Назовите основные виды банковского планирования чем они отличаются и как связаны друг с другом

Обновлено: 30.11.2022

Административно-хозяйственные расходы (АХР) – совокупность неоперационных расходов, направленных на обеспечение хозяйственной деятельности.
Бизнес-план – документ, включающий в себя Финансовый план и плановые задания по объемным и финансовым показателям по отдельным продуктам и услугам, территориальным подразделениям и каналам продаж
Бизнес-стратегия Банка – программа достижения целей Банка, определяющая локальные и общие перспективы его развития. Разработка Бизнес-стратегии Банка предполагает анализ сильных и слабых сторон Банка, анализ возможностей рынка, определение целевого сегмента рынка, анализ конкурентов, изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами, определение направления совершенствования старой и разработки новой продуктовой линейки. Бизнес-стратегия является основой для разработки комплекса мероприятий в области маркетинговых коммуникаций. Бизнес – стратегия Банка утверждается Наблюдательным советом Банка.

Бюджет АХР – плановый бюджет административно-хозяйственных расходов на очередной финансовый год. Включает в себя Бюджет развития.
Бюджет развития – плановый бюджет расходов на реализацию Проектов развития.
Канал продаж – место и способ продажи продукта клиенту. В качестве канала продаж могут выступать территориальные подразделения, точки мобильных агентов, центр клиентского обслуживания, прямые рассылки предложений клиентам, корпоративные продажи, кредитные брокеры, компании-партнеры и т.д. Территориальные подразделения Банка образуют сетевые каналы продаж. К несетевым каналам продаж относятся Центр клиентского обслуживания, Интернет, точки продаж мобильных агентов, кредитные брокеры и корпоративные продажи, компании-партнеры, почтовая рассылка.
Код затрат – набор цифровых символов, который используется для классификации статей бюджета по видам расходов, каждый вид которых имеет кодовое обозначение для дальнейшего применения автоматической обработки данных.
Обеспечивающие подразделения — Подразделения Головного Офиса, отвечающие за обеспечение деятельности Банка по определенным направлениям (информационные технологии, безопасность, общехозяйственная деятельность и.т.п.), формирующие и сопровождающее бюджет централизованно-планируемых расходов на основании заявок подразделений и плана осуществления закупок/заключения сервисных договоров.
Общебанковские расходы – расходы Банка, осуществляемые для обеспечения централизованной деятельности и развития (расходы подразделений ГО), которые не могут быть прямо отнесены на структурные подразделения (например: расходы на приобретение процессингового центра, серверных станций, расходы на содержание аппарата управления).
Операционные расходы — комиссионные расходы и расходы на оплату услуг контрагентов, непосредственно связанные с осуществлением банковской деятельности и проведением банковских операций, не отражаемые в Бюджете АХР.
Поколение кредита — кредиты, выданные за один календарный месяц.
Потери по ссудам — Под потерями понимается сумма кредитов, имеющих просроченную задолженность по основному долгу или процентам свыше 90 дней.
Продукт – функционально упорядоченный набор услуг и вспомогательных действий с заранее определенными параметрами, целью и результатом реализации которого является получение дохода или привлечение финансовых ресурсов.
Проект развития — отдельный проект, обеспечивающий развитие банковских технологий, технологий управления, инфраструктуры или других стратегически важных направлений развития Банка.
Прямые расходы – расходы Банка, которые могут быть прямо отнесены на структурное подразделение, в интересах которого они производятся (например: оплата арендной платы, приобретение служебного автомобиля, заработная плата сотрудников структурного подразделения, оплата за охрану помещения, оплата коммунальных расходов и.т.д.)
Ресурсный план — документ, включающий в себя данные о фактической и планируемой штатной численности в разрезе подразделений Банка
Специализированные расходы – расходы, которые планируются структурными подразделениями Головного офиса и связаны с осуществлением их текущей деятельности.
Технический финансовый результат – сумма операционных доходов, уменьшенная на сумму операционных расходов, сумму расходов по фондированию, величину потерь по кредитным рискам. При расчете технического финансового результата не учитывается величина АХР.
Трансфертная ставка – процентная ставка, по которой осуществляется условная покупка/продажа ресурсов между подразделениями Банка. Применяется для расчета стоимости денежных ресурсов, размещаемых подразделениями Банка при проведении операций кредитования, операций на рынке ценных бумаг и прочих операций, требующих отвлечения денежных средств, а также для начисления условного дохода по заемным ресурсам подразделений, осуществляющих привлечение денежных средств у физических и юридических лиц. Утверждается Комитетом по управлению активами и пассивами.
Финансовый год – период, совпадающий с календарным годом и начинающийся 1 января и заканчивающийся 31 декабря.
Финансовый план – совокупность основных плановых форм: баланс, отчет о прибылях и убытках, Бюджет АХР на очередной финансовый год.
Целевые показатели – показатели деятельности Банка, которые определяются как целевые для Банка на определенный период (такие, как: объемы продаж банковских продуктов, кредитных портфелей, остатков на счетах привлеченных средств, полученных комиссионных доходов, показатели эффективности (рентабельность активов (ROA), рентабельность капитала (ROE), окупаемости АХР (CIR), и др.)).
Центры прибыли — Бизнес-подразделения, отвечающие за технический финансовый результат по группе продуктов/отдельным продуктам.
Центры доходов – Региональная сеть и несетевые каналы продаж, отвечающие за продажи продуктов и/или финансовый результат соответственно в разрезе территориальных подразделений и несетевых каналов продаж
Центры затрат – обеспечивающие подразделения ГО, формирующие и сопровождающие бюджет централизованно-планируемых расходов, а также централизованные подразделения Банка
Централизованные подразделения – подразделения ГО Банка, не отвечающие за продажу продуктов и за формирование бюджета централизованно-планируемых расходов.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – любой участник процесса финансового планирования Центр прибыли, Центр доходов, Центр затрат.
Централизованно-планируемые расходы – расходы, которые планируются ОП по направлениям своей деятельности, в соответствии с данными Ресурсного плана и на основании утвержденных нормативов, как в интересах всего Банка, так и в интересах самостоятельных структурных подразделений.

Стратегическое планирование — Предполагает определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долгосрочных горизонтах планирования
Текущее планирование (оперативное) — Представляющее собой регулярный (ежеквартальный и ежемесячный) мониторинг выполнения бизнес-плана и формирование прогнозов его выполнения, а также уточненных и адаптированных к текущей ситуации планов действий
Оперативное планирование — Решает задачи подготовки и согласования текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью достижения целевого уровня рентабельности и эффективности, поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы стратегических и текущих ограничений (лимитов) банка
Бизнес-планирование — Определяет конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, а также структурные ограничения деятельности банка, которые позволят ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска. Бизнес-план уточняет стратегию на более коротких интервалах планирования (обычно 1— 3 года) и имеет среднесрочный характер. Его задача — ежегодно адаптировать стратегию к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования банка
Процессное планирование — Определяет задачи и план действий в области формирования, развития и оптимизации бизнес-процессов банка, в частности: плановые задания по продажам банковских продуктов в объемных/денежных и количественных показателях, кредитным портфелям и портфелям привлеченных средств, комиссионным доходам и др.
Финансовое планирование (бюджетирование) — Нацелено на согласование всех планов развития с ресурсным потенциалом банка и формирование сбалансированной системы показателей результативности. Его плановый горизонт и широта охвата зависят от того, каков характер обосновываемого плана действий и для какого элемента финансовой структуры он разрабатывается
Сметное планирование — Затрагивает вопросы определения объемов накладных расходов банка и необходимых затрат капитала на обеспечение и развитие текущей деятельности, а также новые программы или проекты кредитной организации. Оно является составной частью процесса бюджетирования
Маркетинговое планирование — Нацелено на разработку и развитие банковских продуктов, а также связанного с ними комплекса маркетинга (стратегии ценообразования, стратегии доставки и коммуникационной стратегии)
Ресурсное планирование — Призвано обеспечить подбор персонала необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задач банка, а также мотивировать его на достижение стратегических целей. Как правило, включает: ресурсный план самостоятельного структурного подразделения (ССП), расчет потребности в организации рабочих мест для работников ССП, ресурсный план действующей сети и планируемые форматы филиалы, дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные офисы банка

Система планирования в банке представляет собой теснейшую логическую и информационную взаимосвязь всех видов планирования и соответствующих процедур, являющихся элементами единого планового процесса.
Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой: они либо являются отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, либо нацелены на детализацию стратегии в ходе текущего управления деятельностью кредитной организации.
Все виды планирования (основные виды планирования и их характеристика можно отнести к одной из двух основных связанных друг с другом подсистем:
· стратегического (перспективного) планирования, обеспечивающего подготовку стратегических и бизнес-планов;
· тактического (оперативного, текущего) планирования.

Согласование тактических (оперативных) и стратегических (перспективных) планов банка осуществляется за счет анализа и санкционирования всех видов текущих операций на предмет их соответствия установленным в процессе перспективного планирования целевым ограничениям:
· целевым показателям, определяющим маркетинговые цели кредитной организации;
· целевым показателям, определяющим для отдельных видов операций требуемый уровень их прибыльности;
· целевым показателям, определяющим допустимый уровень принимаемых банком рисков.

Совет директоров (наблюдательный совет)
Общее видение развития банка, стратегические ориентиры деятельности банка, планируемая норма прибыли на вложенный капитал
Председатель Правления (Президент) банка
Утверждение годового (квартального) финансового плана банка и бюджетов ЦФО, а также корректировок к ним.
Утверждение приоритетных направлений развития, позиционирования банка на рынке, прогноза движения капитала, а также внутренних нормативов, в том числе и по неоперационным затратам, прогноз макроэкономических показателей.
Решение спорных ситуаций.
Утверждение отчета об исполнении финансового плана.
Утверждение внутрибанковских нормативных документов, регламентирующих процесс бюджетирования в банке.
Бюджетный комитет
Одобрение приоритетных направлений развития, позиционирования банка на рынке, разработка прогноза движения капитала.
Рассмотрение состава и ставок внутренних нормативов, в том числе и по неоперационным затратам, и прогноза макроэкономических показателей.
Принятие годового (квартального) финансового плана банка и бюджетов ЦФО.
Подразделение стратегического развития банка
Стратегический план развития банка (до 5 лет).
Подразделения банка ЦФО
Разработка плановых бюджетов, квартальные корректировки, ежемесячные прогнозы, представление данных для формирования финансового плана по банку и отчета об исполнении
Структурное подразделение банка, обеспечивающее организацию процесса финансового планирования и бюджетирования
Агрегирование данных ЦФО в финансовый план банка, увязка бюджетов подразделений (ЦФО) между собой, распределение аллокационных расходов на основании утвержденных баз распределения.
Разработка предложений по корректировке финансового плана банка и бюджетов ЦФО.
Формирование исполнения бюджетов с учетом внесистемных корректировок, в том числе трансфертных доходов/расходов, аллокационных расходов и т.д.
Контроль исполнения утвержденных бюджетов.
Разработка внутренних нормативов, в том числе и по неоперационным затратам, и прогноз макроэкономических показателей.
Комитет по управлению активами и пассивами (или Кредитный комитет)
Утверждение трансфертных ставок. Принятие решений по операциям «внутреннего банка».

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является центральным процессом разработки комплексной хозяйственной политики банка. Именно на базе бюджета развития планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, разработке тарифов по процентам для различных видов кредитов и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния банка за прошедший краткосрочный бюджетный период. Таким образом, по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития банка корректируется по итогам исполнения очередного текущего (краткосрочного) бюджета.

Алгоритм процесса стратегического планирования деятельности коммерческого банка состоит из пяти стадий:
· подготовительная стадия (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);
· анализ эффективности и рисков по отдельным видам активных и пассивных операций;
· разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности банка;
· выработка комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности банка;
· заключительная стадия — разработка лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций банка.

Планирование деятельности банка (Bank Planning) — вид управленческой деятельности, направленный на определение перспективного состояния банка и ориентиров его будущей деятельности.

Планирование деятельности банка связано с:

  • определением целей и направлений его деятельности и оптимальной структуры;
  • поиском эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей;
  • формулировкой системы показателей, которые определяют последовательность действий по достижению поставленных целей.

Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучения потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией. Планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения. В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.

По кругу и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить следующие виды планирования:

  • планирование стратегии банка;
  • маркетинговое планирование;
  • бизнес-планирование;
  • оперативное планирование;
  • финансовое планирование;
  • составление сметы расходов и использования прибыли банка;
  • бюджетное планирование;
  • планирование текущей деятельности;
  • структурирование организации и планирование персонала.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации.

Планирование в банке представляет собой процесс определения целей на будущее и разработку путей их достижения. Планирование служит основой для развития внутренней системы банка с учетом влияния внешних факторов и является одной из функций банковского менеджмента. В процессе планирования менеджмент банка должен сформулировать ответы на следующие вопросы:

  1. Где находится банк?
  2. Где он должен находиться в будущем?
  3. Как достичь желаемой цели?

Основные задачи, которые необходимо решить в процессе разработки плана деятельности:

  • определение перспективы и будущего профиля банка;
  • определение и характеристика сегментов рынка, в которых намерен функционировать банк;
  • определение объемов ресурсов, необходимых для достижения целей, таких как материальные, финансовые и трудовые ресурсы;
  • разработка видов услуг, финансовых продуктов и технологий, благодаря внедрению которых банк сможет получить желаемые результаты;
  • определение целевых уровней прибыльности банка;
  • создание эффективных систем контроля за выполнением планов.

Планирование — это многоступенчатая и разветвленная деятельность, которая охватывает все аспекты организационного и финансового управления банком в контексте влияния внешней среды. Разработка обоснованного плана невозможна без подробного анализа фактического положения банка и прогнозирования будущих форм деятельности. Анализ основных аспектов управления с позиций настоящего и будущего включает:

  • управление источниками финансирования — методы и формы привлечения депозитов; наращивания капитала; развитие новых видов банковских услуг и продуктов; поиск надежных источников заимствования средств;
  • управление комиссионными операциями — уровень операционного обслуживания; консалтинг; технические услуги; доверительные операции клиентов;
  • управление доходностью банка — эффективность операционной деятельности; уровень информационных технологий; финансовые результаты деятельности банка в целом и отдельных его подразделений и сотрудников;
  • развитие контрольных функций — системы внутреннего аудита; системы управления информацией; организация систем контроля за риском кредитного и инвестиционного портфелей; банка — подготовка кадров; разработка систем набора, содержания и поощрения сотрудников; совершенствование организационной структуры банка;
  • управление риском активных операций банка — кредитных, инвестиционных, внебалансовых.

Таким образом, планирование требует всеобъемлющей и интегрированной оценки банковской деятельности — сильных и слабых сторон, организационной и финансовой структуры, финансовых результатов, кадровой политики и контрольных функций банка.

Следующим этапом планирования является разработка корректирующих мероприятий, которые сместили бы акценты с деятельности банка как таковой, на результаты этой деятельности.

Для разработки эффективного плана необходимо учитывать не только внутренние особенности банковского учреждения, но и внешние факторы. Внешняя среда, в которой вынужден работать банк, неоднородна и поэтому ее следует оценивать с точки зрения возможности влияния со стороны банка:

  1. Внешняя среда, на которую банк не может активно влиять и должен приспосабливаться:
    • политико-правовая сфера — нормы резервирования, регулирующие процедуры, налоговая система, система льгот и тому подобное;
    • социально-культурные особенности, которые присущи каждой нации, региону и которые необходимо учитывать для успешной деятельности.
  2. Внешняя среда, на которую банк может повлиять, приспособиться, изменить или обойти:
    • сфера экономических отношений — выбор партнеров, клиентов, сегментов рынка, методов ведения конкурентной борьбы, развитие соответствующих банковских услуг и инструментов, выход на новые рынки;
    • коммуникационно-информационная среда — выбор систем и средств связи, передачи информации, компьютерных систем, форм и уровней получения информации.

Результатом процесса планирования является создание плана как документа, регламентирующего и направляющего дальнейшее развитие банка. По содержанию и форме представления планы зависят от уровня планировки (банк, структурное подразделение), масштабов и потребностей банка, но каждый план должен включать следующие компоненты:

  1. подробное отображение стратегических задач, стоящих перед банком;
  2. полная характеристика банковского учреждения — его цели, задачи, состояние внешней среды и возможность влияния на внешние факторы;
  3. точное и четкое описание путей решения поставленных задач и ответственности за получение результатов;
  4. определение конкретных значений ряда финансовых показателей и описание качественных характеристик, неимеющих количественных параметров;
  5. определение проблемных зон, как реальных, так и потенциальных, а также сфер повышенного риска;
  6. четкое описание роли и места банка в будущем; разработку мероприятий, которые необходимы для поддержания его платежеспособности, надежности и конкурентоспособности.

Качество плана можно оценить, проверив его соответствие указанным ниже требованиям:

  • соответствие выбранной стратегии банка;
  • объективная оценка ситуации;
  • согласованность с возможностями и имеющимися ресурсами;
  • соответствие стиля руководства банком;
  • внутренняя совместимость всех планов;
  • реальность;
  • развернутое описание мероприятий и сроков их выполнения;
  • описание ожидаемых результатов;
  • наличие большого объема фактического материала, расчетов, прогнозов.

Планирование является сложным и многоступенчатым процессом, поэтому разработка планов осуществляется как на уровне банка, так и на уровне отдельных его подразделений, филиалов и отделений. Конечно, такие планы различаются между собой по постановке задач, уровням детализации и методам реализации. На практике выделяют три основных вида планирования:

  1. стратегическое планирование;
  2. тактическое планирование;
  3. финансовое планирование и разработка бюджетов.

Стратегическое планирование в банке

Стратегическое планирование в банке призвано определить основные идеи, цели и стратегии деятельности банка в условиях конкретного рынка. Это процесс разработки общей концепции, которая служит основой для принятия ключевых решений по уровням допустимого риска, методов ведения конкурентной борьбы, перспектив расширения деятельности, желаемого уровня доходности.

Стратегические планы нацелены на долгосрочную перспективу и базируются на анализе существующих тенденций развития экономики, финансовых рынков, а также содержат элементы прогнозирования и описание основных принципов принятия решений. В стратегических планах отсутствуют подробности, детализация положений и точные даты выполнения. Такой план разрабатывается на самом высоком уровне руководства банком, основные положения являются обязательными при формулировании плановых задач на уровне структурных подразделений.

В условиях стабильной среды стратегический план не требует постоянного обновления и корректировки. В таком случае формулирование стратегии не оказывает значительного влияния на деятельность банка. В условиях динамично развивающихся рынков, постоянного совершенствования предлагаемых финансовых инструментов и обострения конкуренции стратегический план становится жизненно необходимым элементом обеспечения успешной деятельности банка. В современном мире трудно найти рынки, которые развиваются автономно и не подвержены влиянию различных факторов. Новые достижения в сфере компьютерных систем и средств связи обусловили миграцию финансовых рынков на международный рынок, отдельные сегменты которого чутко реагируют на любые изменения в других сферах. Итак, изменчивость стала основной характеристикой финансовых рынков. Поэтому и стратегическое планирование превратилось в обязательную составляющую эффективного управления банком.

Тактическое планирование в банке

Тактическое планирование в банке ориентировано на выполнение определенного задания, которое поставлено перед банком и сформулировано в стратегическом плане. Такие задачи в основном имеют краткосрочный характер, как правило, в пределах года. В тактическом плане формулируются способы достижения целей и решения конкретных задач в каждой функциональной сфере банковской деятельности.

Тактическое планирование реализуется в форме конкретного плана действий, в котором перечислены основные мероприятия, даты завершения определенных этапов работ, конкретные исполнители и уровень их ответственности, а также финансовые результаты, которые планируется достичь.

Внедрение новых программ и проектов, разработка новых видов услуг или финансовых инструментов, расширение сети филиалов, выход на новые рынки — все эти задачи требуют разработки подробного тактического плана, который и определяет последовательность действий, конкретные сроки и исполнителей. Тактический план может использоваться как на уровне отдельных подразделений, отделений, так и на уровне банковского учреждения, в зависимости от характера поставленной задачи.

Финансовое планирование в банке

Финансовое планирование в банке включает расчет финансовых результатов деятельности на плановый период, а также необходимых для этого финансовых, материальных и человеческих ресурсов. В процессе финансового планирования устанавливаются плановые значения показателей баланса и отчета о прибылях и убытках. По завершении планового периода фактические результаты сравниваются с плановыми, выявляются причины отклонений и резервы улучшения деятельности.

Создание бюджета происходит как на уровне банка в целом, так и на уровне отдельных структурных подразделений, поэтому отдельные планы должны быть согласованы. Процесс согласования бюджетов может осуществляться двумя основными методами: сверху вниз и снизу вверх. В первом варианте менеджмент банка формулирует задачи и определяет плановые значения финансовых показателей, которые доводятся до подразделений. Руководители подразделений, в свою очередь, разрабатывают конкретные меры достижения плановых показателей, которые представляются на рассмотрение менеджмента банка и согласовываются. Такой подход эффективен, когда нужно быстро реагировать на изменение внешних условий и на жесткую конкуренцию.

В случае, когда бюджеты согласовываются снизу вверх, каждое подразделение самостоятельно разрабатывает финансовый план, исходя из собственных возможностей и потребностей, предоставляет перечень необходимых для выполнения ресурсов. Такие бюджеты подаются подразделениями для рассмотрения и обсуждения на уровне руководства банка. Окончательный вариант плана определяется в ходе обсуждений между менеджментом банка и линейными руководителями подразделений. В основном такой процесс имеет итеративный характер, когда планы несколько раз уточняются, корректируются, согласовываются. Разработка финансовых планов методом снизу вверх является более демократичной по сравнению с первым вариантом и обеспечивает широкое привлечение специалистов банка к процессу планирования конечных результатов деятельности.

Обязательной является проверка выполнения бюджетов в конце отчетного периода, без которой их создание теряет смысл.

Кредитное планирование (credit planning) – планирование работы банка на рынке кредитных услуг. Обязательный этап всех видов банковского планирования: стратегического, бизнес-планирования, текущего (тактического) планирования.

Стратегическое кредитное планирование направлено на разработку концептуальной основы поведения банка на рынке кредитных услуг исходя из основных целей и принципов кредитной политики и рассчитано на долгосрочную перспективу. Основные этапы стратегического кредитного планирования – ситуационный анализ, определение целей работы банка на рынке кредитных услуг, разработка стратегии маркетинга на отдельных сегментах кредитного рынка, стратегии управления кредитными и позиционными рисками банка, стратегии управления персоналом, осуществляющим кредитные операции.

В рамках построения бизнес-плана банка происходит конкретизация разработанной кредитной стратегии, ее увязка с объемами и характеристиками прочих операций банка. Бизнес-планирование основывается на ситуационном анализе исполнения предыдущего плана для уточнения целей и задач кредитной политики. В финансовом плане определяют точные количественные параметры для различных видов кредитных операций, их доходность, структуру ресурсной базы банка и стоимость кредитных ресурсов, а также размеры процентных доходов от ссудных операций и затрат на их осуществление, планируют смету накладных расходов, связанных с деятельностью кредитного подразделения, оценивают объемы и сроки окупаемости инвестиций, направленных на разработку и внедрение новых кредитных услуг.

Текущее кредитное планирование ориентировано на организацию выполнения стратегических задач кредитного планирования и количественных характеристик ссудных операций, определенных бизнес-планом. Процесс текущего кредитного планирования включает:

  • разработку текущей процентной политики в области ссудных операций;
  • мониторинг текущего состояния кредитного портфеля (структурные показатели, показатели доходности, показатели рисков) и сопоставление его с плановыми показателями;
  • координацию текущих планов кредитного подразделения и плана по привлечению ресурсов;
  • определение требований к вновь выданным кредитам, которые способствуют оптимизации структуры кредитного портфеля и ее приближению к плановым требованиям;
  • определение конкретных мероприятий по работе с выданными кредитами, по профилактике и ранней диагностике кредитных рисков.

Текущие планы обсуждаются и утверждаются на заседаниях кредитного комитета банка.

Все виды кредитного планирования разрабатываются не только банком, но и отдельными его подразделениями, обслуживающими клиентов на рынке кредитных услуг, в частности филиалами, имеющими полномочия на осуществление кредитных операций.

Основные виды, компоненты стратегического планирования и их взаимосвязь с текущим планированием деятельности коммерческих банков. Составление бюджета развития как центральный процесс разработки комплексной хозяйственной политики банка, его стадии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 01.02.2017
Размер файла 17,5 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.

Текущее планирование является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей.

В работе рассмотрим основные виды, компоненты стратегического планирования и их взаимосвязь с текущим планирование деятельности коммерческих банков.

Стратегическое и текущее планирование банка и их взаимосвязь

Стратегическое планирование - Предполагает определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долгосрочных горизонтах планирования

Текущее планирование (оперативное) - Представляющее собой регулярный (ежеквартальный и ежемесячный) мониторинг выполнения бизнес-плана и формирование прогнозов его выполнения, а также уточненных и адаптированных к текущей ситуации планов действий

Система планирования в банке представляет собой теснейшую логическую и информационную взаимосвязь всех видов планирования и соответствующих процедур, являющихся элементами единого планового процесса.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой: они либо являются отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, либо нацелены на детализацию стратегии в ходе текущего управления деятельностью кредитной организации.

Все виды планирования (основные виды планирования и их характеристика можно отнести к одной из двух основных связанных друг с другом подсистем:

* стратегического (перспективного) планирования, обеспечивающего подготовку стратегических и бизнес-планов;

* тактического (оперативного, текущего) планирования.

Согласование тактических (оперативных) и стратегических (перспективных) планов банка осуществляется за счет анализа и санкционирования всех видов текущих операций на предмет их соответствия установленным в процессе перспективного планирования целевым ограничениям:

* целевым показателям, определяющим маркетинговые цели кредитной организации;

* целевым показателям, определяющим для отдельных видов операций требуемый уровень их прибыльности;

* целевым показателям, определяющим допустимый уровень принимаемых банком рисков.

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является центральным процессом разработки комплексной хозяйственной политики банка. Именно на базе бюджета развития планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, разработке тарифов по процентам для различных видов кредитов и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния банка за прошедший краткосрочный бюджетный период. Таким образом, по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития банка корректируется по итогам исполнения очередного текущего (краткосрочного) бюджета. планирование банк стратегический

Алгоритм процесса стратегического планирования деятельности коммерческого банка состоит из пяти стадий:

* подготовительная стадия (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);

* анализ эффективности и рисков по отдельным видам активных и пассивных операций;

* разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности банка;

* выработка комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности банка;

* заключительная стадия - разработка лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций банка

Что касается объекта планирования, то, как правило, ни один проект стратегического плана не может быть реализован, минуя текущее планирование. Одно и то же изделие, намеченное к производству в долгосрочном плане, по отдельным этапам подготовки производства и по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажа нового автомобиля включаются в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включаются в текущие планы. Распределение персонала по объектам, связанным с подготовкой производства нового изделия, и оплата текущих расходов поэтапно включаются в оперативные планы.

Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:

А) миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.

Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемых групп потребителей.

Выбор миссии банка - очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.

Б) цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретностью и измеримостью

- ориентацией во времени

В) исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

Г) оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно -- при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

Д) оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

Е) стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

Ж) стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

Текущее планирование является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей. Разрабатываемые конкретные виды текущих финансовых планов дают возможность предприятию определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат фирмы, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. При этом детально разрабатываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии. Главная задача текущего планирования -- разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: производства, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана, планов по сырью и труду.

Банковское планирование можно понимать как непрерывный процесс определения и актуализации детальных целей развития банковского бизнеса в целом и его продуктовых единиц. При этом следует использовать ряд принципов, таких как сочетание разных методик планирования, обеспечение логической связи между данными бухгалтерского и управленческого учета и другое.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации. Для избежания противоречий, возникающих при принятии управленческих решений из-за несогласованности отдельных плановых и аналитических процедур, необходимо разработать такую технологию перспективного и оперативного планирования, которая определяла бы общие стандарты данных процессов. Решение данной задачи предполагает создание: единого информационного пространства банка, содержащего всю внешнюю и внутреннюю информацию, необходимую для принятия плановых и управленческих решений; единой методологии анализа и планирования деятельности банка, обеспечивающей сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной организацией плановых и аналитических показателей; единого регламента планирования деятельности банка, определяющего обязанности управленческого персонала и структурных подразделений банка на различных этапах планового процесса, сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых процедур.

По моему мнению, современное банковское планирование предполагает усиление взаимосвязи стратегических и текущих задач; переход к динамичному процессу планирования; внедрение различных уровней детализации планирования; расширение числа участников процесса планирования и ряд других изменений.

Список использованной литературы

Стратегия развития банка : монография / Р.В. Пашков. -- Москва : Русайнс, 2015. -- 166 с.

Стратегическое планирование коммерческого банка / В.Д. Дорофеев // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2013. - №2 (26). - С. 164-170

Банковская система в современной экономике: учеб. пособие/ ред. О. И. Лаврушин. - 2-е изд.. - М.: КноРус, 2012. - 368 с.

Банковский менеджмент : учебник / О.И. Лаврушин (под ред.). -- Москва : КноРус, 2011. -- 554 с.

Подобные документы

Взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного планирования. Расчет влияния изменения цены на критический объем производства. Основные задачи стратегического планирования на предприятии. Взаимодействие оперативных и долгосрочных бюджетов.

контрольная работа [36,6 K], добавлен 22.10.2011

Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014

Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011

Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская". Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.

курсовая работа [95,7 K], добавлен 22.10.2014

Стратегическое управление и стратегическое планирование, этапы разработки стратегии развития организации. Миссия, цели развития и стратегический план развития туристической фирмы. Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: