Лин лаборатория сбербанк что это
Обновлено: 24.04.2024
Развитие рыночной экономики в России сопровождалось достаточно успешным развитием банковского сектора, в котором росли объемы, доходы и прибыль. Однако, согласно исследованию, проведенному международной консалтинговой компанией McKinsey & Company и McKinsey Global Institute в 2009 году, результаты которого были опубликованы под заголовком «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», производительность труда в розничном банковском секторе России составляет лишь 23% от уровня США. При этом главными причинами являются неэффективная организация труда и недостаточный уровень распространения электронных каналов. Неэффективной организацией труда объясняются 52% отставание в производительности от уровня США. Подавляющее большинство банковских процессов в России требует гораздо больше времени и труда. Так, на снятие наличных в отделении в России уходит в пять раз больше времени, на пополнение вклада - в два раза больше времени, чем в США. И причин для этого много:
- избыточное регулирование банковской системы;
- специфичное регламентирование банковской деятельности со стороны ЦБ России, увеличивающее затраты;
- фрагментированная структура сектора;
- неразвитость IT-технологий;
- низкая эффективность труда [1].
Банковский сектор в нашей стране в последние годы активно развивается, растет конкуренция: если раньше в некоторых регионах был представлен только Сбербанк, то сегодня и другие банки открывают свои филиалы по всей стране. При этом существуют вызовы и угрозы для банков: - макроэкономическая ситуация;- усиление конкуренции; - долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций;- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам. Кроме того серьезной проблемой являются внутренние недостатки: - низкая эффективность использования сбытовой сети и клиентской базы; - низкое качество обслуживания клиентов; - низкий уровень производительности труда; - низкоэффективные и затратные системы управления рисками; - слабая корпоративная культура. Основная проблема Сбербанка основана на его же главном конкурентном преимуществе - гигантском масштабе бизнеса.
Все это говорит о единственном пути развития - модернизация. Поэтому в 2008 году принято решение о внедрении концепции «бережливое производство» в Сбербанке под названием Производственная Система Сбербанка (ПСС), стратегическая цель которой, создать самый эффективный в России и удобный для работы банк. Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы LEAN-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. Она позволяет существенно повысить производительность труда за счет устранения потерь.
Если говорить о российских банках, то явно видно, что в последнее время они повернулись лицом к клиенту. Каждый отечественный банк старается максимально удовлетворить запросы клиента. Поэтому первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть.
Цель внедрения: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника; высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж. Это объясняется тем, что розничная сеть покрывает 20 000 подразделений, является лицом Банка для наибольшей клиентской базы, позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка.
Первыми измениться и научиться максимально эффективно использовать свое время и ресурсы попробовали сотрудники Автозаводского отделения №6056 Сбербанка России (Нижний Новгород) и Царицынского отделения №7978 Сбербанка России (Москва). За 6 месяцев ПСС показала следующие результаты: вдвое сократилось время ожидания в очереди, сгладили пиковые «наплывы» клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократили время совершения операций. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.
Пилотное внедрение ПСС продемонстрировало возможности для оптимизации работы сотрудников Сбербанка. В частности, высвободились штатные единицы для введения должности администратора зала без увеличения штата, появилась возможность уделить больше внимания клиентам и стимулировать продажи.
Однако гораздо важнее то, что ПСС—это система постоянного совершенствования стиля и методов работы и требует вовлечения всех сотрудников Банка без исключения. В 2010 году был завершен этап внедрения ПСС в розничной сети и в подразделениях, работающих с малым бизнесом, а также бухгалтерских подразделениях, службе внутреннего контроля, информационных технологиях, начался процесс ее интеграции в другие сферы деятельности Сбербанка. Первые результаты внедрения показывают высокую эффективность системы. Практически во всех подразделениях производительность труда выросла на 20 - 30%.
В 2011 году началось внедрение новой усовершенствованной версии ПСС — ПСС 2.0, ориентированной на оптимизацию внутрибанковских процессов, за счет организации и более тесной работы с «внутренними» клиентами обеспечивающих подразделений Банка. Главным фактором обеспечения стабильного роста на финансовом рынке стало внедрение инноваций и новейших разработок. Краудсорсинг - инновационный метод решения сложных задач, основанный на использовании «коллективного разума» и современных технологий и активно применяемый Сбербанком. Сбербанк начал применять краудсорсинговые технологии с 2009 года, когда была создана «Биржа идей» - внутрикорпоративная система работы с инновациями. В августе 2012 года состоялся запуск новой, постоянно действующей краудсорсинговой площадки Сбербанка - Сбербанк-Краудсорсинг. На сегодняшней день это крупнейший в России проект в этой области. Система распределенного интеллекта в Сбербанке включает в себя рабочие группы, лин-лаборатории (центры для проработки задач по оптимизации процессов), профессиональные сообщества и в конечном итоге стремится охватить всех сотрудников банка. С начала реализации участники системы распределенного интеллекта подали 175 000 инициатив по совершенствованию работы банка, экономический эффект от которых превысил 50 миллиардов рублей.
В процессе внедрения ПСС возникли ошибки и просчеты:
- Многие руководители подразделений рассматривают ПСС как способ сокращения численности персонала;
- Введенная система депремирования , губительно влияет на мотивацию сотрудников;
- Зачастую реализация ПСС воспринимается коллективом как дополнительная нагрузка;
- Не полностью сформулировано однозначное понимание, что такое ПСС у всех сотрудников банка;
- Успех реализации в значительной мере зависит от усилий центральной команды;
- Разработаны СОП (стандартные операционные процедуры) для всех оптимизированных процессов, которые описывает наиболее эффективный способ выполнения задачи или процесса. Однако на некоторых операциях увеличилось количество оформляемых документов.
Дальнейшее развитие Производственной системы Сбербанка с учетом проблем и просчетов позволит повысить эффективность деятельности и стать действительно самым передовым банком страны.
Список использованных источников
О.А. Лузгина, И.О. Скороходова, И.В. Никифорова
ФГБОУ ВПО « Пензенский государственный университет»
PROIZVOSTVENNAYA SYSTEM SBERBANKA (PSS) - KONCEP-CIYA
O.A. Luzgina, I.O. Skorohodova, I.V. Nikiforova
Penza State University, Penza, Russia
The Considered problems to efficiency of the use resource in bank sphere, explored possibilities of the introduction to concepts "economical production", as well as methods and instruments, allowing obtain the stable position to credit organization in bank sphere.
ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор - директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.
НБЖ: Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?
Ю. АЙЗУП: Производственная система Сбербанка (ПСС) - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС - это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях. Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы. В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.
НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?
Ю. АЙЗУП: С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях - это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.
НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?
Ю. АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.
Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.
НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?
Ю. АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.
НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?
Ю. АЙЗУП: Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» - сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.
В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает - подать идею, желтая - обсудить на форуме, красная - пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.
НБЖ: Насколько дорогостоящий проект - ПСС?
Ю. АЙЗУП: Реализация ПСС, безусловно, требует затрат - например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5–10 раз.
НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?
Ю. АЙЗУП: Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.
НБЖ: В чем философия ПСС?
Ю. АЙЗУП: В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС - это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе - это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта - ключевой критерий успеха.
Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы - в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.
У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.
НБЖ: Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию - это не так просто?
Ю. АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.
2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.
НБЖ: Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?
Ю. АЙЗУП: Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж - офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.
Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия - и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.
НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?
Ю. АЙЗУП: ЛИН-лаборатория - это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.
Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.
ЛИН-лаборатория - это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.
В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.
НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?
Ю. АЙЗУП: Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» - это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, - в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.
Метод «научного стыка» с лучшими рационализаторскими идеями и практическим анализом банковских продуктов и услуг ежедневно в своей работе применяют сотрудники особого подразделения Сбера – Лин-Лаборатории*, сообщает пресс-служба банка.
Специалисты Лин-Лаборатории первыми узнают о новых продуктах и сервисах Сбера, тестируют и вносят свои предложения по улучшению качества. Задачами исследовательского подразделения Байкальского банка являются пилотирование новых рабочих процессов и анализ результатов перед запуском в промышленную эксплуатацию, отработка тестовых операций банковского обслуживания для организации максимально-комфортного и рационального обслуживания клиентов. По итогам 2021 года Лин-Лабораторией Байкальского банка Сбербанка было проведено более 190 исследований (в 2019 году — 126, в 2020 году — 150).
Александр Абрамкин, председатель Байкальского банка Сбербанка:
— Важнейшая часть бережливых технологий – постоянные улучшения бизнес-процессов. И научный подход в тесной связке с практиками всех процессов — залог успеха, конечной целью которого является комфорт человека, действенная помощь и реакция на его жизненный запрос. Именно так сегодня работает Сбер и в развитии большой и эффективной экосистемы огромную роль играют именно Лин-Лаборатории. У нас ведется приём предложений от сотрудников, их идеи по улучшению процессов особенно приветствуются. Процесс трансформации и изменений, запущенный больше десятилетия назад, сегодня в Сбере продолжается. Но одно остаётся неизменным – внимательное отношение к стыку между принятием решения и его экспертизой в территориях. В День Науки мы поздравляем всех представителей этого сообщества, всех, кто выдвигает прогрессивные идеи, их внедряет, тестирует и «шлифует». Мир меняется, и мы вместе с ним.
С 2010 года в Сбербанке действует сайт «Биржа идей» — для массового и структурированного приёма от сотрудников рационализаторских предложений. В 2020 году на данной площадке был отработан 91 проект, в 2021 году – 143. Во время их тестирования сотрудниками Сбербанка были поданы так называемые улучшающие предложения: в 2020 году – 16 142, в 2021 году – 9 156.
Татьяна Басова, директор Управления производственных систем и процессов Байкальского банка:
— Сбербанк имеет в настоящее время обязательную практику — перед любым массовым производственным нововведением его сначала тестируют на так называемых малых масштабах – «пилотируют». Меняется ведь не только формат работы Сбера с клиентами — в виде новых продуктов или предложений, банк меняет и сам процесс организации работы сотрудников. Все помнят, каким был Сбер еще лет 10 назад, и какой он сейчас — это результат системной работы во всех направлениях. С помощью рационализаторского и научного подхода Лин-Лаборатории Сбер получает «пищу» для генерирования дальнейших преобразований, а главное — сложно описанные в инструкциях действия сотрудников теперь преобразуются в наглядные схемы процессов и вдумчиво анализируются.
*Лин (от англицизма «Lean-технологии») — бережливые технологии, с использованием которых бизнес-процессы рачительно очищаются от неэффективных затрат финансов, потерь времени и человеческого ресурса сотрудников.
Обращаем Ваше внимание, что в соответствии с Федеральным законом N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» в организациях, осуществляющих образовательную деятельность, организовывается обучение и воспитание обучающихся с ОВЗ как совместно с другими обучающимися, так и в отдельных классах или группах.
«ХАССП — вся правда. Как не отравить школьника за завтраком или обедом?»
Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику
Курс повышения квалификации
Актуальные вопросы трудового законодательства и охраны труда в образовательной организации
Курс повышения квалификации
Охрана труда
Курс повышения квалификации
Специальная оценка условий труда
«Берта Ландау: Смысл семьи. Практики семейной логотерапии по Виктору Франклу»
Рабочие листы и материалы для учителей и воспитателей
Более 2 500 дидактических материалов для школьного и домашнего обучения
Описание презентации по отдельным слайдам:
Москва, 2013
Lean в Сбербанке
Содержание
2
Сбербанк вчера
1
ПСС и Lean-технологии
2
Сбербанк сегодня
3
Сбербанк завтра
4
3
3
Что вы знаете о Банке?
«Сбербанк. Версия 1.7.0»
1841 День рождения Сбербанка
Император Николай I своим Указом от 12 ноября одобрил устав сберегательных касс и повелел учредить сберегательные кассы при Петербургской и Московской сохранных казнах.
4
12 ноября 1841 года
1991-2007 годы
5
В 1991 году общим собранием акционеров был учрежден Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации
В 1993 году в Московских отделениях Сбербанка начали функционировать первые банкоматы
В 2006 Сбербанк реализует свою политику расширения на международных рынках и открывает представительство в Казахстане
28 ноября 2007 Греф Г.О. утвержден Председателем Правления Сбербанка России
В 2007 открывается представительство Сбербанка на Украине
2008 год утверждена
Стратегия Сбербанка до 2014 года
6
МИССИЯ –
основная общая цель
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ –
перспектива будущего
ЦЕННОСТИ –
основополагающие принципы и типы поведения
Стратегия Сбербанка
до 2014 года
7
7
ПСС и Lean-технологии
ПСС – один из пяти
взаимосвязанных
ключевых элементов
Стратегии Банка
Успешная реализация
ПСС является
необходимым
условием
достижения
Сбербанком своих
стратегических целей
Ключевые элементы стратегии
"Лицом к клиенту"
Индустриализация систем и процессов
Производственная система Сбербанка ("ПСС")
Развитие международных операций
Развитие сотрудников
1
2
3
4
5
Ключевые элементы Стратегии Банка
8
Стратегические цели Банка до 2014 года
Увеличение объема прибыли в 2-3 раза
Доля в активах банковской системы на уровне 25-30%
Самосовершенствование
Увеличение доли чистой прибыли, полученной от международных операций до 5-7%
ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
ВНУТРЕННИЙ РЫНОК
РАЗВИТИЕ
ВНЕШНИЙ РЫНОК
9
Производственная Система Сбербанка в розничном бизнесе
Первым приоритетом внедрения Производственной Системы Сбербанка является розничная сеть
Она покрывает 20 000 подразделений
Является лицом Банка для наибольшей клиентской базы
Позволяет задействовать в изменениях около 40% сотрудников фронт-офиса банка
Повышение качества обслуживания
Высвобождение мощностей, которые возможно будет применить для развития продаж
Увеличение продаж продуктов на каждого сотрудника
10
Основные принципы
Производственная система компании Toyota
Снижение нестабильности и негибкости
Включение постоянного совершенствования производственных процессов в текущую повседневную деятельность
Активное участие сотрудников в совершенствовании производства
Желаемый эффект
Обеспечить клиентов продукцией высочайшего качества по максимально низким ценам, с соблюдением графика поставок и минимальными сроками реализации заказа
Обеспечить сотрудникам работу, приносящую максимальное удовлетворение и сопровождающуюся безопасностью на рабочем месте и справедливой системой оценки
Предоставить компании возможность гибко реагировать на запросы рынка, обеспечивая рост снижения издержек и концентрации на долгосрочном процветании
11
Что такое Lean
12
Lean это:
«Тощий, худой, без грамма жира» (англ.)
Бизнес, использующий минимальное количество ресурсов необходимых для поставки «точно вовремя» высококачественных продуктов или услуг с минимальными издержками
Лин имеет свою историю и является:
Набором инструментов для снижения потерь
Системой управления, вовлекающей всех работников
Способом увеличения доли цен
Отсутствие гибкости, или неэластичность (яп.: mura) – это неспособность быстро и действенно реагировать на изменения в потребностях клиента
Lean обеспечивает борьбу с тремя врагами эффективного производства
Потери (яп.: muda) – это использование ресурсов сверх требуемых для удовлетворения потребностей клиента. Сокращая потери, мы уменьшаем затраты, повышаем качество и обеспечиваем его стабильный уровень
Потребительский
спрос
Объем
производства
Объем
производства
Потребительский
спрос
Непостоянство (яп.: muri) – это отклонение от установленного стандарта. Ликвидируя эти отклонения, мы обеспечиваем стабильность процесса, и в итоге уменьшаем затраты и улучшаем качество
Потери
Непостоянство
Отсутствие гибкости
13
Lean это комплексный подход, включающий оптимизацию
процессов, обеспечение управленческой инфраструктуры и изменение образа мышления и поведения сотрудников
Оперативное управление
Оценка и контроль эффективности на всех уровнях компании
Образ мышления
и поведение
Преобразования, обеспечивающие устойчивые изменения культуры работы, под руководством линейных руководителей
Оптимизация процессов
Разработка сквозных процессов с учетом потребностей клиента с целью исключения потерь, негибкости и непостоянства
14
15
Пространство
Процессы / время
Инструменты Lean – методологии
ПОТОК CОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
MIFA (Materials and information flow analysis)
СТАНДАРТНАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРОЦЕДУРА
ДИАГРАММА «СПАГЕТТИ»
СИСТЕМА 5С
Инструменты
разработки решений
ПЯТЬ «ПОЧЕМУ?»
ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ
МАТРИЦА ПРИОРИТЕЗАЦИИ
ДИАГРАММА ПАРЕТО
МОЗГОВОЙ ШТУРМ
Поток создания ценности (VSM-Value Stream Map )
16
120 сек
Клиент получает квитанцию о переводе, проверяет
ОКР
Ввод информации в АС
ОКР
Печать документов из АС
Клиент
Проверка и подпись документов
240 сек
10 сек
40 сек
150 сек
10 сек
1. Передвижение ОКР к принтеру
Решение – установить принтер рядом с рабочим местом (1 на два рабочих места)
2. Переход клиента к кассиру и передача документов ОКР кассиру
Решение – организовать УРМ
1
2
Клиент обращается к ОКР
10 сек
20 сек
0 сек
20 с
50 с
Кассир
Прием н/д, проверка документов, подтверждение в АС
Длительность цикла = 670 сек.
Время цикла = 360 сек.
Время простоя = 310 сек.
VSM Перевод наличных денег
Пример построения VSM
17
Кросс – функциональная карта процесса MIFA
18
Было
Кросс – функциональная карта процесса MIFA
19
Стало
20
В зоне ожидания нет мест для сидения
Банкомат не работает
Операционист не может завершить операцию, поэтому клиент должен идти к кассиру
ожидание, пока освободится операционист
Не нашел администратора зала у входа и обратился с вопросом к охраннику
5
4
ожидание в очереди в кассу
1
3
6
2
Продавцы-консультанты
Кассир
Операционисты
Зона ожидания
Администратор зала
Охранник
Диаграмма «спагетти»
Кто уже внедрил Lean
21
Эффект внедрения - от $100 млн. до $5 млрд.
23
Компании, не уделившие должного внимания образу мышления и поведению сотрудников не достигают постоянного улучшения и результативности
Непрерывные улучшения обеспечены сменой образа мышления и моделей поведения
5
4
1
2
3
6
Эффективность
Время
Развертывание ПСС
Решение проблем неэффективности и внедрение преобразований
Эффект на поведение
Непрерывное улучшение – Кайдзен
КАЙДЗЕН – ежедневные и непрерывные улучшения.
Основа основ Производственной системы Сбербанка.
Принцип работы, направленный на постоянное совершенствование внедренных стандартов: продаж, сервиса, осуществления процессов и ежедневной деятельности
Выполняй
стандарты
Совершенствуй
стандарты
Краудсорсинг
25
Биржа Идей — корпоративная программа, в рамках которой каждый сотрудник может подать предложение по улучшению работы, а другие участники и эксперты помогут ему доработать идею и довести её до внедрения.
Система объединяет все территориальные подразделения Сбербанка и является основой новой культуры сотрудничества.
Сбербанк-краудсорсинг размещает обсуждение своих проектов на двух партнерских площадках: Wikivote и Witology.
Для того чтобы принять участие в наших проектах достаточно кликнуть на кнопку «Участвуй!»
Правление
Центральный аппарат
ЦСКО
Территориальные банки
17
Головные отделения (ГОСБ), Отделения (ОСБ)
660
ВСП 19050
Структура Сбербанка
26
ДОЧЕРНИЕ БАНКИ
ОАО «БПС-Банк»
БЕЛАРУСЬ
КАЗАХСТАН
ДБ АО «Сбербанк
УКРАИНА
АО «СБЕРБАНК
Sberbank Europe (ex.Volksbank)
Denizbank
Турция
ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА
Германия
Индия
Китай
Московский банк- один из 17 территориальных банков Сбербанка
Результаты 2012 года
27
По состоянию на 1 января 2013 года на долю Сбербанка приходится:
28,9% совокупных банковских активов
45,7% депозитов физических лиц
33,6% корпоративных кредитов
32,7% розничных кредитов
Капитал Сбербанка составляет 1,7 трлн рублей что соответствует 27,4% совокупного капитала российской банковской системы.
Чистая прибыль Сбербанка по итогам 11 месяцев 2012 года составила 332 млрд руб. против 298 млрд руб. за 11 месяцев 2011 года (РПБУ, неконсолидированные данные)
Стратегия развития до 2019 года
29
ЖДЕМ !
Сбербанк вчера, сегодня, завтра
- подготовка к ЕГЭ/ОГЭ и ВПР
- по всем предметам 1-11 классов
Рабочие листы и материалы для учителей и воспитателей
Более 2 500 дидактических материалов для школьного и домашнего обучения
Дистанционные курсы для педагогов
Видеолекции для
профессионалов
- Свидетельства для портфолио
- Вечный доступ за 120 рублей
- 311 видеолекции для каждого
Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:
5 881 589 материалов в базе
- Онлайн
формат - Диплом
гособразца - Помощь в трудоустройстве
«Интеграция современного искусства в детское творчество»
Свидетельство и скидка на обучение
каждому участнику
02.07.14, г. Тула – Среднерусский банк Сбербанка России открыл Лин-лабораторию малого бизнеса «Тульский левша» в Туле.
Лин-лаборатория – это формат локальных исследовательских центров Сбербанка, деятельность которых направлена на поиск, разработку и оптимизацию процессов, среди которых: управление рабочим временем, организация клиентского и рабочего пространства, изменение мышления сотрудников и оценка их результативности.
«Тульский Левша» – это уже третья ЛИН-лаборатория, действующая в Тульском отделении. В 2012 году была открыта ЛИН-лаборатория в Центре сопровождения клиентского обслуживания (ЦСКО) «Ясная поляна», а в 2013 году - ЛИН-лаборатория по работе с просроченной задолженностью.
За время их работы проработано множество проектов, направленных на улучшение процессов в банке.
Цель работы открывшейся Лин-Лаборатории «Тульский Левша» – построение эффективной модели продаж в малом бизнесе, в первую очередь, это выстраивание бизнес-процессов под потребности клиента, подготовка материалов для тиражирования бизнес-процессов на сеть Среднерусского банка и всего Сбербанка.
Среднерусский банк Сбербанка России осуществляет свою деятельность на территории Московской, Тульской, Брянской, Рязанской, Тверской, Калужской, Смоленской областей. Территория обслуживания банка составляет 310 тыс. кв. км, на которой проживают более 14,6 млн человек. Среднерусский банк Сбербанка России — это 1491 офис банка, включая офисы самообслуживания и передвижные пункты кассовых операций, более 4846 банкоматов и 2734 информационно-платежных терминалов. Среднерусский банк Сбербанка России обслуживает около 41,7 млн счетов частных лиц, а также около 187 тысяч предприятий и организаций. Кредитный портфель банка на 1 июня 2014 года составил свыше 630,9 млрд. рублей, выданных юридическим лицам и предпринимателям, 335,1 млрд рублей — населению.
Чтобы оставить комментарий необходимо войти на сайт или зарегистрироваться.
Автор статьи
Читайте также: