Основные требования к работникам маркетинговых служб банка знания умения навыки

Обновлено: 13.04.2024

Финансовый менеджер играет ключевую роль в развитии и увеличении доходности предприятия. Если он не справится со своими обязанностями, бизнес ждут серьезные, иногда даже необратимые, потери. Поэтому, неудивительно, что требования к личным качествам, знаниям, умениям кандидата на эту должность выдвигаются жесткие.
В материале разберемся, какие навыки финансового менеджера ищут работодатели.

Личные качества финансового менеджера: что может помешать карьере

Профессия финансового менеджера считается престижной и перспективной, поэтому многие хотят попытать свое счастье на этой должности. Но далеко не каждый финансист обладает необходимыми профессиональными качествами, чтобы успешно управлять денежными потоками.

К профессиональным качествам финансового менеджера можно отнести развитые предпринимательские и социальные навыки. Но некоторые черты характера, которые сложно побороть, могут стать серьезной помехой для успешной карьеры финменеджера:

  • замкнутость — неспособность устанавливать деловые контакты, работать в команде
  • безразличие — низкая заинтересованность в достижении целей компании
  • пассивность — отсутствие энтузиазма
  • консервативность — нежелание или боязнь вносить новации
  • нерешительность — боязнь брать на себя ответственность за серьезные решения
  • излишняя эмоциональность — неумение управлять собой, сохранять хладнокровие

Какие требования выдвигаются к квалификации финменеджера?

Чтобы занять пост финансового менеджера, помимо высшего экономического образования нужен опыт работы в сфере экономики не менее 3-5 лет. Этот пункт обычно четко прописан в должностной инструкции. Но чтобы повысить свою востребованность на рынке труда, занять более престижную должность, многие решают получить дополнительную международную квалификацию:

    — повышение квалификации в сфере финансового менеджмента и аналитики. — развитие управленческих и стратегических навыков. — изучение принципов учета, подготовки отчетности согласно МСФО.

На различных курсах можно обучиться современным приемам работы, применяемым в мировой практике. Полезным приобретением также станет диплом о повышении квалификации, который продемонстрирует работодателям нацеленность на успех, стремление специалиста к профессиональному росту.

Что должен знать?

Работа финменеджера охватывает большинство сторон работы компании, поэтому у него должны быть обширные знания по направлениям:

Зависимо от масштабов, целей компаний, характера деятельности понадобятся сопутствующие сфере знания. Придется регулярно обучаться новому и применять это в практике.

требования к финансовому менеджеру

Хотите проверить свою осведомленность в вопросах управления финансами?

Пройдите экспресс-тест, чтобы получить объективную оценку своих знаний!

Какими навыками должен обладать?

Финменеджер должен уметь:

  1. Разрабатывать стратегию, определять приоритетные задачи бизнеса
  2. Формировать информационные системы для принятия управленческих решений
  3. Анализировать различные направления деятельности предприятия
  4. Формировать систему мотивации для достижения целевых показателей
  5. Контролировать выполнение поставленных задач
  6. Рационально управлять активами, капиталом
  7. Разрабатывать, формировать инвестиционные программы, портфель
  8. Распределять, синхронизировать входящие и исходящие денежные потоки
  9. Разрабатывать систему предотвращения, минимизации рисков

Роль финансового менеджера

Зачем финансовому менеджеру повышать квалификацию?

Рыночная экономика динамична, поэтому финансовым специалистам постоянно приходится приспосабливаться к новым условиям, изучать новые рабочие инструменты и приемы. Без этого невозможно развивать бизнес, получить конкурентное преимущество на рынке труда. Поэтому повышение квалификации — это возможность взять карьеру в свои руки и быстрее достигнуть профессионального успеха.

Хотите "прокачать" свои знания по финансовому менеджменту и получить сразу 3 диплома о повышении квалификации?

Главной задачей службы маркетинга является удержание позиций компании на рынке. Для этого необходимо своевременно реагировать на любые действия конкурентов, изменения внешней и внутренней среды. Все это приводит к тому, что персонал службы маркетинга должен обладать необходимыми квалифицированными знаниями, навыками и умениям, повышающие производительность и эффективность труда всей службы.

В этой ситуации работодатели заинтересованы в том, чтобы на их предприятии работал компетентный персонал, который создавал продукцию, успешно конкурирующую на рынке в борьбе за потребителя. Обучение и развитие персонала направлено, прежде всего, как раз на подготовку такого персонала для более правильного решения широкого круга поставленных задач под потребности определенной компании.

Итак, обучение и развитие персонала службы маркетинга должно быть:

  • Направлено на достижение поставленных целей и задач под потребности организации службой маркетинга;
  • Направлено на повышение конкуренции по отношению к другим организациям, находящимся на том же рынке;
  • Направлено на донесение необходимой информации о текущем состоянии дел в компании;
  • Направлено на повышение мотивации к трудовой деятельности;
  • Направлено на формирование лояльности со стороны сотрудников службы маркетинга к организации и непосредственному руководителю.

Также стоит отметить, что обучение и развитие персонала должно осуществляться непрерывно, так как мы живем в динамичном обществе, где процесс устаревания старого и привнесение элементов нового происходит на постоянной основе.

Обучение и развитие персонала сотрудников службы маркетинга должны проходить все должностные штатные единицы, включая и высший управленческий состав.

4.2. Место обучения и развития в системе управления персоналом службы маркетинга

Обучение и развитие является неотъемлемой составляющей всего процесса управления сотрудниками организации и направлено на достижение целей и задач компании. Обучение и развитие персонала должно быть взаимосвязано с другими направлениями по работе с персоналом и выполнять поддерживающую функцию. Также обучение и развитие должно создавать предпосылки по совершенствованию процесса решения поставленных задач перед сотрудниками службы маркетинга.

Рассмотрим специфику проведения обучения на определенном этапе нахождения сотрудника в компании. К этапам нахождения сотрудника в компании отнесем: новый сотрудник или кадровый сотрудник.

При формировании программ обучения для конкретного сотрудника или целого подразделения необходимо учесть ряд факторов. К таким факторам относят:

  • Наличие высшего профессионального образования;
  • Наличие дополнительных курсов повышения квалификации, профессиональной переподготовки, тренингов, мастер-классов и т.д.;
  • Профессиональный опыт работы по специальности;
  • Профессиональный опыт работы по специальности в компании;
  • Занимаемая позиция в компании и т.д.

Помимо выше перечисленного большое значение имеет мотивация сотрудника на обучения и развитие, его способность к усвоению новых знаний и навыков.

Если сотрудник относится к категории персонала "новички", то для него рекомендуется проводить обучение сразу же после его трудоустройства на новую должность. Кроме обучения, к данной категории сотрудников необходимо провести ряд адаптационных мероприятий (вводный тренинг, закрепление наставника, экскурсия по компании и т.д.).

Если сотрудник относится к категории "кадровый работник", то в отношении него рекомендуется проводить оценочные мероприятия на выявление соответствия уровня квалификации с установленными показателями на предприятии для службы маркетинга. Также оценка персонала может строиться для того, чтобы показать дальнейшую перспективу развития сотрудника внутри службы маркетинга конкретного предприятия. На основании выявленных показателей выстраивается дальнейшая программа обучения и развития персонала.

Ответственность за проведение оценочных, адаптационных, обучающих и других мероприятий должна быть разделена между следующими сотрудниками:

  • Непосредственный руководитель сотрудника службы;
  • Представитель службы "Управление персоналом" (менеджер по обучению и развитию персонала, менеджер по персоналу, менеджер по подбору и адаптации персонала и т.д.);
  • Непосредственный наставник, закрепленный за конкретным сотрудником службы.

Так, руководитель сотрудника должен определить какое обучение необходимо его подчиненному, выбрать направление и его реализацию в практической деятельности. Представитель службы " Управление персоналом " отвечает за подготовку и реализацию программы обучения.

Обучение персонала предполагает также наличие издержек. Издержки бывают прямые, и косвенные. Под прямыми издержками принято подразумевать расходы на сотрудников, проводящих процесс обучения, аренда и оснащение оборудованием помещения, учебно-методические пособия. Под косвенными издержками принято подразумевать расходы , относящиеся к отсутствию сотрудника на рабочем месте во время его нахождения на обучение.

4.3. Организация процесса обучения и развития персонала

Рассмотрим алгоритм организации процесса обучения. Для того чтобы можно было бы организовать процесс обучения нужно:

  1. Определить цели обучения
  2. Определить потребности в обучении
  3. Определить содержание обучения
  4. Определить формы обучения
  5. Определить методы обучения
  6. Определить ресурсы обучения
  7. Осуществить выбор и необходимую подготовку сотрудника, планирующего проводить обучение
  8. Осуществить необходимые подготовительные мероприятия
  9. Проведение самого процесса обучения

Рассмотрим более подробно методы определения потребностей в обучении персонала. Перед тем, как осуществить выбор того или иного метода обучения необходимо осуществить качественную и количественную оценку в потребности обучения. К качественной оценке относят чему и как обучать сотрудников. К количественной оценке относят количество и категорию сотрудников, направленных на прохождение процесса обучения. Данная информация относительно качественной и количественной оценки может быть выявлена при помощи следующих методов:

  • Проведение оценочных материалов о сотрудниках службы (образование, стаж работы, профессиональные знания, навыки и умения и т.д.);
  • Ежегодная оценка результатов профессиональной деятельности сотрудников службы в форме проведения аттестации;
  • Проведение анализа планирование, как долгосрочного, так и среднесрочного;
  • Применение метода наблюдения за непосредственным процессом работы сотрудников;
  • Анализ выявленных проблем посредством метода наблюдения;
  • Сбор и анализ заявок от сотрудников службы маркетинга;
  • Формирование кадрового резерва;
  • Повышение требований к уровню квалификаций сотрудников компании;
  • Проведение опросов среди сотрудников подразделения;
  • Анализ опыта службы маркетинга в других компаниях;
  • Проведение экспертной оценки персонала.

Стоит отметить, что на выбор того или иного метода, формы и содержания процесса обучения зависят от того или иного фактора.

Содержание программы обучения формируется на основе задач, которые были поставлены перед сотрудниками. Основными характеристиками программы обучения будут являться:

  • Содержание материала;
  • Сложность материала;
  • Структурированность материала.

Содержание материала также зависит от уровня подготовки слушателей, категории сотрудников, профессионального опыта преподавателя, интересами слушателей.

Сложность материала оказывает непосредственное влияние на время, отводимое на процесс обучения. Так, чем материал сложнее, тем больше времени отводится на его изучение.

Структурированность материала оказывает влияние на усвоение материала, так чем четче структурирован материал, тем легче запомнить и уяснить программу обучения. Четко структурированный материал помогает уловить слушателям взаимосвязь между блоками программы обучения.

В процессе обучения преподаватель должен решить следующие поставленные задачи:

  • Повышение уровня знаний у слушателей;
  • Развитие навыков межличностного общения;
  • Развитие моторных навыков;
  • Развитие навыков анализа проблем и подготовки решений.

Приведем пример из практики организации, занимающей лидирующее положение на своем рынке во всем мире.

"Обучение принятию решений на DHL .

Обучение принятию решений и анализу проблем на DHL включает в себя не только знакомство слушателей с теоретическими аспектами вопроса, но и изучение методов и техник индивидуальной и групповой работы. При этом особый упор делается на обучение слушателей принятию решений и анализу проблем в группе, поскольку чаще всего на работе человек работает в тесном взаимодействии с другими людьми ? с подчиненными, с коллегами, с вышестоящим руководством. Такое обучение повышает способность обучающихся ? особенно руководителей разных уровней ? выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, генерировать альтернативные решения и выбирать оптимальное решение из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими людьми" [2].

Рассмотрим наиболее типичные причины возникновения неэффективности обучающих и развивающих мероприятий, которые допускают ответственные лица за процесс обучения. К ним относят:

  • Обучение без проведения подготовительной работы по выявлению причин той или иной проблемы не несет ответственность за повышение качества и эффективности профессиональной деятельности сотрудников подразделения;
  • При формировании программы обучения не учли навыки и знания, которыми уже обладают сотрудники, участвующие в процессе обучения и вынужденные изучать учебный материал заранее для них известный;
  • Обучение осуществляется по устаревшим материалам, которые не отвечают реальным потребностям службы маркетинга;
  • Ответственное лицо, проводившее обучение персонала, не анализирует свои допущенные ошибки в процессе обучения.

Стоит отметить, что процесс обучения может быть проведен, как при помощи сил собственного персонала из организации, так и из специализирующихся организаций на процессе обучения и развития персонала. Какое лучше обучение, внутренними или внешними силами - вопрос пока открыт. Сторонники внутреннего процесса обучения озвучивают за него следующий главный довод: внутренний сотрудник ответственный за обучение и развитие персонала знает почти все нюансы службы или представителей от службы маркетинга и специфики деятельности организации, касающиеся той темы заявленной на обучение. Привлечение же внешних специалистов, расширяет в умах слушателей свое представление о своей профессиональной деятельности и продолжения ее в перспективе чаще всего вне компании, чем внутри нынешней организации.

Сложно встретить россиянина, который не хотел бы работать в банке. Но реализовать такое стремление удается далеко не всем. Обязательным условием для этого становится получение профессии специалиста в банковском деле. Даже окончание среднего специального учебного заведения практически гарантирует беспроблемное трудоустройство. А при наличии высшего образования открываются серьезные перспективы – как в плане заработка, так и карьеры.

Должностные обязанности

Банковский сектор выступает важной частью экономики. Характерной для России особенностью становится серьезное участие в нем государства. Это повышает статус профессии и минимизирует любые сопутствующие риски.

Важной особенностью специалистов банковского дела становится разнообразие выполняемых функций. Работники банка могут занимать следующие должности с абсолютно разным набором обязанностей:

  • кассир;
  • специалист по обслуживанию;
  • сотрудник кредитного отдела;
  • работник валютного подразделения;
  • консультант;
  • управляющий;
  • бухгалтер банка;
  • финансовый аналитик;
  • аналитик фондового рынка;
  • аудитор;
  • банкир.

Приведенный список далеко не исчерпывает перечень необходимых для эффективной работы банка специалистов. Поэтому обучение банковскому делу предусматривает не только базовую подготовку по общим теоретическим вопросам, но и изучение узкоспециализированных учебных дисциплин.

Требования к специалисту

Главным требованием к сотруднику банка, независимо от занимаемой должности, становится умение работать с информацией, прежде всего числовыми данными. Другими немаловажными условиями для успешной работы становятся следующие профессиональные навыки:

  • склонность к аналитическому мышлению;
  • ответственность;
  • скрупулезность;
  • коммуникабельность;
  • хорошая память;
  • устойчивость к стрессам;
  • трудолюбие;
  • умение искать и обрабатывать нужную информацию.

На первый взгляд, приведенный список требований традиционен и применим к любой профессии. На практике отсутствие любого из перечисленных выше навыков негативно влияет на эффективность работы банковского сотрудника.

Порядок обучения

Для получения базовой подготовки по специальности «Банковское дело» достаточно закончить колледж. Сегодня в России работает немало ссузов, предоставляющих такую возможность. Поступление в колледж происходит после 9 или 11 класса, причем без экзаменов, то есть по среднему баллу аттестата. Другим важным плюсом такого подхода к получению профессии становится возможность официального трудоустройства уже в 18–19 лет. Это открывает серьезные карьерные перспективы, а также дает возможность начать полностью самостоятельную жизнь.

При выборе колледжа следует учитывать множество критериев – от стоимости обучения до престижности ссуза. В числе немаловажных и желательных параметров – работа при вузе. В этом случае у абитуриента появляется несколько дополнительных преимуществ. Например, более высокий уровень подготовки, которая ведется преподавателями института. Или льготы при поступлении в вуз.

Тем более сегодня многие самые престижные столичные университеты и институты имеют собственные колледжи, например, КМЭПТ при ИМЭС. Также возможно обучение дистанционно, что делает поступление еще более доступным. Главное – серьезно и ответственно подойти к выбору среднего специального учебного заведения, так как качественное образование выступает одним из обязательных требований для успешной последующей работы по профессии.

Возможности трудоустройства, плюсы и минусы профессии

Не следует думать, что специалист в банковском деле обязан работать в банке. Универсальность и разносторонность профессии позволяют трудоустроиться в самых разных местах. В числе самых типичных:

  • страховые компании;
  • микрофинансовые организации;
  • отделы финансового планирования любых крупных предприятий и даже бюджетных учреждений;
  • юридические компании;
  • финансовые и кредитные учреждения;
  • инвестиционные организации;
  • фондовые и торговые биржи.

Огромные возможности в плане трудоустройства – одно из главных достоинств профессии банкира. Другими плюсами такого выбора становятся:

  • высокие заработки, характерные даже для начала трудовой деятельности;
  • серьезные карьерные перспективы, позволяющие занять должность руководителя не только в банке, но и во всех перечисленных выше организациях;
  • возможность увязывания зарплаты с результатами персональной деятельности;
  • работа в комфортных условиях офиса.

Основным недостатком профессии выступает высокий уровень ответственности. Он тем выше, чем выше занимаемая специалистом должность. Также в качестве минуса следует отметить серьезную конкуренцию, характерную как для банковской сферы в целом, так и для работы внутри конкретной организации.


Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

  • Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
  • Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

  • Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
  • KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
  • Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
  • Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
  • Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция Важность Специалист 1 Специалист 2
Использование каналов
продвижения
50%
Веб-аналитика 30%
PR-инструменты 20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.


Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

author__photo

Какими компетенциями должен обладать хороший менеджер по работе с клиентами? Этот вопрос интересует HR, руководителей отделов по работе с клиентами, менеджмент компании и многих других.

В современных компаниях такого сотрудника предпочитают называть «account manager» или клиент-менеджер, поскольку именно такое наименование используется в большинстве стран мира. Его основная обязанность — общение с клиентами и представление им услуг компании.

Роль таких специалистов особенно важна в B2B-сегменте. Хороший клиент-менеджер способен годами держать крупного и платёжеспособного клиента в орбите компании, тем самым генерируя большой объем выручки. Здесь работает правило Парето : 80% прибыли приносят 20% клиентов. Наоборот, плохой менеджер может крупного клиента потерять, а репутацию компании испортить.

Хотя специфика работы с клиентами в разных сферах бизнеса сильно различается, но в целом закономерность работает для любого бизнеса.

Так чем же хороший аккаунт-менеджер отличается от плохого?

Что делает менеджер по работе с клиентами

Чем занимается менеджер по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами занимает место в цепочке после продажи и фокусируется на развитии отношений. Перед ним стоят две основные задачи:

  • Укреплять отношения с клиентами;
  • Расширять спектр взаимодействия и предлагать новые возможности.

Менеджер достигает этих целей, изучая запросы и специфику деятельности своих клиентов, помогая им закрывать потребности и достигать результата.

В отличие от традиционной роли сейлза, которая носит краткосрочный характер и ориентирована на привлечение клиентов, менеджер по работе с клиентами действует в качестве долгосрочного представителя компании. Он становится надёжным консультантом для клиента.

Другими словами, продажи являются операционной деятельностью, а работа с клиентами больше про выстраивание длительных отношений.

Понимая потребности своих клиентов, менеджер помогает ответить на их вопросы, решить их проблемы. В идеальном случае он предлагает индивидуальные решения в виде продуктов или услуг. Главная задача — построить долгосрочное стратегическое партнёрство с клиентом, которое выходит за рамки продаж.

В числе прочих задач менеджер по работе с клиентами отвечает за:

  • Развитие каждого конкретного делового партнёрства через апселл и перекрестные продажи ;
  • Управление отношениями между клиентом, отделом продаж и клиентской поддержкой;
  • Сохранение долгосрочного бизнес-партнёрства, постоянное продление контрактов благодаря обеспечению удовлетворённости клиентов.

В целом, обязанности менеджера по работе с клиентами состоят в том, чтобы последние были довольны.


Бизнес

Что такое текучесть кадров, как ее рассчитать и снизить

Что такое текучесть кадров, как ее рассчитать и снизить

Качества хорошего менеджера по работе с клиентами

Знания и опыт

Хороший менеджер по работе с клиентами должен разбираться во всех тонкостях дела, которым он занимается. Он знаком с целями и задачами компании и воплощает их в жизнь.

Недопустима для организации ситуация, когда менеджер оказывается менее осведомлён о деятельности компании, чем её клиент. Качество подготовки сотрудников напрямую указывает на качество оказываемых компанией услуг.

Однако профессионализм при работе с клиентами редко возникает сам собой. Для того, чтобы по-настоящему стать профессионалом, аккаунт менеджеру нужно разбираться в том, что происходит в индустрии и вокруг неё:

  • Технологии;
  • Управленческие подходы;
  • Маркетинг;
  • Профессиональный язык, на котором говорят специалисты;
  • И многое другое.

Всё это требует хорошего понимания и включённости, большого опыта работы.

Ценности компании

Хороший менеджер по работе с клиентами понимает цели и приоритеты компании. Профессиональная этика бизнеса и основные ценности компании близки такому сотруднику.

Кроме того, менеджер по работе с клиентами знает отрасль, продукт, а также конкурентов и их методы работы с клиентами.

Такие знания необходимы аккаунт менеджеру для того, чтобы его компания хорошо выглядела на фоне конкурентов, демонстрируя клиентам свою уникальность и качество.

Внимание к каждому кейсу и организованность

Аккаунт менеджер должен быть компетентным не только в том, чем он занимается, и разбираться в деятельности своей компании. Очень важна постоянная включённость менеджера в работу и внимание к деталям.

Хороший менеджер по работе с клиентами должен глубоко знать свой функционал и разбираться в том, что делают его коллеги. Ведь именно он контролирует выполнение пожеланий клиента и своевременное оказание ему услуг.

Аккаунт менеджеру необходимо вести тщательный ежедневный учет всех задач по клиентскому обслуживанию. Причём он должен не стесняться предлагать клиентам те услуги и решения, которые им необходимы, даже если клиент упускает их из виду.

Особенно важно это для аккаунт менеджеров в B2B-сегменте, поскольку здесь чеки намного выше, как и важность каждого клиента для компании. Исходя из этого, менеджер по работе с клиентами собирает всю информацию по каждой компании с которой он работает:

  • Долгосрочные цели и планы;
  • Текущие задачи;
  • Руководство;
  • Маркетинговая стратегия;
  • Финансовые показатели.

Искусство коммуникации

Важность коммуникативных навыков для работы аккаунт менеджера сложно переоценить.

Какими бы знаниями и профессиональными навыками не обладал менеджер по работе с клиентами, они не дадут нужного результата, если он не умеет общаться с людьми.

Действительно, работа с клиентами — это в первую очередь общение с ними. Далеко не всегда компания имеет возможность или желание быстро решить стоящую перед клиентом задачу. Например, банк не может вернуть украденные с карты средства или произвести международный денежный перевод за одну секунду.

Но менеджер может построить разговор с недовольным клиентом таким образом, чтобы тот не писал жалобы и не распространял о банке негативные отзывы, а может быть, даже похвалил банк за подбор таких коммуникабельных и отзывчивых сотрудников.

Платформа для создания чат-ботов и рассылок в мессенджерах

14 дней бесплатного использования платформы

Сервис для подписания документов

Бесплатная электронная подпись от Nopaper

Сashback 30% с первой оплаты тарифа

Семинары, курсы повышения квалификации, MBA

30% скидка на все видеокурсы

Крупнейший российский регистратор доменов

20% скидка на услуги для создания и развития сайта

Online CRM для автосервиса

До 3-х месяцев CRM-системы для автосервисов

Как правильно общаться с клиентом

Именно умение выстраивать эффективную коммуникацию критически важно для эффективной презентации компании и продукта. Это касается как общения с большой аудиторией, так и частных бесед, телефонных переговоров и письменной коммуникации.

Хороший менеджер по работе с клиентами делает продукты компании ещё лучше с помощью своего умения общаться. При этом, настоящий профессионал умеет одновременно добиваться результата, не будучи навязчивым.

Если же мы говорим о B2B сегменте, то здесь для многих клиентов умение общаться является вообще главным. Ведь некоторые клиенты могут слабо разбираться в оказываемых им услугах и их качестве, а вот оценить общительность и доброжелательность менеджера по работе с клиентам сможет любой.

Впрочем, вежливость и умение улыбаться, не должны быть игрой в одни ворота. Часто клиенту необходимо услышать неудобную правду, и аккаунт менеджер должен предупредить о возможных рисках, будь то финансы или логистика. Те менеджеры по работе с клиентами, которые умеют выводить своих визави из зоны комфорта — настоящие профессионалы.

Умение вызывать доверие — важный показатель в работе с клиентами.

Если у потребителей есть доверие к менеджеру, то они скорее всего будут доверять и компании в целом. Клиент хочет видеть перед собой человека, на которого можно положиться, чтобы частично делегировать ему принятие решений в незнакомой области.

На самом деле большинство клиентов имеют весьма скудное представление о той сфере, в которой они работают. Поэтому для них очень важно найти менеджера, которому они доверяют, а для компании — подобрать и обучить именно такого специалиста.

Хороший менеджер достаточно откровенен с клиентами, готов дать критическую оценку тому или иному решению. В будущем они, скорее всего, выберут именно ту компанию, сотрудникам которой они доверяют, даже если стоимость её услуг будет выше, чем у конкурентов.

Важно наладить доверительное общение с клиентами на личном уровне. Создание атмосферы доверия повысит их лояльность.

Преуспевающие менеджеры по работе с клиентами не просто заинтересованы, а вдохновлены своим делом, людьми и атмосферой в компании. Если сотрудники действительно получают удовольствие от процесса и верят в то, что их действия имеют смысл, то эти убеждения и положительные эмоции влияют на результаты.

Типы аккаунт менеджеров

На практике по манере общения и работы с клиентами можно выделить несколько самых распространённых типажей аккаунт-менеджеров.

Равнодушные

Этот тип очень не любят клиенты и HR должны активно работать, чтобы у них было как можно меньше таких сотрудников.

Как правило, они малоактивны, выполняют для клиента только стандартные задачи, а в случае трудностей или неудач ссылаются на обстоятельства или на коллег. Также во избежание санкций руководства за нарушение регламента делают всё только по инструкции.

Угодливые

Они всегда руководствуются потребностями и пожеланиями клиента, никогда не идут на конфликт, стараются выполнить все задачи и инструкции, которые перед ними ставят клиент и руководство.

В результате сами же менеджеры ставят перед собой сложные и подчас нереализуемые задачи, часто скрывают от клиента важную информацию, которая мешает им выполнить поставленную задачу. Такой стиль работы не рекомендуется использовать, особенно в тех сферах бизнеса, где много рисков.

Дружественные менеджеры

Стараются дружить с клиентом, быть достаточно откровенными с ним, реагировать на все его запросы и пожелания, но и указывать на ошибки. Когда это уместно, такой менеджер даст собственную рекомендацию, при этом он активно общается с клиентом

Сверхкомпетентные менеджеры

Это, как правило, сотрудники с опытом. либо выпускники хороших профильных ВУЗов. Они имеют определённые знания, но вместо того, чтобы непосредственно их использовать для выполнения задач клиента, они тратят много времени на то, чтобы показать свою собственную уникальность.


Бизнес

Как сделать презентацию и правильно оформить

Как сделать презентацию и правильно оформить

Важность менеджера по работе с клиентами

Сегодня долгосрочный успех бизнеса зависит от создания положительного клиентского опыта и качественного удержания клиентов. Потому что работать с постоянными клиентами более прибыльно, чем постоянно привлекать новых. Менеджер по работе с клиентами, обязанности которого требуют опыта и внимания, – это ключевое звено в продажах.

Постоянные клиенты, как правило, со временем покупают у компании больше и рекомендуют вас окружению, снижая ваши операционные расходы, такие как поиск и привлечение потенциальных клиентов.

Для компаний, стремящихся улучшить показатель удержания, крайне важно создать эффективную команду по работе с клиентами.

После того, как отдел продаж приводит клиента, аккаунт менеджеры становятся основной точкой контакта для него. Они необходимы для разрешения конфликтов с клиентом, налаживания его связей с отделом продаж и поддержкой, а также для выявления целей и проблем клиента. Это позволяет наилучшим образом удовлетворить его потребности.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: