Суо сбербанк что это

Обновлено: 29.01.2023

Уже два года в крупнейшем российском банке проходит программа "Очередей.нет!", в рамках которой все офисы обслуживания оборудуются системами управления электронной очередью (СУО). Параллельно с внедрением СУО Сбербанк инициировал проект по созданию системы мониторинга информации, поступающей из распределенных по всей стране СУО в режиме реального времени. С задачей успешно справилась компания AT Consulting, спроектировав и внедрив систему, которая не только собирает информацию о состоянии очередей из всех отделений банка, но и позволяет централизованно управлять ими.

Проблема очередей в отделениях крупнейшего российского банка была поднята в 2010 году президентом Сбербанка России Германом Грефом. Для ее решения была запущена программа "Очередей.нет!". Банк поставил перед собой амбициозную цель — существенно сократить время ожидания в очереди для своих клиентов, чтобы 85% клиентов ждали менее 15 минут. Серия опросов показала, что именно 15 минут является критическим временем для большинства посетителей, а его увеличение приводит к росту раздражения и недовольства. Впоследствии планка была поднята еще выше, а требования стали жестче. Теперь Сбербанк стремится сделать так, чтобы 90% клиентов проводили в очередях менее 10 минут.



Василий Мищенко: Запуск централизованной системы позволяет не тратить время и средства контролеров на бесчисленные ревизии отделений для анализа ситуации с очередями

Чтобы достичь желаемых показателей, банк запустил два взаимосвязанных проекта: установку систем управления электронной очередью во всех точках обслуживания и создание централизованной системы их мониторинга. Перед командой AT Consulting была поставлена задача разработать систему мониторинга, позволяющую получать и обрабатывать информацию от 10 000 расположенных по всей стране СУО, а также централизованно управлять ими. По словам Василия Мищенко, директора проектов Сбербанка России, инициируя проект по установке электронных очередей, банк рассчитывал распределить потоки клиентов по тем или иным операциям и дать управляющим отделениями технологичный инструмент оперативного контроля. "Такое распределение позволяет эффективнее утилизировать ресурсы сотрудников, работающих с клиентами, сократить время ожидания клиентов. С другой стороны, само по себе наличие электронных очередей, без централизованной системы мониторинга, является инструментом хоть и действенным, но все же локальным и не достаточным для решения бизнес-задач. Запуск централизованной системы позволяет не тратить время и средства контролеров на бесчисленные ревизии отделений для анализа ситуации с очередями. Например, сколько людей стоит в очереди в Магадане или Якутске; сколько при этом открыто окон; почему при высокой нагрузке два операциониста из четырех ушли на перерыв? Какие подразделения работают хорошо, а какие плохо? Необходимо было создать единую базу данных, куда оперативно "стекалась" бы информация из всех отделений банка о том, сколько человек стоит в очереди в каждом отделении, сколько в среднем времени они проводят в очередях, какова нагрузка на операционистов и т.д.", – отмечает г-н Мищенко.

Подобную аналитику Сбербанк собирал и ранее, но между "ручным" и автоматизированным замером существует принципиальная разница. Очевидно, что во втором случае сбор и обработка информации занимают гораздо меньше времени, а объективность данных при этом в разы выше. Кроме того, по мнению г-на Мищенко, проект мониторинга систем управлению очередью является импульсом, постепенного меняющим сознание сотрудников банка. Привыкшие к редким проверкам, они попали в ситуацию, когда отчеты об их работе и состоянии очередей в отделении поступают в центральный офис практически моментально. Это, естественно, побуждает сотрудников к более эффективной работе. Система мониторинга является также хорошим инструментом для руководителей, позволяющим анализировать статистические данные и работать с отклонениями.



Дмитрий Гордеев: Для эффективной работы команды была внедрена так называемая "проектная комната", которая позволила интегрировать всех участников проекта в единое информационное пространство. Это помогало быстро решать возникающие в ходе реализации проекта задачи

Выборы подрядчика проходили по трем критериям. Прежде всего, от потенциального подрядчика требовался опыт интеграции решений класса Business Intelligence, а также практика внедрения мониторинговых систем. Еще один немаловажный момент: банку была нужна компания, использующая современные методы управления проектами и разработки программного обеспечения. И третий фактор, сыгравший роль при выборе партнера, это надежность контрагента, который был бы заинтересован в работе с банком и искренне болел за успешный результат. Для выбора партнера, удовлетворяющего этим требованиям, был организован и проведен открытый конкурс, победителем которого стала компания AT Consulting.

Проект по созданию системы мониторинга стартовал в августе 2011 года и был разбит на три этапа. В ходе первых двух этапов, завершившихся в декабре 2011 года и в марте 2012 года, был проведен анализ требований, спроектировано и разработано хранилище данных на базе СУБД Oracle. "Одной из основных задач на этапе проектирования, – рассказывает Дмитрий Гордеев, директор центра компетенций по ИТ-решениям для Сбербанка России, партнер компании AT Consulting, – была разработка и согласование решения, которое устроило всех участников проекта. Большое количество заинтересованных сторон, каждая из которых предъявляет свои требования к системе, определяемые техническими возможностями, целями и задачами соответствующих организаций, значительно усложняют эту фазу работ". Также было реализовано взаимодействие системы управления очередями с системой мониторинга, разработана система для единой настройки СУО и отчетность на платформе SAP Business Objects. Это позволило централизованно управлять настройками всех подключенных СУО, получать и отображать статистику и состояние очередей в режиме реального времени. Третий этап был завершен в июне 2012 года, он включал в себя тестирование решения, прохождение приемо-сдаточных испытаний и обучения пользователей. После завершения третьего этапа началась опытная эксплуатация решения.

Говоря об особенностях проекта, прежде всего, стоит отметить его масштаб. У Сбербанка более 20 тыс. отделений, он занимает лидирующие позиции на российском рынке и превосходит по объему операций многие европейские банки. Это, бесспорно, являлось главной сложностью проекта.

В настоящее время система активно развивается. До конца 2012 года планируется подключить к системе все СУО, после чего работа по расширению ее возможностей продолжится. В частности, Сбербанк планирует создать приложение СМ СУО для планшетов. Новый ресурс должен быть доступным для его основных пользователей - региональных руководителей, много времени проводящих в разъездах. Кроме того, банк собирается увеличить число аналитических функций системы, совершенствовать возможности генерации отчетов, разработать смарт-отчеты по различным запросам, а также сделать доступной информацию о состоянии очередей клиентам банка на сайте Сбербанка и мобильных приложениях.

На текущий момент система мониторинга СУО представляет собой единую базу данных с информацией по всем электронным очередям, обновляемой каждые пять минут. Система позволяет формировать отчеты по ключевым параметрам, а также смотреть отчеты-"светофоры" (дэшборд), в онлайн-режиме отражающие рейтинг подразделений и их текущий KPI по очередям, ситуацию в каждом конкретном отделении и в Сбербанке в целом в зависимости от уровня агрегации и заданного отчетного периода (квартал/месяц/сутки). С ее помощью руководители подразделений на всех уровнях могут осуществлять контроль за состоянием очередей и, более того, определять, по каким причинам они образуются. Василий Мищенко отмечает: "Наличие единой централизованной информации позволяет оценить "загруженность" тех или иных отделений: какие офисы наиболее посещаемы, какие часы работы становятся для операционистов "пиковыми" с точки зрения нагрузки. На основе анализа этой информации можно сделать организационные выводы, в том числе, перераспределить персонал согласно требованиям конкретного отделения".

Быстрой реализации проекта способствовала эффективная организация работы проектной команды: проект стартовал в августе 2011 года, и уже в июне 2012 система была запущена в опытную эксплуатацию. "В эту команду входили эксперты AT Consulting, выступавшей в роли интегратора, представители Сбербанка, эксперты компании "Сбербанк Технологии", а также представители компаний-подрядчиков по разработке СУО и некоторых других технических решений, которые использует банк. Для эффективной работы команды была внедрена так называемая "проектная комната", которая позволила интегрировать всех участников проекта в единое информационное пространство. Это помогало быстро решать возникающие в ходе реализации проекта задачи", – отмечает Дмитрий Гордеев.

Уже два года в крупнейшем российском банке проходит программа "Очередей.нет!", в рамках которой все офисы обслуживания оборудуются системами управления электронной очередью (СУО). Параллельно с внедрением СУО Сбербанк инициировал проект по созданию системы мониторинга информации, поступающей из распределенных по всей стране СУО в режиме реального времени. С задачей успешно справилась компания AT Consulting, спроектировав и внедрив систему, которая не только собирает информацию о состоянии очередей из всех отделений банка, но и позволяет централизованно управлять ими.

Проблема очередей в отделениях крупнейшего российского банка была поднята в 2010 году президентом Сбербанка России Германом Грефом. Для ее решения была запущена программа "Очередей.нет!". Банк поставил перед собой амбициозную цель — существенно сократить время ожидания в очереди для своих клиентов, чтобы 85% клиентов ждали менее 15 минут. Серия опросов показала, что именно 15 минут является критическим временем для большинства посетителей, а его увеличение приводит к росту раздражения и недовольства. Впоследствии планка была поднята еще выше, а требования стали жестче. Теперь Сбербанк стремится сделать так, чтобы 90% клиентов проводили в очередях менее 10 минут.



Василий Мищенко: Запуск централизованной системы позволяет не тратить время и средства контролеров на бесчисленные ревизии отделений для анализа ситуации с очередями

Чтобы достичь желаемых показателей, банк запустил два взаимосвязанных проекта: установку систем управления электронной очередью во всех точках обслуживания и создание централизованной системы их мониторинга. Перед командой AT Consulting была поставлена задача разработать систему мониторинга, позволяющую получать и обрабатывать информацию от 10 000 расположенных по всей стране СУО, а также централизованно управлять ими. По словам Василия Мищенко, директора проектов Сбербанка России, инициируя проект по установке электронных очередей, банк рассчитывал распределить потоки клиентов по тем или иным операциям и дать управляющим отделениями технологичный инструмент оперативного контроля. "Такое распределение позволяет эффективнее утилизировать ресурсы сотрудников, работающих с клиентами, сократить время ожидания клиентов. С другой стороны, само по себе наличие электронных очередей, без централизованной системы мониторинга, является инструментом хоть и действенным, но все же локальным и не достаточным для решения бизнес-задач. Запуск централизованной системы позволяет не тратить время и средства контролеров на бесчисленные ревизии отделений для анализа ситуации с очередями. Например, сколько людей стоит в очереди в Магадане или Якутске; сколько при этом открыто окон; почему при высокой нагрузке два операциониста из четырех ушли на перерыв? Какие подразделения работают хорошо, а какие плохо? Необходимо было создать единую базу данных, куда оперативно "стекалась" бы информация из всех отделений банка о том, сколько человек стоит в очереди в каждом отделении, сколько в среднем времени они проводят в очередях, какова нагрузка на операционистов и т.д.", – отмечает г-н Мищенко.

Подобную аналитику Сбербанк собирал и ранее, но между "ручным" и автоматизированным замером существует принципиальная разница. Очевидно, что во втором случае сбор и обработка информации занимают гораздо меньше времени, а объективность данных при этом в разы выше. Кроме того, по мнению г-на Мищенко, проект мониторинга систем управлению очередью является импульсом, постепенного меняющим сознание сотрудников банка. Привыкшие к редким проверкам, они попали в ситуацию, когда отчеты об их работе и состоянии очередей в отделении поступают в центральный офис практически моментально. Это, естественно, побуждает сотрудников к более эффективной работе. Система мониторинга является также хорошим инструментом для руководителей, позволяющим анализировать статистические данные и работать с отклонениями.



Дмитрий Гордеев: Для эффективной работы команды была внедрена так называемая "проектная комната", которая позволила интегрировать всех участников проекта в единое информационное пространство. Это помогало быстро решать возникающие в ходе реализации проекта задачи

Выборы подрядчика проходили по трем критериям. Прежде всего, от потенциального подрядчика требовался опыт интеграции решений класса Business Intelligence, а также практика внедрения мониторинговых систем. Еще один немаловажный момент: банку была нужна компания, использующая современные методы управления проектами и разработки программного обеспечения. И третий фактор, сыгравший роль при выборе партнера, это надежность контрагента, который был бы заинтересован в работе с банком и искренне болел за успешный результат. Для выбора партнера, удовлетворяющего этим требованиям, был организован и проведен открытый конкурс, победителем которого стала компания AT Consulting.

Проект по созданию системы мониторинга стартовал в августе 2011 года и был разбит на три этапа. В ходе первых двух этапов, завершившихся в декабре 2011 года и в марте 2012 года, был проведен анализ требований, спроектировано и разработано хранилище данных на базе СУБД Oracle. "Одной из основных задач на этапе проектирования, – рассказывает Дмитрий Гордеев, директор центра компетенций по ИТ-решениям для Сбербанка России, партнер компании AT Consulting, – была разработка и согласование решения, которое устроило всех участников проекта. Большое количество заинтересованных сторон, каждая из которых предъявляет свои требования к системе, определяемые техническими возможностями, целями и задачами соответствующих организаций, значительно усложняют эту фазу работ". Также было реализовано взаимодействие системы управления очередями с системой мониторинга, разработана система для единой настройки СУО и отчетность на платформе SAP Business Objects. Это позволило централизованно управлять настройками всех подключенных СУО, получать и отображать статистику и состояние очередей в режиме реального времени. Третий этап был завершен в июне 2012 года, он включал в себя тестирование решения, прохождение приемо-сдаточных испытаний и обучения пользователей. После завершения третьего этапа началась опытная эксплуатация решения.


Говоря об особенностях проекта, прежде всего, стоит отметить его масштаб. У Сбербанка более 20 тыс. отделений, он занимает лидирующие позиции на российском рынке и превосходит по объему операций многие европейские банки. Это, бесспорно, являлось главной сложностью проекта.

В настоящее время система активно развивается. До конца 2012 года планируется подключить к системе все СУО, после чего работа по расширению ее возможностей продолжится. В частности, Сбербанк планирует создать приложение СМ СУО для планшетов. Новый ресурс должен быть доступным для его основных пользователей - региональных руководителей, много времени проводящих в разъездах. Кроме того, банк собирается увеличить число аналитических функций системы, совершенствовать возможности генерации отчетов, разработать смарт-отчеты по различным запросам, а также сделать доступной информацию о состоянии очередей клиентам банка на сайте Сбербанка и мобильных приложениях.

На текущий момент система мониторинга СУО представляет собой единую базу данных с информацией по всем электронным очередям, обновляемой каждые пять минут. Система позволяет формировать отчеты по ключевым параметрам, а также смотреть отчеты-"светофоры" (дэшборд), в онлайн-режиме отражающие рейтинг подразделений и их текущий KPI по очередям, ситуацию в каждом конкретном отделении и в Сбербанке в целом в зависимости от уровня агрегации и заданного отчетного периода (квартал/месяц/сутки). С ее помощью руководители подразделений на всех уровнях могут осуществлять контроль за состоянием очередей и, более того, определять, по каким причинам они образуются. Василий Мищенко отмечает: "Наличие единой централизованной информации позволяет оценить "загруженность" тех или иных отделений: какие офисы наиболее посещаемы, какие часы работы становятся для операционистов "пиковыми" с точки зрения нагрузки. На основе анализа этой информации можно сделать организационные выводы, в том числе, перераспределить персонал согласно требованиям конкретного отделения".


Быстрой реализации проекта способствовала эффективная организация работы проектной команды: проект стартовал в августе 2011 года, и уже в июне 2012 система была запущена в опытную эксплуатацию. "В эту команду входили эксперты AT Consulting, выступавшей в роли интегратора, представители Сбербанка, эксперты компании "Сбербанк Технологии", а также представители компаний-подрядчиков по разработке СУО и некоторых других технических решений, которые использует банк. Для эффективной работы команды была внедрена так называемая "проектная комната", которая позволила интегрировать всех участников проекта в единое информационное пространство. Это помогало быстро решать возникающие в ходе реализации проекта задачи", – отмечает Дмитрий Гордеев.

В сентябре-октябре 2010 г. компания «Дамаск» (входит в инвестиционную группу Leta Group) выполнила поставку систем электронной очереди в 17 филиалов «Байкальского банка Сбербанка России» (одна из опытных зон «Сбербанка»). За время подготовки и реализации проекта специалисты «Дамаска» смогли детально разобраться в специфике требований, предъявляемых банками к системе СУО.

В ходе проекта для «Сбербанка» компании «Дамаск» удалось выяснить, что важнейшей функцией СУО для банковского менеджмента является контроль работы операционистов, позволяющий отслеживать тайминг обслуживания: сколько человек обслужил сотрудник за день, сколько длилась работа с одним клиентом, сколько занимали перерывы и т.д. Все эта информация, представляемая руководству как в онлайн-режиме, так и в виде регулярных отчетов, полностью решала проблему контроля персонала, работающего в операционных залах.

Второй по важности задачей, по информации «Дамаска», является организация возможности оценки качества обслуживания самими клиентами. Эта задача давно стояла перед банковским менеджментом. Временным ее решением было использование карточек со смайлами «Хорошо» или «Плохо», которые клиент оставлял в «копилке» операциониста. Но эта система по понятным причинам была малоэффективной. Однако электронная очередь позволила автоматизировать этот процесс.

Компания «Дамаск» предложила «Сбербанку» оборудовать рабочие места операторов автоматическими пультами оценки качества, информация с которых поступает прямо в централизованный модуль статистики, и операционисты никак не могут на нее повлиять. Эти данные позволили менеджменту организации отслеживать уровень удовлетворенности клиентов практически в реальном времени в таблицах и графиках.


Не критичной, но всё же значимой была проблема непрогнозируемых наплывов посетителей, в большей степени относящаяся к специалистам по кредитам, к которым одновременно могло подойти до четырёх человек. В системе электронной очереди эта проблема решалась за счет функции предварительной записи к специалисту, осуществляемой в том числе и через интернет. Ссылка на эту функцию размещается на сайте банка, что облегчает жизнь как специалистам-кредитчикам, так и клиентам, поскольку исключаются ситуации одновременного прихода клиентов.

Между тем, основная функция СУО – распределение и регулирование потока посетителей – пока получает неоднозначную оценку клиентов, отметили в «Дамаске». Компания провела первичные замеры лояльности на местах внедрения СОУ и пришла к выводу о том, что оценка целесообразности нововведения менялась у клиентов «Сбербанка» в прямой зависимости от числа других посетителей, присутствующих в отделении. Если людей было мало, и в зале имелся свободный операционист, то необходимость брать талон на пульте регистрации воспринималась посетителями как излишняя препона и «механицизм». Однако как только число посетителей возрастало до 5-7 человек, и свободные операционисты не обнаруживались, СУО начинала оцениваться положительно и воспринималась как благо. Такую же положительную оценку давали люди, в прошлом имевшие опыт стояния в «живой» очереди, даже если в настоящий момент очереди не было, сообщили в «Дамаске». В целом внедрение систем электронной очереди в банках целесообразно и решает ряд довольно актуальных проблем, считают в компании.

Примечательно, что осенью 2010 г. производители систем управления очередью зафиксировали значительное возрастание спроса со стороны банков: так, если ранее внедрение систем управления очередью в банковском секторе РФ было скорее единичным, то осенью 2010 г. счет оснащаемых СУО отделений пошел на десятки и сотни, отметили в «Дамаске». По данным компании, крупнейшие банки страны запустили конкурсные процедуры по выбору СУО на объекты от 20 до 50 отделений. В частности, такие конкурсы в настоящее время проводят «Сити Банк», «Хоум Кредит», «Русский Стандарт» и «Альфа». «Сбербанк» уже запустил несколько участков (блоков по 10-20 отделений) в разных регионах. «О полномасштабном оснащении крупнейших банковских сетей системами электронной очереди говорить пока рано, но, учитывая предварительные оценки эффективности использования этих систем и активность банков, можно предполагать, что практика внедрения СУО в банках будет массовой», – заключили в «Дамаске».


LETA Group сообщает о старте проекта по внедрению системы управления очередью (СУО) «ДАМАСК» в Сбербанке России. В проекте участвуют две компании, входящие в LETA Group: компания LETA, являющаяся исполнителем и интегратором проекта, и компания «ДАМАСК» – поставщик и разработчик программной платформы.

В настоящее время под управлением LETA Group находятся следующие компании: LETA, ESS Distribution, Group-IB, «ДАМАСК», HamsterSoft, ASK Labs и «АСКОМ-строй». На осень 2011 года статус резидентов «Сколково» имеют проекты трех компаний: HamsterSoft, ASK Labs и Group-IB. Инвестиционная стратегия LETA Group основывается на создании, приобретении и управлении активами в различных сегментах российского ИТ -рынка.

Старт проекту был дан летом 2011 года, когда в ходе открытого конкурса, объявленного Сбербанком России на поставку систем управления очередью, СУО «ДАМАСК» заняла первое место.

В качестве наилучшего решения для крупнейшего банка России компания «ДАМАСК» вместе со своим партнером – компанией LETA представили на конкурсе специализированное решение системы электронной очереди для обслуживания в организациях банковского профиля – СУО «ДАМАСК-БАНК», которая была высоко оценена экспертами.

Решающими факторами, повлиявшими на выбор системы, стали:

развитый функционал, соответствующий бизнес-процессам обслуживания клиентов в банковских учреждениях;
интегрированная система оценки качества обслуживания клиентов;
аппаратная независимость системы, которая исключает риски, связанные с использованием оборудования одного производителя;
система централизованного контроля и управления территориально распределенной сетью банка;
низкая стоимость владения системой.

В рамках проекта системы управления очередью будут установлены более чем в 2 тысячах отделений Сбербанка по всей территории Российской Федерации. Работы по внедрению СОУ будут вестись до середины 2012 года.

Отметим, что установка систем управления очередью является частью масштабного проекта Сбербанка России по внедрению новых технологий и улучшению работы с клиентами.

«Для нас проект в Сбербанке России носит стратегический характер, – говорит Андрей Конусов, Генеральный директор компании Leta. – На данный момент это крупнейший проект по внедрению систем управления очередью не только в России, но и в Европе, что накладывает на нас особую ответственность прежде всего по качеству нашего продукта. Мы надеемся на то, что успех данного проекта подвигнет другие банки и финансовые структуры к улучшению работы своих отделений».

«Мы гордимся тем, что СУО «ДАМАСК-БАНК» стала тем фундаментом, на котором строится система управления очередью в Сбербанке России, – говорит Александр Другов, Генеральный директор компании «ДАМАСК». – При ее разработке учитывались многолетний опыт эксплуатации систем управления очередью нашими клиентами и всестороннее изучение систем обслуживания посетителей в кредитно-финансовых организациях. Уверены, что внедрение СУО «ДАМАСК» в отделениях Сбербанка России позволит более эффективно организовать работу внутри офисов, распределить потоки посетителей, минимизировать время ожидания в очереди, контролировать сотрудников и собирать статистику по обслуживанию».

Сегодня решил заглянуть по делам в один банк с многолетними традициями. Я знал, что недавно он перешёл на систему управления очередью, очень удобно если что. Ну как сказать отстоял 30 минут в очереди за купоном в электронную очередь.
"занавес, маты"

Как можно отстоять полчаса за купоном,если скорость подачи купона 10-20 секунд! Для стариков там стоит девушка администратор-помощник!

"Традиции"⁠ ⁠

"Традиции"

Философия не в том месте⁠ ⁠

Философия не в том месте

Как пробудить работников Сбера⁠ ⁠

Необходимо было поменять небольшую сумму рублей на евро. Зашла в Сбер, взяла талон, жду. К слову, кроме меня в ожидании было еще человек 5, но на кассу(как я потом убедилась) стояла только я. Абсурд был в том, что окошко кассы было тупо закрыто, и там никто не сидел. По истечению минут 10 в пустом ожидании ничего и никого, возвращаюсь к автомату с талонами и воспользовавшись заминкой консультанта(ее в это время грузил какой-то цыган), тупо беру 4 новых талона в очередь на кассу(больше не успела, тк консультант очухалась).

Не прошло и секунд 40, как открывается окошко кассы и загорается мой номерок. Меняю, ухожу.

Как все было просто.

Банковские будни⁠ ⁠

Банковские будни Банк, Юмор, Очередь, Сбербанк

Люблю свою работу! :)

Случай в сбербанке.⁠ ⁠

У меня зарплатная карта сберовская, получила недавно новую, и где-то потеряла бумажку с пин-кодом, (да, да сама виновата, знаю!) А в сбере востановить пин-код нельзя, только перевыпус карты. Оператор по телефону сообщила, чтобы выпустить новую карту, старую заблокируют, если на карте есть денежные средства, то их можно получить в офисе сбербанка. Короче пришла я в сбер, взяла талончик, дождалась своей очереди, работница сбера спрашивает:

-Здравствуйте, чем я могу вам помочь?

- Здравствуйте, я потеряла пин-код от карты и хочу заказать перевыпуск, а перед этим снять деньги с карты.

-Вы можете снять денежные средства, в нашем банкомате, которые находяться в первом зале.

-В зале есть консультант, вам покажут как снять денежные средства с вашей карты.

-Девушка, вы издеваетесь чтоли? Я говорю вам что пин-код потеряла, как я по вашему без него деньги сниму?

-Ой, простите, я вас не поняла сначала. Так, вы хотите, снять все деньги и заказать новую карту?

Девушка провела необходимые действия, дала на подпись заявление, выдала деньги. Я спрашиваю:

- Через сколько будет готова новая карта? А то у меня скоро зарплата.

- Так вам нужно перевыпустить карту?

- Ну да, я же так и сказала!

- Простите, я ошиблась и случайно заблокировала вашу карту, а вы на нее получали зарплату?

- Я могу выдать вам сейчас новые реквезиты, и вам сегодня дадут карту моментум.

-Что-то я не поняла, при чем тут моментум?

-Ну чтобы вам зарплату туда перечисляли.

- Да не хочу я моментум! Перевыпустите мне мою виза!

-К сожалению заблокированную карту нельзя перевыпустить, можно только заказать новую, тогда реквизиты тоже поменяются. Я сейчас перенаправила ваш талончик к девушке, которая закажет вам новую карту.

Посидела я опять в очереди. Сажусь к другой работнице, рассказываю зачем пришла, она мне:

-Я вас поняла, выпуск новой карты будет стоить 750 рублей.

-Тогда я не согласна.

-С чем вы не согласны?

-С тем, что ваша коллега, ошиблась и заблокировала мою карту, а я теперь должна отдать из своего кармана 750 рублей!

-Подождите пару минут, я схожу уточню.

Ушла, через 5 минут возвращается и говорит:

-Я сейчас перенаправлю вас в третье окошко, там вам помогут.

Опять сижу в очереди. В третьем окошке подробно обрисовала ситуацию, на что получила ответ:

-Простите, но решить вашу проблему можно только с того компьютера, где была совершена блокировка, я перенаправила ваш талончик, к первому окошку.

И сново я сижу в очереди. Вернули меня обратно к той девушке, что заблокировала мою карту, она у себя просто сделала отмену блокировки, заказала перевыпуск, дала мне заявление на подпись, и даже не извинилась!

Капец, че у них там вообще твориться?

Ну надо же, и такие бабушки бывают⁠ ⁠

Рассказала знакомая, заведующая филиалом сбербанка.
Картина: Немаленькая очередь, в основном пенсионеров, стоит к окошку коммунальных платежей.
За стеклом сидит хрупкая такая, скромная девушка с тихим голосом. Даже у завзятых бабушек скандалисток пропадает запал, когда они видят это невинное детское лицо, большие глаза, на которых вот-вот могут навернуться слезы.
Как сказала знакомая: «Я специально ее на коммуналку сажаю, так пенсионеры себя потише ведут».
И вот это создание спрашивает у очередной бабушки мелочь, рубль двадцать (чтоб без сдачи). Голос прозвучал с какой-то звенящей грустью, наверное…

- Что ты доченька! Да я сама еле свожу концы с концами, на молоко не хватает! – неожиданно запричитала старушка.
- Да как помочь-то тебе,
сиротинушка? – стала повторять уже себе под нос, копаясь в своей сумке.

Очередь потрясенно замолчала от такой драмы. Но кто-то первый засмеялся, и потом хохотали уже все в зале. Только старушка растерянно улыбалась, да покрасневшая девушка хлопала глазами и готова была расплакаться по настоящему.

P.S. После этой «диверсии» пришлось срочно заменить работника.
- До сих пор не пойму, бабушка прикололась или вправду такая сердобольная? - гадает заведующая.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: