Может ли банк использовать имеющуюся базу действующих клиентов для направления им дополнительных

Обновлено: 25.04.2024

Госдума в третьем чтении приняла закон о внедрении платформы «Знай своего клиента» (ЗСК), сейчас его рассматривает Совет Федерации. Собрали все, что нужно знать об этом проекте Банка России в одном материале. А еще дали несколько прогнозов, как использование ЗСК скажется на работе бизнеса.

С 2018 года Банк России начал готовить бизнес-сообщество к появлению единой платформы для оценки риска проведения сомнительных операций. Проект «Знай своего клиента» предусматривал деление всех российских юрлиц и ИП на три уровня риска по принципу светофора. Предполагалось, что ЗСК поможет снизить нагрузку банков по оценке риска клиентов и вместе с тем сократить количество перестраховочных запросов к самим предпринимателям.

Первая версия законопроекта

В июне 2020 года регулятор представил концепт ЗСК бизнес-сообществу, а в ноябре авторы внесли на рассмотрение первую версию законопроекта. Самые строгие меры предусматривались для высокорисковых, «красных» клиентов. Банки должны были блокировать их доступ к любым услугам и имели бы право до решения суда списывать деньги с их счетов для перечисления в бюджет. Довольно жесткая и спорная мера вызвала резонанс, и законопроект отозвали.

Второй вариант

Доработанная версия получилась мягче предыдущей. Законопроект предусматривал, что высокорисковые клиенты смогут проводить некоторые операции: перечислять налоги, соцвыплаты, совершать платежи по ликвидации юрлица и ИП. Также прописали механизм реабилитации таких клиентов. Они имели право оспорить риск-статус через Межведомственную комиссию при ЦБ (МВК), а затем и суд.

В документе появилось уточнение, что банки могут использовать платформу в качестве дополнительного источника об уровне риска клиентов, исключение — высокий риск. При работе с этой категорией клиентов кредитные организации должны ориентироваться на решение ЦБ. Кстати, деление клиентов в соответствии с цветовыми сигналами во второй версии законопроекта исключили. Однако и этот вариант был передан авторам для внесения корректировок.

Финальная версия

После нескольких доработок была сформирована итоговая версия законопроекта. Операций, которые могут проводить клиенты с высоким уровнем риска, стало больше. Кроме того, таким клиентам даже разрешили снимать деньги со счета, при ликвидации юрлица или ИП.

Что изменится в работе банков после запуска ЗСК

Российские банки будут получать информацию об уровне риска (низком, среднем или высоком) юрлиц и предпринимателей от Центробанка. Регулятор планирует направлять сведения через личный кабинет. Подробнее о содержании и сроках предоставления ЦБ расскажет дополнительно.

При этом банки продолжат распределять клиентов по категориям риска в рамках внутреннего контроля. Использовать ли классификацию от ЦБ, каждая кредитная организация вправе решить самостоятельно. Однако это важно зафиксировать в правилах внутреннего контроля.

Банки, которые будут использовать ЗСК, должны принимать меры в отношении клиентов с разным уровням риска.

Например, в законе сказано, что нельзя отказывать в операциях юрлицу или ИП с низким уровнем риска в пользу клиента из этой же категории. Это касается переводов на счет, вклад, депозит и переводов электронных денег. Счета и кошелек должны быть открыты в российских банках. При этом решение о транзакции остается за банком. Если комплаенс-контроль считает, что операция совершается в целях ОД/ФТ, он имеет право отказать в ее проведении и вместе с тем повысить уровень риска клиента.

Меры, применяемые к клиентам среднего уровня риска, остаются такими же, которые действуют сейчас. Банк может расторгнуть договор в одностороннем порядке, если в течение года дважды отказывал клиенту в проведении операции.

Если кредитная организация использует классификацию ЦБ для определения уровней риска, то «красным» клиентам будет запрещено:

списывать деньги этого клиента, в том числе электронные;
переводить его средства через Систему быстрых платежей;
выдавать ему наличные;
отдавать или перечислять остаток при закрытии счета (вклада, депозита);
давать возможность использовать электронное средство платежа.

Но есть ряд исключений. Такие клиенты могут:

платить налоги, алименты, кредиты;
перечислять зарплату сотрудникам, которые получали ее до присвоения рискового статуса клиенту;
снять 30 000 руб. для обеспечения жизнедеятельности;
совершать расчетные операции в рамках процедуры банкротства.

По информации ЦБ, доля клиентов, которым присвоят высокий уровень риска, составит 0,7 %. А всего в России насчитывают около 7,1 млн юрлиц и ИП.

Когда ожидать запуска платформы

Пока в пилоте проекта участвуют 40 российских банков. Это необходимо, чтобы протестировать работу платформы в реальных условиях. Запуск ЗСК намечен на 1 июля 2022 года.

Банки, которые будут учитывать классификацию ЦБ, обязаны предупредить высокорисковых клиентов о применяемых к ним мерах, а также о праве оспорить присвоенный им риск-статус в МВК при ЦБ и суде (если решение комиссии не устроит). Сделать это необходимо в течение шести месяцев с момента присвоения высокого уровня риска.

Возможные меры к высокорисковым клиентам

В Госдуму внесен законопроект № 19332-8, который предусматривает более строгие меры по отношению к клиентам с высоким уровнем риска. Предлагается принудительно исключить сведения из ЕГРЮЛ/ЕГРИП и дисквалифицировать учредителя и руководителя организации на три года, если клиент не оспорит решение ЦБ в течение шести месяцев.

Светлана Кирланова, эксперт Контур.Призмы по комплаенс-рискам и законодательству в сфере ПОД/Ф

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Еще пять лет назад технологическое развитие не позволяло говорить о реализации real-time-моделей. Однако сегодня, как утверждает директор по развитию бизнеса «Oracle СНГ» Дмитрий Юдин, технологии развились настолько, что бизнес уже может обрабатывать свои данные в рамках таких моделей и увеличивать прибыль от своей клиентской базы.

Одна из компаний, уже сегодня строящих новую бизнес-модель real-time на основе данных из уникальных клиентских записей, — ОТП Банк, российское подразделение международной группы ОТП (OTP Group). В банке видят возможность получить дополнительную прибыль, анализируя собственные данные и обогащая их данными из других источников.

Сегодня банк еще опирается на пакетную обработку для формирования предложений и выстраивания коммуникации с клиентами. В ближайшем будущем, уверен Сергей Матвеев, лидер подразделения банка, исследующего возможности получения дополнительной прибыли от клиентской базы, банк будет делать то же самое и больше, опираясь на real-time-решения. Это позволит предлагать более персонифицированные продукты не тогда, когда банк может это сделать в рамках пакетной модели, а когда они действительно нужны и полезны клиентам.

Сценариев использования клиентских данных несколько. Так, аналитические инструменты реального времени позволяют одномоментно узнать причину обращения, проанализировать ее и предложить продукт, наиболее точно соответствующий текущим нуждам клиента. Еще одно направление — приоритизация клиентов в момент телефонного обращения в банк. В будущем благодаря специальным инструментам банк сможет анализировать запросы клиентов на крупнейших сервисах и предлагать им банковские продукты, соответствующие этим запросам.

Как с помощью real-time повышать качество предложения для клиентов

Аналитика дает возможность финансовым организациям скорректировать решения, принятые в рамках модели пакетной обработки, добавить к ним предложение, сформированное на основе использования real-time-модели, или полностью заменить одно другим.

Фактически этот процесс уже начался с ускорением пакетной обработки за счет применения современных средств аналитики. Окончательный переход к real-time-модели даст возможность улучшить результаты стратегий, которыми ОТП Банк пользуется уже сегодня. «Пока мы обрабатываем клиентские данные с интервалом, анализируя поведение и вырабатывая рекомендации через заданные промежутки времени, однако эти интервалы уже сократились, — комментирует Сергей Матвеев, — Это позволяет уже сейчас заложить в систему несколько тысяч стратегий и отбирать клиентов в соответствии с многошаговой логикой. Опираясь на действия клиента, мы информируем его, что еще он может сделать, чтобы получить более выгодное предложение от банка».

С переходом к real-time выработку предложений можно сделать на несколько порядков лучше. Для этого команда Матвеева планирует обогащать сгенерированные банком данные, такие как информация по трансакциям, другими данными, например информацией о текущем местонахождении клиентов, данными о собственности, информацией о френд-ленте в соцсетях. Обогащение банковских данных в режиме real-time позволит вырабатывать более точные рекомендации. Например, клиенту можно предлагать сервисы в зависимости от того, где он в данный момент находится, или в зависимости от проведенных операций с недвижимостью и т. п.

Проанализировав внутренние данные, можно, например, узнать, что клиент пользуется наличными и в последний раз снимал деньги достаточно давно. Обогатив эти данные данными о местоположении клиента, ему можно порекомендовать воспользоваться услугами отделения банка рядом с ним. И это только один из возможных кейсов.

Переход к real-time-решениям на примере ОТП Банка

На одной из таких стратегий команда Матвеева уже сегодня строит новую бизнес-модель. Базой для нее являются клиенты, посещающие отделения ОТП Банка. Одним из примеров, позволяющих разобраться в деталях стратегии, служит портфель клиентов, досрочно погашающих задолженности. Команда Матвеева создает для таких клиентов релевантные продукты, чтобы компенсировать потери от досрочного погашения.

Однако достичь успеха с этой стратегией невозможно, не обладая инструментами и экспертизой для работы с real-time. С учетом обширного портфеля продуктов требуется значительный объем математических вычислений и аналитики, а также бизнес-экспертизы, знание своих продуктов. Такая команда у ОТП Банка уже есть.

«В команду входят разработчики, аналитики, математики, специализирующиеся на машинном обучении, бизнес-эксперты, портфельные менеджеры, — рассказывает Сергей Матвеев. — Каждый из них привносит свою экспертизу в реализацию кейсов».

Помимо экспертизы, переход к онлайну требует набора инструментов и платформ и создания на их основе архитектуры. В ОТП Банке выстроена трехступенчатая архитектура.

Для управления событиями используется очередь Kafka. События обогащаются внутрибанковскими данными и фильтруются в Oracle Stream Analytics.

На начальном этапе на вход Oracle Stream Analytics подается поток событий. Это действия клиента: снятие и внесение наличных, появление в определенной геолокационной зоне, оплата картой за границей и множество других вариантов. События не обязательно должны быть изначально потоковой природы. Есть специальные инструменты, такие как Oracle Golden Gate, с помощью которых можно представить изменения в реляционной базе данных в виде потока.

Oracle Stream Analytics анализирует данные в режиме real-time. К потоку данных могут быть применены различные алгоритмы

Принимает решение о формировании предложения для клиента система Unica Campaign с модулем Interact, позволяющим работать с бизнес-стратегией как с сервисом. Система принимает решение о предложении нового продукта или изменении условий для клиента в соответствии с разными механиками. Одной из таких механик, по замыслам команды Матвеева, будет работа с программой лояльности. В завершение процесса обработки система посылает сигнал в коммуникационный или технический канал.

Об оперативности работы архитектуры можно судить по тому, что от идентификации клиента до выдачи готового предложения проходит меньше секунды. Такая оперативность достигается благодаря использованию георазнесенного кластера с высокой доступностью, работающего в режиме онлайн и изначально рассчитанного на пиковые нагрузки. Отдельные сервисы решают минимальную задачу, необходимую для следующего шага процесса. Благодаря такой структуре скорости обработки операционист приветствует клиента и начинает вбивать данные для идентификации, и в этот момент персональное пакетное предложение для этого клиента уже находится в системе CRM.

Один из ключевых сценариев работы команды ОТП Банка с данными — поиск аномалий, всплесков и провалов в сравнении со средними прогнозируемыми значениями. Еще один сценарий — корреляция событий, например определение порядка следования. Это позволяет выстраивать более сложные события из нескольких последовательных действий клиента. Два триггера объединяются в единое событие — например, появление в офисе для обслуживания и снятие наличных. Формируя комплексное событие, можно повышать релевантность предложения, которое будет сформировано для клиента в результате анализа его действий.

В дальнейшем команда Матвеева планирует использовать real-time-аналитику комплексных событий для развития партнерских программ. Например, одним из триггеров в сложном событии может быть появление клиента в зоне геолокации, в которой находится партнерский магазин. Анализ этого комплексного события ведет к выводу о выполнении условий совместной акции банка и ретейлера.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

\n \n\t\t\t \n\t\t\t \n\t\t \n\t","content":"\t\t

\n\t\t\t\u0412\u044b \u043d\u0435 \u0430\u0432\u0442\u043e\u0440\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043d\u0430 \u0441\u0430\u0439\u0442\u0435.\n\t\t \n\t\t

Новое поколение банковских клиентов ориентировано на digital-обслуживание, поэтому банки тоже должны переходить в digital. И это, конечно, затратно. Базы данных сегодня используются везде. Сначала они просто накапливаются, а потом нужно решать, что с ними делать. Но если нет понимания, зачем это нужно, то и накапливать не надо: окажешься в убытке.

Данные — это всегда история про клиента, а клиентом является каждый из нас. В современной digital-среде все следы, которые мы оставляем, служат дополнительными точками контакта. Под «контактом» стоит понимать и обращение в кол-центр, и посещение отделения, и жалобы — все это крайне важно. Это дает понимание, чего хочет клиент. Поэтому молчаливый клиент — самый трудный. Если клиент хоть что-то говорит, то мы можем понять, какие услуги ему предложить. Когда мы видим клиента, мы знаем, что ему нужно — хранить сбережения или оформить ипотеку, и это одна история. А когда мы понимаем, что на самом деле человеку просто нужна хорошая комфортная жизнь и он ведет ее где-то без нас, то нам становится грустно, потому что мы не знаем, какие услуги ему предложить и как помочь во всех его делах.

Наши акционеры очень долго не хотели переключаться на digital-каналы взаимодействия: хотя уровень банковской грамотности растет, некоторые инструменты могут быть сложны для клиента, а в сложной ситуации человек больше доверяет человеку, нежели искусственному интеллекту. Поэтому прежде чем заменить людей на банкоматы, мы решили посмотреть, как наши клиенты ведут себя.

Оказалось, что их всех можно разделить на 4 группы:

1. Mix — активные клиенты. Они ходят в отделение и пользуются удаленными каналами (мобильными приложениями и сайтом);

2. Digital — это люди, которые не звонят в кол-центры, не приходят в отделение, но пользуются приложениями;

3. Branch — те клиенты, кто приходит в отделение банка несколько раз в год;

4. No service — чаще всего это клиенты по программам потребительского кредитования или зарплатным проектам. Они совсем не нагружают банк: снимают зарплату, пополняют карты в банкоматах, и больше мы их не видим.

Наибольший доход банку приносят mix-клиенты, поскольку они пользуются большим количеством продуктов. На втором месте digital-аудитория, которая использует мобильные сервисы — она также приносит неплохой доход.

Уникальный клиент

Две основные точки затрат любого банка — это стоимость привлечения и удержания клиента. Если банк станет релевантным клиенту, то и клиент будет счастлив, и банк сможет на этом заработать. Быть релевантным — это значит удовлетворять запросы клиента в нужное время нужным способом.

Все люди уникальны. И даже если всем нужна кредитная карта, то нужна она каждому для разных целей. Если понимаешь поведение клиента в контексте его потребностей и предлагаешь ему релевантные услуги, то отклики клиентов существенно растут. Потребности всегда чисто жизненные. Часто клиенты в анкетных данных сами рассказывают о своих целях, и это позволяет банку своевременно делать выгодное предложение.

Если рассматривать в качестве цели кредита, например, возможность обеспечения оборота компании, то очевидно, что человеку нужно предлагать кредит не на 30 000 рублей, а на несколько другую сумму. Это будет релевантно для клиента, а банк сможет увеличить портфель договорных клиентов. Когда мы увеличили суммы предлагаемых лимитов до 300 000 рублей (до этого они находились в пределах 70 000-100 000 рублей), отклики на эти предложения существенно увеличились — примерно в 2,5 раза.

Таким образом, «формулу любви» с клиентом, когда данных становится много и их нужно использовать эффективно, можно свести к трем ключевым составляющим: поймать момент, понять контекст, дать клиенту то, что ему действительно нужно.

За последнее время рынок premium banking несколько ужался по количеству клиентов, но заметно увеличился в капитале. Люди с высокими доходами по-прежнему нуждаются в эффективном управлении свободными средствами. Что именно сейчас пользуется спросом?

Исследование «Premium banking в России», которое компания Frank RG опубликовала в октябре 2020 года, показало, что только 4 млн человек в стране имеют свободный финансовый капитал свыше 1,4 млн рублей. Целевой для premium banking сегмент affluent оценивается в 858 000 человек. В 2019 году совокупный объем капитала клиентов premium banking составлял 6,4 трлн рублей — на 9,2% больше, чем годом ранее (хотя количество счетов сократилось). Спрос на премиальное обслуживание растет: среднее количество премиальных программ в расчете на одного клиента составляет 1,53. Госбанки лидируют на этом рынке, но зато у частных банков средний размер клиентского капитала выше.

Один из частных банков — ЮниКредит Банк — начал работу в России более 30 лет назад и одним из первых предложил премиальное обслуживание. Программа PRIME стартовала в 2010 году, и с тех пор банк постоянно ее совершенствует, стараясь соответствовать переменам в потребностях клиентов и повышать уровень сервиса, что бы ни происходило в экономике. Прошлый год стал для программы премиального обслуживания испытанием на прочность — нужно было оказывать клиентам привычные услуги в непривычной ситуации. О том, к чему это привело, рассказывает Дарья Белоусова — директор Дирекции по развитию сегмента состоятельных клиентов АО ЮниКредит Банка.

— Что за последнее время произошло с премиальным банкингом? Как изменились запросы состоятельных клиентов?

— В первую очередь события прошлого года подтолкнули банки ускорить развитие цифровых и дистанционных сервисов. К примеру, мы в 2020 году запустили курьерскую доставку карт — в городах присутствия ЮниКредит Банка для премиальных клиентов это бесплатный сервис. Мы также доставляем карты за рубеж. Все инвестиционно-страховые продукты теперь можно оформить и без визита в офис. Мы внедрили формат онлайн-встреч с премиальными менеджерами, что позволяет клиентам не тратить время на дорогу и проводить такие встречи, где бы они ни находились. Сфокусировались на том, чтобы все наши клиенты имели доступ и пользовались мобильным приложением банка — ведь в определенный период это был основной канал обслуживания.

Безусловно, под влиянием обстоятельств клиентское поведение также поменялось. Например, траты наших клиентов в категории «отели» и «авиалинии» в 2020 году сократились на 50%, расходы в ресторанах снизились на 25%. При этом за счет развития сервисов доставки наибольший рост показала категория «рестораны fast food», то есть фактически поменялась модель потребления, а не сам интерес к ресторанной еде. Среди направлений для путешествий можно выделить Мальдивы, Турцию (до апреля 2021 года) и, конечно, Россию. Расходы наших клиентов на такие зарубежные поездки практически не снизились, а доля транзакций в России выросла в два раза. В пакете премиальных услуг PRIME мы учли все эти изменения. Вместо повышенного кэшбэка только на рестораны предложен новый кэшбэк, который учитывает траты в пяти категориях: авто и транспорт, одежда и обувь, красота и здоровье, рестораны, в том числе доставка из ресторанов, развлечения, видео, медиа, игровой и музыкальный контент. Более того, клиенты могут выбрать возврат за покупки не только рублями, но и милями.

— Какие у клиентов сейчас предпочтения в плане финансовых продуктов?

— Сохраняется запрос на гибкие и простые базовые сберегательные продукты: накопительные счета и вклады. Мы наблюдаем рост интереса к накопительным счетам. Для премиальных клиентов в 2020 году мы разработали специальный накопительный счет «Клик» с повышенными ставками. Это максимально гибкий продукт: проценты на остаток по счету начисляются ежедневно, и снимать деньги можно без потерь в любое время. При пополнении счета уже на следующий день проценты будут начисляться на всю сумму.

С изменением ключевой ставки постепенно будет меняться ситуация и на рынке вкладов. Уже сейчас для новых клиентов с пакетом PRIME доступен вклад «Твой выбор PRIME», по которому ставка на три года составляет 6% годовых. Мы также повысили ставки по вкладам на сроки от трех месяцев для всех клиентов банка, что позволяет выгодно использовать продукты с гарантированной процентной ставкой как по рублям, так и по долларам.

Дарья Белоусова, директор Дирекции по развитию сегмента состоятельных клиентов АО ЮниКредит Банка · Фото Арсений Несходимов

— Изменился ли порог входа в PRIME?

— Нет, мы не меняли пороги входа в программу. Чтобы стать клиентом PRIME, необходимо поддерживать остатки на счетах и в инвестиционных программах от 3 млн рублей в месяц или достаточно держать в банке от 1,5 млн рублей и совершать покупки от 100 000 рублей в месяц. Для тех, у кого еще не так много накоплений, но уже достаточно высокий уровень доходов и трат, мы предлагаем легкую версию премиального сервиса – пакет EXTRA.

— Люди с высокими доходами сейчас больше ориентируются на сбережения или растет потребление?

— В целом мы видим, что накопления клиентов в премиальном сегменте остаются стабильными, а потребительская активность постепенно возвращается.

— Изменились ли пропорции валютных сбережений?

— Структура сбережений по валютам практически не поменялась. В пакете PRIME доступны счета в 10 разных валютах. Мы видим, что за прошлый год из экзотических валют в среднем на 40% выросли накопления в британских фунтах стерлингов, швейцарских франках, японских иенах и австралийских долларах. Большое внимание мы уделяем выгодным условиям обмена валюты. В условиях высокой волатильности рынка клиентам очень важно иметь возможность быстро купить или продать валюту по выгодному курсу. В мобильном приложении для премиальных клиентов действует специальный курс обмена рублей, долларов США и евро. Для крупных сумм мы предлагаем индивидуальные решения.

— Насколько в премиальном банкинге важны привилегии для всей семьи?

— Не просто важны: они обязательно должны быть. Большинство наших клиентов семейные люди. Именно поэтому многие привилегии могут использовать не только сами владельцы пакетов PRIME, но и их близкие. Так, выпустив дополнительные карты членам семьи, клиент сможет получать кэшбэк или мили на покупки, включая дополнительные карты, а его близкие — воспользоваться преимуществами бесплатных снятий наличных в банкоматах любых банков по всему миру. Еще мы страхуем в путешествиях по России и за рубежом не только клиента, но и членов его семьи, даже если они путешествуют отдельно от владельца пакета услуг PRIME. Это тонкость, но очень важная, когда мы говорим о по-настоящему премиальном сервисе. Специально для детей от 6 до 14 лет мы запустили «Детскую карту», которая позволяет получить самостоятельный финансовый опыт детям наших клиентов. Карта выпускается на имя ребенка к отдельному счету родителя, дети могут выбрать один их трех дизайнов.

— Как устроена ваша программа кэшбэка и накопления миль?

— Клиент получает кэшбэк до 10% в повышенных категориях при сумме покупок от 100 000 рублей и 1% за все остальные покупки без ограничений. В пакете PRIME анализируются все покупки по основной и дополнительным картам в рублях за месяц. Повышенный кэшбэк — максимум 30 000 рублей — начисляется по одной из пяти категорий, где были максимальные траты за месяц. За все остальные покупки возвращается 1% без ограничений. Важно, что наши клиенты получают кэшбэк рублями на свой счет, а не баллами или бонусами, которые можно потратить только у компаний-партнеров. Например, вы потратили за месяц 130 000 рублей, в том числе 30 000 рублей на покупки в категории «одежда и обувь». Вам вернется 4 000 рублей — 10% повышенного кэшбэка плюс 1% с остальной суммы. Это по-настоящему выгодно.

— Судя по другим опциям в пакете PRIME, вы делаете особый акцент на трэвел-сервисы. С чем это связано?

— Интерес состоятельных клиентов к путешествиям не ослабевает, не говоря уже о деловых поездках. Остаются актуальными такие классические сервисы как страхование в путешествиях, трансферы в аэропорты и на вокзалы, доступ в бизнес-залы, поддержка консьерж-сервиса. Все эти сервисы доступны в премиальном пакете PRIME. Помимо нефинансовых привилегий в путешествиях актуальна возможность снятия денег без комиссии в любых банкоматах. Это просто, удобно и безопасно, не нужно везти с собой много наличных денег.

В пакет PRIME также включены трансферы бизнес-класса с Wheely. При выполнении любого из условий — остатки от 6 млн рублей плюс покупки от 10 000 рублей или остатки от 3 млн рублей плюс покупки от 100 000 рублей в месяц — клиентам доступны две бесплатные поездки ежемесячно. Таким образом, за год можно совершить до 24 поездок за счет банка. Более того, понимая, что поездки в другие города или страны стали реже, а как следствие – и трансферы в аэропорты – теперь мы предоставляем бесплатные поездки и в пределах города.

— В каких направлениях в будущем может развиваться ваша программа премиального обслуживания?

Мы будем и дальше фокусироваться на развитии выгодных финансовых решений, на уровне сервиса и нефинансовых привилегиях. Например, сейчас работаем над запуском новых инвестиционных продуктов. Активно внедряем новый подход в индивидуальном обслуживании – дистанционные премиальные менеджеры, которые доступны по аудио- и видеосвязи, по телефону и в популярных мессенджерах. К менеджеру можно обратиться по любым вопросам, это персональный помощник в Банке.

Из нефинансовых привилегий разработали Digital Prime Club, который объединяет новые преимущества, доступные онлайн. Среди них онлайн-библиотека с периодическими изданиями, веб-платформа с выгодными предложениями партнеров, консьерж-сервис, доступный по WhatsApp 24/7. В дальнейшем будем расширять наполнение этого сервиса.

Верный клиент — надежный источник дохода: привлечь нового покупателя зачастую дороже, чем удержать старого. Для сохранения клиентской базы компании по всему миру активно используют специальные бонусные программы, которые также называют программами лояльности. В агентстве Rosetta Consulting подсчитали, что клиенты, которые являются участниками программ лояльности конкретного бренда, на 90% чаще покупают выпускаемые им продукты и тратят при этом в 2-3 раза больше, чем потребители со стороны.

Специалисты из Deloitte изучили программу лояльности Amazon и пришли к выводу, что 7 млн постоянных клиентов в рамках проекта Amazon Prime приносят в 2 раза больше прибыли, чем случайные покупатели. Однако, как показывает практика, программы лояльности не являются универсальным инструментом для формирования постоянного клиентского пула. Развиваются технологии, меняются запросы покупателей, и программы лояльности также должны становиться все более гибкими, а еще лучше — максимально индивидуализированными.

Только 13% опрошенных топ-менеджеров банков, согласно опросам Forrester Consulting, довольны своими программами лояльности. Тех, кто не доволен, в два раза больше. По подсчетам Frank Research Group, хотя бы одну программу лояльности предлагают 78% банков в России из топ-50. По большинству кешбэк-программ возврат средств составляет менее 1%, по бонусным картам начисляется 1,5–2,5% от суммы.

Есть ли польза

Окупаемость программ лояльности с учетом всех операционных расходов составляет более 1,5 лет. Как видим, их эффективность вызывает вопросы, причем и у банков, и у клиентов, финансовая грамотность которых постепенно растет. Один мой коллега решил посчитать, что на самом деле ему приносит программа «воздушных миль». Оказалось, что практически ничего. При этом механика расчета сложная и запутанная и эффективнее просто искать более дешевые билеты в агрегаторах.

В США люди участвуют в среднем в 13-14 программах лояльности, однако вовлеченность покупателей в такие программы не превышает 50%. Это значит, что в половине случаев клиенты не совершили ни одной покупки по спецпрограмме. Причины все те же: бонусы сложно считать, а выгода неочевидна, к тому же клиенты забывают про карту, штрихкод и другие атрибуты, которые нужно указать при совершении покупки. Еще один фактор — горизонт планирования: в условиях текущей волатильной экономики потребители склонны принимать решения, приносящие выгоду здесь и сейчас.

Тем не менее банки активно ищут пути к лояльности клиентов. Спецпрограммы прошли путь от довольно примитивных скидок до бонусных баллов, некой валюты лояльности — от полетных миль до кешбэка.

Первая программа с кешбэком — родом из ретейла: в середине 1980-х американская сеть Sears решила заняться в том числе финансовым бизнесом и выпустила кредитку с возвратом в конце года от 1% до 5% с каждой покупки. Первая мильная программа появилась у American Airlines. Впоследствии она стала коалиционной, охватив и других авиаперевозчиков — например, British Airways. Позже к ним присоединились сети отелей, банки, IТ-компании.

Cчитается, что система лояльности, построенная на бонусах и баллах, работает более эффективно, чем скидки. Потребитель ощущает только весомую скидку — минус 1% к изначальной цене он вряд ли оценит, а вот в бонусной системе реальная скидка может быть даже меньше 1%, но, если покупатель вовлечен в программу, для него и этого будет достаточно.

Лояльные россияне

В России статистики по общему числу карт лояльности нет, но представить масштабы рынка позволяют данные по отдельным брендам: например, у ретейлера X5 Retail Group более 41 млн карт, у «Аэрофлота» — более 18 млн. По данным «Ромир», карты лояльности есть у 84% россиян. Согласно подсчетам WantaGroup, 76% потребителей в России хотя бы иногда показывают карты постоянных покупателей в магазинах.

В авангарде всех изменений программ лояльности и в России, конечно же, банки, поскольку, с одной стороны, все банковские продукты в целом похожи друг на друга и им требуется маркетинговая поддержка, с другой, именно банки — держатели больших данных о клиентах. Аналитики консалтингового агентства Markswebb в исследовании Bank Motivation Programs 2018 насчитали 10 видов банковских программ лояльности — от накопления миль и бонусов, предоставления скидок и карт партнеров до кешбэка, бесплатного обслуживания и повышенных процентов на остаток средств на счете.

По данным Markswebb, наиболее распространенными на российском рынке являются программы лояльности с кешбэком, бесплатным обслуживанием за соблюдение условий (например, объем операций по карте), а также начислением процентов на остаток.

Эволюция бонусов

До недавних пор самым технологичным решением банков был коалиционный подход. В США такую программу запустила еще в 2011 году American Express — программа получила название Plenti. Клиенты могут обменивать баллы внутри программы лояльности с помощью единого счета Plenti, — например, получить баллы за покупку в магазине по карте, а затем конвертировать их в деньги на оплату мобильного.

У Bank of America подобная программа называется Preffered Rewards. По ее условиям клиенты могут получать баллы практически за любые операции и продукты, будь то депозит, инвестиционные инструменты или кредит. Такой же подход применяется в глобальной программе Thank You от Ситибанка.

Банкам проще всего создавать коалиции программ лояльности за счет достаточно технологичной платформы и Big Data. Такие программы легче масштабировать, имея развитую сеть отделений и дистанционных каналов. Клиентам удобно, а банки могут получать комиссионные от партнеров и дополнительные доходы от разных продуктов. В России подобные программы лояльности у Сбербанка, Тинькофф-банка, Альфа-банка и других.

Коалиционные программы по-прежнему неплохо работают, но в ближайшее время банкам придется поработать над их подачей. Согласно «Индексу склонности к переменам для поколения миллениалов» (2014 год), составленном компанией Viacom, для новых поколений клиентов, привыкших к смартфонам и мобильному интернету, физические отделения банков будут не нужны. Для них важнее кастомизированные предложения с индивидуальным подходом, содержащие различные «фишки», например элементы геймификации.

Геймификция уже есть и у банков, и у компаний из других отраслей, но этот подход пока не сильно развит. Пример — программа «Спасибо» от Сбербанка, в рамках которой клиент идет по четырем уровням, от которых зависит и система накопления баллов, и набор опций для их обмена. Каждый уровень — это набор заданий, условий, которые нужно выполнять. По похожей схеме работает программа лояльности Plazius, к которой подключены различные рестораны и кофейни, сервис такси Gett и другие. Корпорация Alphabet также планирует запустить Google Play Points с пятью уровнями: бронзовый, серебряный, золотой, платиновый и алмазный. В программе можно будет копить баллы и обменивать их на различные сервисы.

Под зонтом

Здесь мы подходим к следующему тренду лояльности — зонтичные программы. Уже сейчас по такому принципу работает Amazon, недавно похожую программу запустил «Яндекс», планирует и Google. Принцип «зонтика» — покупаешь один сервис и можешь пользоваться другими на более выгодных условиях. Потребитель экономит на комплексе покупок, а компания получает лояльного клиента и все данные о нем.

У банков пока нет ярко выраженных «зонтиков», но сам принцип уже давно на вооружении: например, ставка по вкладу для лояльного клиента выше, ставка по кредиту — ниже, да и в целом требования к рассмотрению заявки упрощены. Можно предположить, что с еще большим распространением аналитики мы увидим креативную зонтичную программу и от банковского бренда.

Банки являются агрегаторами клиентской информации, которой становится все больше. По прогнозу PWC, к 2020 году объем больших данных увеличится в 20 раз. Банки, конечно же, будут принимать их в работу. Да и многие клиенты не против поделиться сведениями, если это повлечет скидки. Как отмечается в The Loyalty Report 2018, 87% опрошенных уже готовы предоставлять свои персональные данные, чтобы в будущем иметь более серьезные преференции.

На выходе получится win-win: прозрачный клиент, оставляющий на каждом шагу свой цифровой отпечаток, и банк, который знает о клиенте все и может предложить ему индивидуальные условия и скидки. Это уже перспектива ближайшего будущего: клиентам и банкам нужно время, чтобы подготовиться к большей прозрачности. В целом программа лояльности хороша для удержания клиента на время. Далее для поддержания его внимания к бренду нужны либо реальные выгоды, либо постоянное вовлечение.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: