так же происходит и оценка: с разных сторон, разными людьми.

владелец продукта смотрит на него с позиции создания самого продукта - качества и сроков,
лидер компетенции - на его технические компетенции,
аgile-коуч отвечает за его развитие в эджайл, его роли в команде, его потенциала.

ПРЕМИРОВАНИЕ

До недавнего времени, а именно до октября этого года, в Сбербанке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что в понимании Наталии (я, кстати, тоже очень поддерживаю) материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются "обмануть систему" или "прогнуться" под нее, убивая инновации, риск и творчество.

В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия. Это очень верно. Айтишники не премиями мотивируются.

Кстати, если вы хотите научиться разрабатывать эффективные схемы оплаты, в том числе для айтишников, добро пожаловать к нам на курс Менеджер по компенсациям и льготам.

Ну и в заключении плюсы и минусы.

ПЛЮСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ

МИНУСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ

В конце Наталия пригласила всех желающих на экскурсию по Сберджайлу, которая состоится в декабре в офисе на Кутузовском. Следите за нашими анонсами!

В декабре 2020 мы провели Sbergile Talks (да, давно это было), нашу первую онлайн-конференцию про Agile в Сбере. Три потока, 31 доклад, спикеры из крупнейших отечественных и иностранных компаний, которые так или иначе связаны с Agile. Нас слушало порядка 10 тысяч человек. Я хочу пробежаться по основным моментам и рассказать, что же там было.

Давно не секрет, что Сбер провёл одно из самых масштабных Agile-преобразований в мире. Об этом неоднократно рассказывали топ-менеджеры в различных СМИ. Итак, что важного в Сбере произошло за эти четыре года? Мы радикально ускорились. А скорость — это один из ключевых факторов развития для Сбера. И он жизненно необходим технологическим компаниям для успешного достижения поставленных целей. Особенно таким крупным компаниям, как наша. И да, Agile действительно ускоряет разработку продукта и даёт возможность компании быть в целом гибче. Поэтому многие так или иначе пытаются внедрить похожие практики у себя, но не у всех получается успешно. Мы и другие игроки рынка каждый год открыто рассказываем о возможных ошибках, накопленном опыте и практических примерах изменений.

Так почему же Agile так интересен российскому рынку?

Agile в России

Ещё пять-семь лет назад в России следовали ценностям, озвученным в Agile-манифесте, в основном ИТ-компании. Перестраивать mindset, тем более в крупных организациях, как наша, никто не спешил.

Тогда решения в Сбербанке принимались медленно, а ИТ-архитектура была монолитной. Это абсолютно нормально для компаний такого размера. И это не российский подход или какие-то особенности менталитета: плюс-минус так выглядят крупные игроки в большинстве отраслей экономики во всём мире. При этом Сбербанк был коммерчески успешным банком.

Но, чтобы стать успешным ИТ-игроком и конкурировать не только с банками, но и с международными технологическими гигантами, необходимо было ускориться. Поиск инструментов и подходов, которые бы помогли достичь столь амбициозной цели, привёл нас к Agile.

По нашему мнению, Agile — это работающие практики, которые способны запустить процесс изменений в компании. А в бизнесе успешны те компании, которые готовы меняться и подстраиваться под запросы рынка.

Где смотреть доклады?

Какие доклады стоит посмотреть и почему?

В направлении «Организация» — взгляд бизнеса на управление в целом.

«Продуктовый офис. Как запустить конвейер проверки гипотез» — рассказывает Илья Забелин, управляющий директор, руководитель Продуктового офиса Сбера. Он более десяти лет (из них пять лет в Яндексе) занимается созданием, запуском и развитием своих и корпоративных продуктов в eНealth, ЕdТech, FinТech, E-СОМ. Илья показывает и рассказывает, как очень быстро проверять множество гипотез и как выстроить процессы в компании, способствующие этому.
«Выстраивание системы управления клиентским опытом» — на примере корпоративных клиентов рассказывается о том, как искали причины возможного недовольства, потребительские инсайты и вообще оценивали качество.
И очень практически-полезный доклад «Встраивание CX-исследований в жизненный цикл продукта» — если у вас ещё такого нет, то стоит присмотреться, это практический опыт.
«Обучение Agile для лидеров» — если у вас в планах создать эффективную команду и управлять ею, а времени совсем в обрез. Денис Тучин, Agile-коуч, который вместе со своей командой обучил более 500 руководителей разного уровня, в деталях рассказывает, как организовать процесс, следить за ним по целям в Jira, как снизить time-to-market, не снижая или даже повышая качество продуктов.
«Детство. Отрочество. Юность Agile-команды» — полезный доклад для молодых команд, неофитов Agile, джуниор-продактов. Ребята рассказывают, как разбирались с операционным процессом. По ходу можно сравнить реальный опыт с теорией, избежать ошибок, подсмотрев чужие, узнать, что всё, происходящее с вами, уже кто-то пережил. И выдохнуть.
«4 шага к эффективности команд» — никакой воды, только чистая польза. Рассказывается, как эффективно провести Agile-трансформацию в компании. С чего начать и как довести до конца. Если коротко — ускорить поставку, добавить гибкости, выстроить приоритизацию через оценку, мониторить метрики.
«СберБизнес. Как мы поменяли управление командами и сократили энтропию» — тут подробно говорится о «капитанской» модели изменений Коттера, а самое главное — как её применять на практике. И ещё про то, как увеличить эффективность и результативность системы и дать ей возможность масштабироваться.
«B2B Digital. Лицом к клиенту» — здесь можно найти ответ на вопрос «Как пройти путь от продукта к клиенту?», начиная с фич, вывода в ПРОМ и заканчивая метрическим целеполаганием и влиянием на клиентский опыт.
«Взлетают метрики, команда растёт втрое. Всё это — за один год. Как не сойти с ума продакту?» — о том, как перестать работать без чёткой организации производственного процесса и научиться делегировать. Будут нужны дежурный спринта и дежурный релиза.
«С ресурсами любой может: запуск продукта без необходимых средств, времени и плана» — история про правильную аналитику и оптимизацию приоритетов, ведущую в итоге к максимально быстрому выходу на MVP и его тестированию.

«Школа Scrum-мастеров как элемент матрицы развития Scrum-мастера» — про то, как создавать внутри компании специалистов, которые «подружат» разработку и бизнес. Как разрешать конфликт, когда бизнес хочет продукт здесь и сейчас, а разработка хочет делать это правильно. И те же самые Scrum-мастера выступают не только посредниками между командами и заказчиками, но и помогают командам быть эффективнее.
«Как команда «Критические заболевания» тестирование в два раза ускорила» — история изменений в процессе релиза, которые позволили за одну итерацию проходиться по основным болевым точкам.
«Перезагрузка сознания legacy-команд» — это боль почти каждого в финансовой сфере, тем более с долгой историей.
«Будни Scrum-мастера или как зажечь сердце команды без жертв» — Дарья Михеинко, лидер направления, Scrum-мастер, аналитик, рассказывает, про то, как важно настроить свой энергетический баланс, чтобы замотивировать команду. Как избежать рутины и максимально эффективно помогать команде, не выгорая.
«Разделяй и властвуй. Опыт создания продуктов в малых группах разработки» — на своем примере ребята доказывают, как за два года можно пройти от двух поставок в ПРОМ до 47, выполнения более 100 задач и ускорения Т2М в 1,5 раза.
«Развитие Scrum-мастеров после Школы Scrum-мастеров» — история о том, как вдвоём можно развивать 50 Scrum-мастеров и что из этого получается. Для Scrum-мастеров есть школа СМ, профессиональное сообщество СМ, гильдии СМ, конференция СМ, чаты для СМ. Так что без помощи не останетесь.
«Как Scrum-мастер перевернул тестирование в команде с ног на голову» — реальные ситуации и новые командные практики.
«Ускоряем процесс разработки по максимуму» — ребята научились выпускать больше релизов — от 32 до 55 за год, сократили время от завершения тестирования до внедрения в ПРОМ.
«Пройти путь Scrum-мастера без ошибок. Лайфхаки» — о вопросах, которые себе должен задавать хороший Scrum-мастер. «Давайте спросим команду» — один из ключевых.
«Результативность продуктовой команды. Есть ли прогресс?» — roadmap от усовершенствования системы оценки задач и планирования спринтов до количественного представления результативности участников команды. Путь от оформления описания и пошаговой инструкции с примерами в Confluence до оптимизации и усовершенствования.

Интерес к конференции в целом и поток вопросов к каждому спикеру подтвердили, что рынок готов к изменениям. Мы уверены, что профильному сообществу необходимо иметь возможность общаться и обмениваться опытом, дискутировать и отстаивать свою точку зрения. 16 марта команда трансформации Сбера запускает новый проект — Agile-дебаты. На первой встрече «диванные» эксперты обсудят, что лучше: выделенный Scrum-мастер или совмещающий? Должен ли владелец продукта руководить командой? Эволюция в Agile-трансформации лучше революции? Присоединяйся и выбери свою сторону. Да пребудет с нами истина!

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: