Проф теги что такое в сбербанке
Обновлено: 24.04.2024
Цифровые технологии в наше время широко используются ведущими мировыми компаниями. Высокая конкуренция вынуждает применять IT-технологии и в работе с персоналом. Не так давно «Сбербанк России» приступил к цифровой HR-трансформации. Это означает, что в недалеком будущем будут определять склонность кандидатов на рабочее место к тому или иному роду деятельности. Согласно статистическим данным, отечественные компании часто прибегают к помощи цифровых сервисов при рекрутинге, обучении и развитии кадров.
HR-технологии — неотъемлемая часть трансформации сферы рекрутинга в «Сбербанке». Для начала дадим определение понятию HR. Аббревиатурой HR обозначаются показатели и навыки сотрудника — главная составляющая деталь в управлении кадрами компании. HR-технологии подразумевают разработку и внедрение программного обеспечения для управления персоналом, автоматизацию функционирования кадровых служб и информационное обеспечение деятельности компании. Каждое принятое решение, автоматизация бизнес-процессов, организация удобных сервисов для клиентов — все это результат ежедневного труда ее сотрудников.
А теперь в число задач крупнейшего банка России добавилось стремление стать удобным в технологическом аспекте не только для клиентов банка, но и для его сотрудников. Для этого в HR-подразделения вводятся полноценные цифровые программы, управляющие персоналом.
Новинки HR в работе «Сбербанка»:
- чат-боты (программа-собеседник, имитирующая речевое поведение человека);
- асинхронное видеоинтервью (то есть форма собеседования, не требующая одновременного присутствия на связи рекрутера и соискателя);
- предиктивная аналитика (прогнозирование вероятных моделей поведения будущих сотрудников).
Компания отчетливо понимает, что проводящий подбор кандидатов рекрутер — первый представитель, с которым они начинают свое общение, а потому профессионализм и высокие деловые качества должны начинать играть важную роль уже на этом этапе.
«Сбербанк» предоставляет своим сотрудникам возможность участия в реализации уникальных проектов компании, совершенствовать профессионализм и выбирать направление, в котором наиболее ярко проявится карьерный рост человека. Для этого задействует сотрудничество с Корпоративным университетом «Сбербанка России», лучшими тренерами в области проведения тренинга и обучения сотрудников.
Результат этой стратегии — формирование так называемых «людей нового качества», нацеленных на слаженную командную деятельность и достижение общего результата. «Сбербанк» стремится быстро и безошибочно формировать свои рабочие кадры с помощью цифровых технологий, планируя на основе собранных данных в том числе и последующий карьерный рост своего персонала.
Формирование единой платформы
В определенный момент времени банк ощутил, насколько проблематично и неудобно работать с разрозненными по территориальному принципу базами своих сотрудников, когда каждое региональное отделение использовало свою IT-систему в HR. Для сбора HR-статистики приходилось едва ли не вручную объединять огромные потоки информации.
Стала очевидной необходимость создания единой платформы для автоматизации рутинных операций, например, рекрутинга. Практика рекрутинга позаимствована «Сбербанком» у компании Google и включает обязательное прохождение четырех интервью с непременной обработкой и записью информации о них.
Кроме того, начиная с 2018 года «Сбербанк» планирует активно использовать искусственный интеллект в каждом из процессов компании, в частности в рекрутинге. Такой способ оценки кандидатов представляет возможность непредвзято относиться к каждому из них.
Помимо прочего, современный карьерный рост утратил присущую ему прежде линейность. Если ранее карьера сотрудника формировалась ступенчато и он твердо знал, какая ступень его ожидает в последующем, то в настоящее время практикуется так называемая кросс-функциональная экспертиза. То есть, занимая в течение 3-5 лет определенную должность, сотрудник должен быть готов сменить свое функциональное направление либо переместиться в другой регион, чтобы там продолжить свою трудовую деятельность.
Для того, чтобы провести планирование и осуществление таких операций с персоналом, требовался высокоточный технологический инструмент. Естественно, что многое в успехе данной операции зависит и от того, насколько грамотно был проведен процесс подбора персонала. Ведь правильно подобранный и мотивированный сотрудник — важная деталь работы любой компании.
«Сбербанк» ищет сотрудников, способных глубоко понять потребности клиента, способных управлять результатом. Немаловажно умение принимать решения на основе анализа больших массивов данных, а также быть открытым к использованию инноваций.
«Сбербанк» много требует от сотрудника, но и дает не меньше. Компания предоставляет достойные условия труда, справедливую систему оплаты и льгот, обеспечивает оценку эффективности деятельности работников, заботится о здоровье своих служащих.
Каким же образом компания проводит отбор кандидатов? Здесь Сбербанк придерживается корпоративных правил, соблюдаемых и другими крупными организациями.
Для начала соискателю необходимо составить резюме и пройти процедуру анкетирования. Если его данные удовлетворят HR-менеджеров, он перейдет к этапу тестирования, где отсеивается большая часть кандидатов.
Работа в крупнейшем банке страны — серьезная и ответственная деятельность, требующая, помимо профессиональных, психологических и личностных качеств, таких как развитая долгосрочная и оперативная память, хорошее внимание, эмоциональная устойчивость, аналитическое мышление и аккуратность.
Если вы поставили себе цель — найти работу в «Сбербанке», необходимо пройти надежную подготовку к предстоящим испытаниям, в частности к числовым и вербальным тестам.
Один из видов тестирования — так называемый тест на понимание инструкций — это широко используемый зарубежными компаниями вербальный тест, включающий в себя понимание реальных инструкций к объектам офисных задач.
Числовой тест, используемый при отборе кандидатов на должность в «Сбербанке», измеряет способность к анализу цифровых данных. Несмотря на то, что сдача тестов предполагает хорошее знание базового курса математики, задания способны своей кажущейся легкостью поставить соискателя в тупик. Кроме того, тесты необходимо решать быстро, грамотно распределив отведенное на них время, иначе соискатель рискует не уложиться во временные рамки. Чтобы не оказаться в такой ситуации, вы можете воспользоваться услугой подготовки к тестированию.
Компания HR-Лидер своевременно обновляет базы тестов, задания в которых идентичны тестам «Сбербанка». Выполнив их, вы сможете не только оценить уровень своей профессиональной подготовки, но и выявить «проблемные места» и восполнить пробелы в знаниях, которые необходимы для поступления на работу в такую крупную компанию как «Сбербанк России»
Первые профсообщества в Сбере появились естественным образом: всё началось с мобильных разработчиков и дата-сайентистов. Они общались в чатах, встречались и обменивались опытом. Сейчас в Сбере больше двух десятков сообществ и ещё 8 — на стадии запуска. Рассказываем, как зародился проект и что происходит сейчас.
Проект стартовал два года назад, когда Сбер проходил agile-трансформацию и превращался из банка в IT-компанию. Это изменило оргструктуру: она становилась всё более горизонтальной и со множеством кросс-функциональных команд. В результате руководителей стало меньше, а у сотрудников начали появляться вопросы, как же теперь расти и развиваться, не становясь при этом руководителями. Одновременно IT-сотрудники одних и тех же специальностей оказались распределены по разным командам и даже трайбам, поэтому возникла сильная потребность в обмене знаниями, опытом и в общении.
Поэтому мы хотели дать возможность сотрудникам IT-специальностей строить экспертную карьеру и обмениваться лучшими практиками. А ещё — улучшить наш HR-бренд. Для этого мы в 2018 году запустили проект развития профсообществ — SberProfi. Правда, многое пришлось придумывать и изобретать самим: в сети мало информации о том, как создавать профессиональные комьюнити. Помог и опыт мобильных разработчиков и дата-сайентистов, у которых сообщества сформировались сами по себе.
Начали с того, что выделили профессиональные области, вокруг которых создавались комьюнити. Выбрали Java-, Python-разработчиков, архитекторов и другие направления.
Сейчас 24 комьюнити объединяют более 6 500 специалистов и 200 ключевых экспертов — сотрудников, которые достигли высокого уровня мастерства в профессии и хотят помогать развиваться другим. Сегодня проект уже вышел за рамки IT, мы запускаем сообщества и в других направлениях.
У нас есть методология и набор инструментов для развития и обмена знаниями в сообществе. Но какие именно из них использовать — каждое сообщество выбирает само. Дата-сайентисты, например, регулярно готовят отчёты по аналитике рынка и присылают их участникам сообщества, а также проводят хакатоны, на которых решают прикладные задачи и соревнуются в мастерстве. Лучшие решения Сбер использует в работе, а в жюри сидит топ-менеджмент — это хороший способ вовлечь стейкхолдеров. Есть у сообщества дата-сайентистов и ещё один интересный формат для общения с руководством — открытый микрофон, когда каждый может задать вопрос или предложить идею.
А сообщество DevOps-инженеров практикует другие интересные форматы. Коллеги запустили серию видеоинтервью с лидером и экспертами комьюнити и выкладывают их на нашей внутренней платформе СберТВ.
В целом же профсообщества работают в трёх основных направлениях.
Обмен знаниями и опытом, чтобы ускорять работу и не «изобретать велосипед». Например, разработкой приложения СберБанк Онлайн занимается множество команд. Раньше у коллег не было общего пространства, где они могли бы общаться на профессиональные темы и быстро получать ответы на вопросы. Теперь они регулярно делятся идеями и результатами в сообществе, а благодаря синергии — уменьшили время релизов.
Формирование технологических инициатив. Это напоминает краудфандинг: участники одного или нескольких сообществ могут объединиться и придумать новые решения, получить поддержку экспертов и руководства. Это могут быть инициативы по улучшению текущих бизнес-процессов и продуктов или по созданию новых.
Профессиональное развитие команды. Эксперты активно участвуют в оценке профмастерства младших коллег, разработке обучающих программ, передают знания и опыт, помогают коллегам расти.
Ядро каждого сообщества — лидер, комьюнити-менеджер и экспертная группа.
Для себя мы сделали вывод, что лидеров не нужно назначать. Лидер — это не только крутой специалист, которого уважают. Это человек, который хочет драйвить развитие комьюнити и готов вкладываться в это. Обычно новое сообщество начинается с того, что к нам приходят человек или инициативная группа, которые хотят его создать.
В большинстве сообществ у лидера есть помощник — комьюнити-менеджер. Он помогает координировать работу сообщества: выстраивает коммуникацию с участниками, помогает организовывать митапы, администрирует чаты и многое другое.
Основная задача группы экспертов — развивать участников сообщества, делиться знаниями и передавать опыт. Еще у сообществ есть кураторы — группа HR-специалистов, вместе с которыми эксперты сообщества формируют системный подход к профессиональному развитию участников. Делают они это на основе методологии, которую мы разработали. Ещё кураторы помогают выстраивать коммуникации и развивать комьюнити-менеджеров.
И конечно, в сообществе есть участники — сотрудники, которые хотят развиваться сами. Участникам важно быть на связи друг с другом и с ядром сообщества: они общаются в мессенджерах и получают полезные материалы онлайн, посещают митапы и предлагают инициативы.
Вместе с сообществами мы разрабатываем матрицу профессиональных компетенций — определяем, какими навыками и знаниями должен обладать специалист определённых профессиональных областей. Такой набор формируется для каждого из четырёх уровней мастерства: джун, мидл, синьор и мастер. Сотрудники проходят комплексную оценку по этой матрице — так мы выясняем, какие навыки провисают и мешают специалисту продвинуться дальше. Профоценка проходит с участием экспертов сообщества, которые в результате присваивают уровень мастерства каждому участнику и дают индивидуальные рекомендации по развитию. Мы рекомендуем руководителям учитывать оценку экспертов сообщества, когда они принимают решения о повышении сотрудников.
Отталкиваясь от матрицы, эксперты сообщества помогают разрабатывать и верифицировать программы обучения. Так, например, Сбер запустил школу архитекторов — набор курсов для адаптации новичков и развития действующих сотрудников.
А еще сообщества помогают усиливать HR-бренд. У нас вырос пул экспертов, которые выступают на внешних профессиональных конференциях, проводят вебинары и другие мероприятия. Это хороший способ рассказать о том, как устроена работа в Сбере, как здесь можно развиваться и что мы можем предложить талантливым специалистам.
Для нас важно дать людям площадку, куда можно прийти за советом, пообщаться с людьми своей профессии и найти наставника, и мы видим, как активно сотрудники в это вовлекаются.
Возможность посещать классные профессиональные мероприятия, придумывать вместе с коллегами необычные решения, улучшать продукты или создавать новые, находить друзей и наставников, непрерывно учиться и развиваться — всё это про SberProfi.
"Какие профессиональные сообщества сейчас есть в Сбере" - колл-центр забыли.
Статья не несёт практической пользы для читателя.
По сути, она как бы рекламирует то, что работая в Сбер ты получишь возможность вступить в одно из проф-сообществ (круто там или нет мы не знаем, так как отзывы участников не приводятся).
При этом, сама статья не призывает приходить на работу в Сбер, не имеет ссылок на страницу вакансий и вовсе не ясно для кого она написана.
Похоже на одну из тех статей, которая делается для руководства в качестве отчёта (тем более, что стья продублирована и на других порталах, достаточно вбить в поиске яндекс "SberProfi").
Никакие плюсы не стоят того, чтобы навсегда поставить крест на карьере! Пожизненно лишиться возможности зарабатывать себе на жизнь или быть ограниченным в карьерных возможностях, в профессиональном развитии.
Я уже два года ограничена в своем конституционном праве на труд и праве на свободное развитие. Работая в банке подверглась жестким формам дискриминации, психологическому и физическому истязанию, которое было совершено группой лиц по предварительному сговору. После чего при попытке перевестись была незаконно уволена по статье (увольнение проводили Динара Хайретдинова и Ольга Куст). С этих пор эти люди препятствуют моему трудоустройству, распространяя обо мне клевету. Банк отказался принять меры в отношении людей, совершивших это. И продолжает замыливать историю. Дело в том, что в ней замешан Андрей Карлов, руководитель ДИТ СиБ Сбербанка (отвечает за ИТ Блока Сервисы и Безопасность) - человек, который напрямую работает с Грефом. Он в банке давно и банк его покрывает, чтобы он не сделал. Я обращалась к нему и Ольге Куст спустя год с просьбой остановить издевательства. Была послана в жесткой форме. Эта история тянется уже 2 года. Я не знаю, как все это остановить. И не уверена, что это в принципе возможно.
При каждой смене работы я сталкиваюсь с жуткими проблемами. Будущего у меня нет. Все дороги перекрыты просто из-за чьего-то самодурства. Мы все понимаем, как статья влияет на будущее человека. И это лукавство думать, что кто-то закроет глаза. Даже спустя годы. Никто не назначит на хорошую должность (а у меня были все шансы) человека со статьей в трудовой. Я навсегда ограничена в карьерных возможностях.
Ранее в банке (до ДИТ СиБ) я занималась огромной и очень известной программой, в которой было задействовано очень много людей и компаний, меня многие знали на рынке. Конечно, с таких должностей выживают, а тех, кто их занимает, ненавидят. Но ведь то что произошло - это просто вопиющая жестокость. Это переход всех границ.
Теперь все знают, что у меня статья, что произошла страшная история, никто не хочет иметь к этому отношение. Людей шокирует все это. Они боятся. На всех собеседованиях все довольны моими компетенциями, но статья и эта история всех пугает. Если не рассказывать, то при проверке СБ вскроется. Только благодаря тому, что я делала звездные проекты, со мной еще люди разговаривают. Но когда узнают про статью, от меня отворачиваются. И грош цена всем моим достижениям.
Я должна расплачиваться за то, что стала жертвой. А все те, кто это совершил, радуются и с наслаждением наблюдают за моими страданиями. И банк им все это позволяет делать. Это страшно, жутко, несправедливо.
Прочитала стратегию ESG банка и ужаснулась настолько наглому, циничному лицемерию. Они пишут, как способствуют развитию и процветанию всех и вся, обеспечивают равенство и прочую чушь. В телефонном разговоре с HR, который я записала, она вполне отчетливо заявляет, что считает себя вправе наказывать людей по своему усмотрению и на основании непроверенной информации ломать им жизни! Именно такая формулировка «ломать жизнь»!
Моя история - это не уникальный случай. В Сбербанке такое происходит повсеместно. Очень много людей так пострадали. Банк и отдельные его представители мешают устраиваться людям на работу, без суда и следствия объявляют людей преступниками, незаконно увольняют по статье и клеймят невиновных, после чего в открытую игнорируют такого рода инциденты (несмотря на то, что они массовые), чем подтверждают свою позицию в этом вопросе - уверенность в своем праве на дискриминацию, на нарушение конституционных прав(. ). Сейчас это грозит только проблемами с трудоустройством. Но с внедрением открытых цифровых профилей в рамках национальной программы "Цифровая экономика Российской Федерации" (в которой банк активно участвует), все эти люди будут ограничены и в других своих правах, станут людьми второго сорта. Возможно даже это отразится на наших детях.
При этом, как вы понимаете, все те, кто проводили незаконные увольнения, кто занимался вредительством и издевательствами, — все они «чистенькие». Так выглядит цифровая диктатура и социальная справедливость по-Сберовски.
Вы не смогли бы пользоваться приложениями и сайтами, если бы не тестировщики. Это мы постоянно пытаемся все сломать и вывести из строя, чтобы найти все возможные баги и убедиться в том, что код работает идеально. Меня зовут Роман Новиков, и два года назад я устроился в Сбербанк «ручником» без опыта работы тестировщиком.
Теперь я работаю ведущим инженером-разработчиком в команде Сбербанка SmartBio (да, это про биометрию) и сейчас расскажу, почему люблю QA. И дам советы тем, кто хочет попробовать себя в профессии.
В 2018 году я решил заняться QA, а до этого был военным (занимался научно-исследовательскими разработками). Я прочел несколько книг, поискал информацию в интернете и записался на собеседования. На всех меня спрашивали примерно одно и то же — например, знаю ли я, что такое тест-дизайн, а я отвечал заученными фразами из книг. На первом собеседовании меня спросили, сколько методик тест-дизайна я знаю, — я сказал, что три, потому что в книгах Савина и Куликова их было именно столько. «Спасибо, мы позвоним» — тут я понял, что что-то не так.
Я пришел домой и начал гуглить, у меня включился навык тестера — найти недостающую информацию. Нашел пять методик. Полез искать слитые курсы — нашел семь. В общем, когда я пришел на очередное собеседование и ответил на базовые вопросы, то параллельно рассказал о своих изысканиях о точном количестве методик и сам стал задавать вопросы. Мне начали рассказывать, я схватился за ручку, чтобы записать, а мне в ответ — «не надо, потом на наших внутренних курсах узнаешь, я же вижу, что тебе интересно». И так меня приняли — я начал работать в Сбере на аутсорсе и тестировать мобильное приложение «Сбербанк Онлайн».
С чего начать, если хочешь стать тестировщиком
📚 Что почитать:
Гленфорд Майерс, Том Баджетт, Кори Сандлер — «Искусство тестирования программ»
Тобиас Клейн — «Дневник охотника за ошибками. Путешествие через джунгли проблем безопасности программного обеспечения»
Святослав Куликов — «Тестирование программного обеспечения. Базовый курс»
Ron Patton — «Software Testing»
Mark Fewster, Dorothy Graham — «Software Test Automation»
Роман Савин — «Тестирование dot com, или Пособие по жестокому обращению с багами в интернет-стартапах»
👀 Что посмотреть:
Просто вбить в поисковую строку YouTube «введение в тестирование программного обеспечения» и смотреть самые релевантные ролики — это правда помогает на старте.
В Сбере есть несколько направлений тестирования, и они разделены по трайбам (это такие крупные подразделения внутри банка — например, трайб, в котором работаю я, занимается девайсами, и тестируем мы ПО для этих девайсов). В трайбе, где я работал поначалу, я занимался UI-тестированием — пользовательского интерфейса на андроиде. Джуны обычно начинают с регресса. Это когда ты изучаешь функционал на кейсах, а потом, сталкиваясь со сложными ситуациями, уже просматриваешь документацию, чтобы понимать, как все должно работать.
Весь процесс тестирования — это сверка фактического результата с тем, что ты там видишь. Например, я оформляю платеж в приложении и понимаю, что на экране после завершения операции не появляется картинка, а она должна быть. Это баг — и тогда я завожу дефект, назначая на него разработчика. И если он его игнорирует, я начинаю сам ему писать — я тут баг завел, у нас спринты, у нас релиз. Если у разработчика баг воспроизводится, он чинит код, делает пул-реквест, получает все апрувы и мерджится, если не воспроизводится, то я ему начинаю доказывать, что в его «идеальном» коде есть неточность. Далее я получаю уведомление о том, что все вмерджилось, лезу в баг и пытаюсь воспроизвести — и, если все работает, я закрываю задачу. Но если это работает на тех данных, которые указал разработчик в качестве фикса, а на моих данных шаг влево, шаг вправо — и все ломается, возвращаю на доработку. И так до тех пор, пока я не увижу, что я не могу сломать этот экран.
К API ты приходишь поневоле, тебя ведет туда твой же интерес и твои же вопросы, на которые ты не можешь увидеть полного, развернутого, исчерпывающего ответа. Я тестировал приложение, видел, что что-то не так, и мне хотелось понять, что именно сломалось. И я начинал читать логи, смотреть в архитектуру REST-запросов, общаться с аналитиками, с разработчиками. И уже не просто заводил безликие баги в Jira, а лез к парням в их HP ALM, согласовывал себе доступы в их пространства с их доками. Занимаясь всем этим, я понял, что «UI-йка» — это верхушка айсберга, а все основные процессы находятся под капотом, внутри. Тут уже включились азарт и желание узнать побольше, и я начал изучать все это в факультативное время.
Что изучать, когда стало интересно залезать под капот
👀 Что посмотреть:
Видео по запросу «тестирование api для чайников»
💡 Что изучать:
Курсы. Я смотрел разные — в «Виртуальной школе» Сбербанка (это такой онлайн-университет для сотрудников) у меня, оказывается, 436 изученных материалов.
Изучая то, что под капотом, тестировщик становится намного сильнее как специалист и двигается в сторону мидла. Некоторые после UI-тестирования идут в дизайн или верстку — они не хотят тестить изнанку продукта, им интересно другое. Мне же нужно было знать все — я ночью не усну, если не пойму, как оно работает со всеми своими шестеренками и откуда конкретно там баги берутся.
Помните, я рассказывал про собеседование и семь методик тест-дизайна. Попав на работу тестировщиком, я узнал на внутренних курсах по продвинутой аналитике, что их на самом деле девять. На следующее утро я собрал коллег из своей команды и задал им вопрос про методики — мы посидели, пока пили кофе, подумали и насчитали 13. Спустя пару месяцев, на корпоративе, я собрал тестировщиков из разных команд и проектов и снова завел об этом разговор. Кто-то из старичков сказал, что знает 20 методик. И тут к нам развернулся один из топ-менеджеров, который сидел за соседним столом, и сказал: «Ребята, вообще их около 90». В общем, мы всем столом развернулись и начали слушать.
На том же корпоративе со мной разговорился коллега из другого трайба, начал спрашивать, чем я занимаюсь. Я стал рассказывать, а он меня перебил: «Подожди, ты сейчас перечисляешь стек автоматизатора, но ты же ручник?». Я сказал, что мне это интересно — это нужно, чтобы видеть свои кейсы с разных сторон. А через несколько месяцев мне написали из этого трайба, пригласили поговорить и предложили заниматься тестированием нейросетей для биометрической системы распознавания людей. Это было неожиданно, но я как раз изучал эту область, и я согласился.
В SmartBio, команде, которая занимается биометрическими системами, у нас идет бэковая часть, то есть работа с серверными сервисам. Никаких графических интерфейсов нет. То есть мы работаем на уровне REST\SOAP-архитектуры запросов. То есть мы должны копаться в шестеренках. И это дико интересно — понимать процесс по описаниям документации, по объяснениям аналитиков, разработчиков, видеть то, что существует только на уровне кода.
Последние три месяца я занимаюсь в основном тем, что передаю знания и навыки команде аутсорса, обучаю ребят тестированию нашего продукта. Ввожу их в максимально сжатые сроки в курс дела, чтобы они не тратили время на поиск информации и понимали, как все работает.
В тестировании ты постоянно чему-то учишься, а если учишься — растешь. Даже сейчас, когда я почти перестал что-то тестировать своими руками (я гоняю кейсы руками тех, кого обучаю), мне интересно в этом копаться и что-то изучать. Ну и учить других — это даже интереснее. Когда мне задают вопрос, о котором я бы не задумался, то сам начинаю видеть эту тему шире. Есть миф о том, что все тестировщики хотят быть разрабами, но если такое происходит, это значит, что что-то не так и человеку просто интересно другое. Мы нужны разработчикам для того, чтобы они креативили и создавали что-то новое, а не копипастили костыли.
Наша работа — это помочь разработчикам сделать код неубиваемым, абсолютно совершенным. Разработчики думают так: если работает — не трогай. А тестировщик реагирует на это так — подвинься дружочек, сейчас посмотрим, что конкретно тут трогать нельзя.
Чем больше мы найдем дефектов, тем больше испытаний реальными пользователями выдержит код. Это может быть ребенок, который зажал кнопку и держит ее, это может быть пожилой человек, который не разглядит эту кнопку, или взрослый, который все нажимает очень быстро, потому что у него нет времени. А работать хорошо это должно для всех. Конечная цель всегда одна — создать совершенное программное обеспечение.
Еще у меня появилась забавная профдеформация — я во всем вижу внутриуровневые процессы. Моя любимая игра — World of Warcraft, время от времени я туда захожу, и недавно стал обращать внимание — а вот тут идет просадка по фпс и трафику, ага, это какой-то аддон интерфейса, написанный на LUA, шалит, а еще какие-то снифферы из других аддонов пытаются что-то в памяти читать, не связанное с игрой, ну-ка, что это такое. В общем, процесс игры выглядит так: я смотрю на IDE с кодом и скриптами, а на заднем фоне — игра, которая на мешах траекторий движений и ротационных рутинах сама в себя играет и общается с другими игроками.
Самое крутое в тестировании — видеть все первым. То, о чем конечные пользователи пока не знают, я могу посмотреть и опробовать уже сейчас. Даже разработчик иногда видит только ту фичу, которую он делает, и то на уровне кода. А тестировщик первым видит новый продукт целиком. Это непередаваемые ощущения. Причем все это — строжайшая тайна, просто потому что уровень защиты внутрибанковской информации очень высокий. То есть ты отдаешь себе отчет в том, что кроме тебя этого никто не должен увидеть. Как в секретной лаборатории. А потом это появляется в новостях и этим начинают пользоваться десятки миллионов людей — это классно.
В 2020 году Сбер запустил SberQ — систему, помогающую оценивать компетенции и личностные качества топ-менеджеров. Это довольно сложный продукт, и один из его компонентов — полноценная симуляция рабочего дня, во время которой кандидат на должность на время становится CEO корпорации будущего. Меня зовут Елена Смирнова, я отвечаю за оценку персонала в Сбере и расскажу, как работает этот продукт, для чего он нужен и как с помощью SberQ можно найти регионального министра.
В случае с наймом руководителей топ-уровня цена ошибки очень высока — и для бизнеса, и для команды. Поэтому мы в Сбере решили разработать продукт, который давал бы максимально полную картину по кандидатам на позиции руководителей высшего звена для всей экосистемы.
Так появился SberQ — комплексный инструмент, включающий в себя психодиагностику и оценку компетенций в формате симуляции. В январе 2020 года мы провели первую симуляцию, с тех пор оценку внутри компании прошли более 200 руководителей и кандидатов на управленческие позиции. А еще в этом году мы дали возможность использовать SberQ нашим внешним партнерам и оценили уже 22 участника. Вот как устроена система и как она помогает нам и нашим клиентам (и самим кандидатам на должности).
SberQ состоит из двух компонентов — психодиагностики и симуляции (и то, и другое можно пройти удаленно). Методологию оценки разработала Лаборатория нейронаук и поведения человека, которую возглавляет Андрей Курпатов. Психодиагностика включает два этапа: первый — онлайн-тесты, которые кандидат может пройти в любое удобное время, потратив на это около часа. Они помогают выявить личностные особенности кандидата. Второй этап — часовое интервью с независимым экспертом, который профессионально занимается психодиагностикой. Эти этапы помогают сформировать психологический портрет кандидата и определить выраженность качеств, важных для роли топ-руководителя.
За психодиагностикой следует симуляция рабочего дня CEO крупной корпорации. Чтобы сделать симуляцию максимально реалистичной, мы исследовали опыт ключевых руководителей Сбера. Так мы смогли узнать всё о специфике их работы и внедрить в SberQ кейсы, максимально приближенные к реальным. На этом этапе кандидаты на целый рабочий день «становятся» руководителями.
Мы придумали целый мир, с которым кандидат знакомится накануне дня прохождения симуляции: действие происходит в 2050 году, а руководить нужно корпорацией COBOTS, которая выпускает бытовых и домашних роботов, разрабатывает ПО, владеет развлекательными парками, исследует космос — работает в нескольких сферах. Вокруг — другой мир: с роботизацией, развитым ИИ, освоением космоса и летающим городским транспортом. Сложностей тоже достаточно: экология ухудшилась, население планеты выросло, часть людей сопротивляется внедрению новых технологий, а страны активно защищают локальные рынки. В этих условиях руководить крупной компанией непросто.
Симуляция позволяет прожить самые разные ситуации. Например, участнику звонит сотрудник, у которого случился конфликт с непосредственным руководителем, а потом — председатель совета директоров, недовольный тем, что CEO вовремя не ответил на важное письмо. В SberQ даже есть общение с журналистами в прямом эфире — приходится отвечать на неудобные вопросы. За день кандидату приходит около ста писем, приходится быстро ориентироваться и принимать решения — какую задачу нужно решить прямо сейчас, а что можно отложить. При этом параллельно проходят живые встречи, звонки — запланированные в календаре и внезапные. Всё это — сложные стрессовые ситуации, которые требуют умения принимать решения, приоритизировать, правильно коммуницировать с коллегами и справляться со стрессом.
По итогам оценки формируют два отчета. Один получает сам кандидат, второй — нанимающий его руководитель (заказчик оценки) или другое заинтересованное лицо в компании. Отчет занимает около 50 страниц и максимально полно описывает особенности кандидата, его сильные и слабые стороны.
Каждого участника оценивают по 32 параметрам. Шесть из них — базовые компетенции Сбера, например «Системное мышление и решение проблем», «Управление результатом и ответственность». Еще 10 параметров — это дополнительные компетенции, такие как «Практический интеллект», «Стиль ведения переговоров», «Стратегия найма» и другие. Интерпретации по оставшимся 16 параметрам помогают составить психологический портрет кандидата, например, понять его подход к решению задач, способ восприятия мира, уровень проактивности, предпочитаемый стиль управления. В каждом отчете есть подробное объяснение результатов по всем показателям. На основании отчета руководитель может принять более качественное решение о найме, а еще — составить план адаптации кандидата, который поможет ему быстрее влиться в работу.
Кандидат получает отчет, составленный специально для него. SberQ помогает человеку увидеть свои сильные и слабые стороны и понять, над чем стоит поработать. Бонус для участников — сессия обратной связи, то есть подробный разбор результатов в формате беседы с независимым экспертом. Еще мы обязательно собираем обратную связь от участников после прохождения симуляции и после получения отчета, анализируем ее и постоянно улучшаем качество продукта.
Очень реалистичное погружение в игровую среду, происходящее действительно захватывает. Стрессовые условия вынуждают мобилизоваться максимально и задействовать все свои способности — как интеллектуальные, так и коммуникативные. Этот опыт позволил мне переосмыслить отчасти свой подход к работе и взаимодействию с другими людьми, расширить свое понимание сильных и слабых сторон. Обратная связь дала некоторые дополнительные инсайты и понимание, как двигаться в части развития, какие инструменты можно использовать.
Внутри Сбера мы используем SberQ не только для оценки внешних кандидатов — система помогает оценивать компетенции тех, кто уже работает в компании, и понимать, как может развиваться их карьера дальше.
Сейчас SberQ — это в том числе коммерческий продукт, который используют сторонние компании для оценки компетенций кандидатов на позиции топ-уровня или действующих сотрудников. Сейчас у нас несколько таких клиентов — это бизнесы из разных отраслей.
За мою управленческую практику я проходила большое количество различных оценок, и хочу признать, что данный опыт превзошел ожидания по целому ряду критериев. Также хочу отметить целостность и прозрачность отчета, на основе которого можно самостоятельно разработать план развития без необходимости прибегать к помощи психолога или коуча.
Систему может использовать не только бизнес — недавно мы провели оценку для команды губернатора одной из областей. Один из участников, кстати, в отзыве указал, что прошел бы нашу симуляцию, даже если бы она была для него платной, — ему понравился захватывающий сюжет. SberQ мы разрабатывали как универсальный инструмент — таким он и получился, но иногда мы кастомизируем продукт. Например, убираем или добавляем какие-то компетенции, адаптируя модель оценки под запрос заказчика.
SberQ позволяет оценить не только отдельного руководителя, но и посмотреть на команду руководителей целиком. По запросу заказчика мы формируем отчет по команде. Это полезно для принятия стратегических решений. Например, компания хочет пройти IT-трансформацию, а при оценке выясняется, что в среднем у топ-менеджеров слабо развито инновационное мышление. Мы укажем это в отчете, чтобы руководство могло это использовать.
Мы хотели не просто придумать систему оценки, но и сделать ее интересной для кандидатов. Геймификация — хороший способ погрузить человека в непривычную среду и понаблюдать за тем, как он будет себя вести. Судя по отзывам (а 9 из 10 участников рекомендуют SberQ коллегам), сочетание тестов, интервью и симуляции нравится и нашим коллегам из Сбера, и клиентам.
Лидирующие мировые компании широко используют цифровые технологии, в том числе и для работы с персоналом: как на этапе подбора кандидатов, так и в трудовой деятельности своих сотрудников. Крупным компаниям важно знать, к какой области деятельности склонен человек, где он найдет свое дальнейшее развитие как ценный член команды.
Как показывают данные статистики, российские организации успешно используют цифровые сервисы при наборе, обучении и в процессе трудовой деятельности сотрудников. «Сбербанк» в числе других отечественных компаний вырабатывает политику использования IT-технологий по отношению к своим кадрам.
Как работает SF-система
SF-система называется так по имени зарубежной компании Success Factors — признанного лидера автоматизации HR (Human Resources — человеческий ресурс, проще говоря — кадровая служба). Ее деятельность подразумевает автоматизацию процессов обучения соблюдению нормативных требований в компаниях, где постоянно проходит сертификация сотрудников и регулировка их деятельности. Для этого в SF разрабатываются специальные методы, которые затем используются для оценки кадрового состава.
Более 83 000 сотрудников были оценены с помощью нового метода «360 градусов», который помог выявить уровень их компетенций и определить соответствие или несоответствие занимаемой должности. В частности с помощью «360 градусов» выявляются адекватность самооценки сотрудников, их компетентность в вопросах, которыми они занимаются; также метод позволяет выявить зоны развития сотрудников, понять, в каком направлении нужно продолжить их обучение, и предоставить им обратную связь. Для этого метод «360 градусов» задействует более 900 обучающих программ.
Проект сотрудничества «Сбербанка» с Success Factors подразумевает охват 270 000 сотрудников. Он был реализован в течение 1 года и был признан самым быстрым проектом по внедрению «облачной» системы для работы с персоналом. Среди ключевых задач проекта выделялись повышение качества набора персонала, создание абсолютно новой модели компетенций и корпоративной культуры, прозрачное планирование и развитие карьеры сотрудников.
Преимущество перед старой системой заключается в том, что после выбора программы человек может заниматься своим обучением в удобное для него время, примеряя на себя любую профессиональную роль сотрудника «Сбербанка». Таким образом сотрудник может подготовить себя к потенциальной смене должности, а также понять, какие качества и способности она от него потребует.
Успешному внедрению SF системы способствовали несколько факторов:
- Во-первых, формирование команды по разработке и внедрению началось заранее. Люди знакомились с системой, тестировали ее, проводили прогнозы.
- Во-вторых, менеджмент полностью поддержал начинание и продолжил поддержку на всех этапах внедрения.
- И в-третьих, немаловажную роль сыграло использование agile-метода, то есть создание рабочей группы, куда входили IT и HR-специалисты, которым на этот раз пришлось делать однородную творческую работу буквально лицом к лицу друг к другу, что позволило им оперативно решать вопросы, которые раньше занимали гораздо больше времени.
Agile-метод заслуживает того, чтобы поговорить о нем отдельно.
Суть его заключается в серии подходов к разработке программного обеспечения, когда процесс выполняется одновременно с анализом полученных результатов и корректировкой на предыдущих этапов. В данном случае «Сбербанк» использовал совместную плодотворную деятельность специалистов в области компьютерных достижений и опытных кадровиков. Организованная таким образом группа выдавала отличные результаты в разработке конечного продукта.
Итогом всех этих мероприятий стал пилотный запуск абсолютно новой HR-платформы, состоявшийся осенью 2017. Информация о новшествах распространялась внутри отделений «Сбербанка» с помощью разнообразных методов, от консультаций сотрудников на местах до видеороликов в сети. Нельзя сказать, что сотрудники приняли дизайн новой платформы без претензий, однако в последующем времени люди поняли, насколько выгодно заниматься в том числе и саморазвитием с помощью современных гаджетов.
На базе новой платформы руководители и менеджеры могли более быстро и результативно проводить анализ информации по вакансиям и соискателей на них. Кроме того, были задействованы сторонние цифровые сервисы (VCV и Skillaz), которые подключались к HR-системе и занимались автоматическими телефонными беседами и видеоинтервью с соискателями на ряд вакансий.
Новинки HR-сервисов, используемых «Сбербанком»
Итак, система была внедрена и продолжает удачно функционировать, но «Сбербанк» не останавливается на достигнутом. Специалисты внимательно следят за новинками цифровых сервисов.
В качестве примера приведем не так давно тестировавшееся устройство, фиксирующее эмоциональное состояние персонала. Гаджет анализировал тон голоса, частоту сердцебиений, но данная новинка все же не прижилась, и от ее массовой закупки было решено отказаться.
А вот другой продукт, получивший название «Team», был успешно протестирован и принят к использованию.
Суть его заключалась в следующем: с помощью специального приложения группа людей отправляла друг другу сигналы обратной связи по принципу светофора, используя красный, желтый и зеленый цвета как отражение эмоционального состояния людей. Несмотря на субъективный характер информации, данная методика позволяет отследить обратную связь в режиме реального времени. Функционал системы расширяется и планируется к внедрению среди руководителей «Сбербанка».
Единая система HR-данных позволяет компании проводить анализ и строить предиктивные математические модели. В частности, появилась возможность прогнозирования вероятного ухода эффективного сотрудника. Это достигается с помощью использования так называемой блэк-бокс модели. Прогноз, однако, не позволяет провести интерпретацию фактов, повлиявших на принятие сотрудником решения об увольнении.
Помимо упомянутых новшеств, «Сбербанк» готовится претворить в жизнь сервис «Умная карьера», который представляет из себя систем адресных подсказок для будущего сотрудника.
На основе анализа предыдущих карьерных успехов сервис помогает человеку выбрать то направление развития, в котором он сможет наиболее эффективно реализовать свой потенциал. Большим плюсом данного сервиса является то, что он доступен практически каждому.
Ведется разработка еще одного перспективного метода, призванного находить на вакантные места уже являющихся сотрудниками «Сбербанка» людей, потенциал которых на их нынешнем месте, возможно,раскрыт не полностью. Сервис нацелен на прием качественных кадровых решений и способен рекомендовать конкретные обучающие программы.
Крупнейший банк России намерен и далее улучшать свои HR-сервисы, чтобы сделать трудовую деятельность своих сотрудников максимально комфортной, а также чтобы проводить качественный отбор кандидатов на вакансии.
Кандидат, претендующий на должность в «Сбербанке России», должен обладать следующими профессиональными и личностными качествами:
- аналитическое мышление;
- умение работать с цифровым материалом;
- эмоциональная устойчивость;
- принципиальность;
- требовательность к себе и окружающим;
- развитая оперативная и долгосрочная память.
Для того, чтобы получить работу в «Сбербанке», нужно тщательно подготовиться ко всем отборочным этапам, в особенности — к тестированию. Одними из видов предстоящих тестов могут стать числовые и вербальные.
При прохождении числового вы показываете свою способность к анализу цифровых данных. Однако не следует считать, что лишь хорошее знание базового курса математики поможет. Многие задания своей кажущейся легкостью могут поставить соискателя в тупик. Для того, чтобы избежать такой ситуации, начните подготовку заранее.
Вербальные тесты позволят работодателю понять, насколько оперативно и правильно вы оцениваете преподнесенную ему информацию и как доходчиво сможете донести ее до клиента.
Компания HR-Лидер предоставляет тесты, задания в которых идентичны выдаваемым соискателю при трудоустройстве в «Сбербанк России». Мы подобрали огромное количество материалов, которые позволят подготовиться к тестированию на важную для вас должность.
И пусть вас не пугает, что «Сбербанк» — это очень крупная компания и отбор кандидатов туда действительно серьезный. Самое важное прежде всего в том, чтобы вы не отступали от своей цели, продолжали подготовку и в результате получили работу своей мечты.
«Никогда не поздно стать тем, кем ты мог бы быть», — сказала однажды английская писательница Джордж Элиот. Главное — не бояться и действовать.
Автор статьи
Читайте также: