Условия успешной продажи банковского продукта

Обновлено: 24.04.2024

Для понимания сущности внутреннего механизма продаж, в первую очередь необходимо определить место тех подразделений банка, которые связаны с реализацией банковского продукта своим клиентам. В определенном смысле можно говорить о том, что практически каждое подразделение должно работать на увеличение продаж, что является основным условием эффективного функционирования банка. Степень участия отдельных подсистем в механизме продаж определяется на конкретный момент времени лишь тем на какой стадии своего жизненного цикла находится банковский продукт. Например, подразделения бэк-офиса можно условно отнести к одному из организационных звеньев системы продаж на тот момент времени, когда, например, происходит обработка бухгалтерской документации в связи с покупкой услуги банка. Депозитные и кредитные подразделения могут непосредственно заниматься продажами, если это оправдано экономически, либо необходимо осуществлять непосредственный контроль за операциями, например, при крупных сделках.

Чаще в банках встречаются две формы специализации менеджеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сегментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продуктовой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.

При большом ассортименте продуктов в банке одному менеджеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продукта, поэтому необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к оптимальной схеме опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов. При этом необходимо избежать возможных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.

Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше узнать запросы покупателей и больше подходит при работе со старой клиентурой.

Специализация продаж по региональному признаку, характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.

В основе эффективного функционирования региональных продаж должны лежать следующие принципы:

1. Тщательная подготовка продукта к выходу на региональный рынок. Это выражается в подготовке торгового предложения и поиске тех аргументов, которые позволят обосновать максимально высокую цену, на которую согласиться клиент.

2. Создание единой информационной среды для всех подразделений банка, независимо от того где расположен офис продаж, обслуживающий клиента.

3. Обеспечение доступа к единой информационной базе данных всех подразделений фронт-офиса.

4. Наличие действенных инструментов контроля за продажами в отдельных пунктах продаж.

5. Осуществление корректировки сбытовой стратегии банка в зависимости от результатов продаж в филиалах.

6. Регулярное отслеживание процесса взаимодействия подразделений офиса с клиентами – создание базы данных об отклонениях.

Рассмотрим специфику организации продаж в филиалах коммерческого банка, активно занимающегося розничными продажами. Такая практика получила название банковский ритейл (широкие продажи для розничных клиентов).

Особенности организации продаж на уровне филиалов (отделений)

Прежде всего, следует подчеркнуть, что специфика филиала заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он является составной частью фронт-офиса головного банка и для реализации экономических целей руководитель филиала обращает основное внимание на объект продажи, т.е. конкретный сегмент, которому предназначен данный продукт. Поскольку цели функционирования филиала вытекают из объема продаж, каждый менеджер фронт-офиса филиала пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководитель филиала и каждый менеджер не могут действовать изолированно на рынке по следующим причинам:

— продуктовый ряд разрабатывается головной структурой и в соответствии с стратегией банка и первые продажи как правило производят менеджеры головного банка;

— филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиенту пользоваться услугами в любом пункте продажи.

Таким образом, филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, - чтопродавать, а как продавать. Для филиала решающим в обслуживании клиента являются: правильный выбор сегмента, качество обслуживания и своевременное позиционирование услуги. Наиболее полный объем информации о клиентах должен концентрироваться в филиалах.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, необходимо постоянно дополнять и структурировать базы данных о клиентах в филиалах, прежде всего, для более глубокого сегментирования клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки распределяют клиентов по уровню цен на используемые ими услуги банка (уровень ставок и тарифов колеблется в зависимости от объема средств на счетах).

Таким образом, на региональные структуры банка падает основная нагрузка в оптимизации всего текущего процесса продаж. Вместе с тем следует отметить основные недостатки территориальной организации продаж:

1. Неравномерное распределение пунктов продаж, что усложняет планирование объемов продаж по разным регионам.

2. Несбалансированность продаж, когда менеджеры предпочитают продавать на данной территории только известные и апробированные продукты.

3. Затрудненный учет конкурентных позиций каждого продукта по отдельным пунктам продаж.

4. Увлечение продажей мало апробированных продуктов, когда центральный офис навязывает внедрение новых услуг, предварительно не проведя маркетинг.

Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж).

Стратегия продаж является составной частью иерархической системы планирования в банке и составной частью маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая задача в организации продаж – донесение целей, выбранных руководством банка до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устаревших принципов, взглядов и продуктов. Зачастую координации планов служб, занимающихся продажами и планов более высокого уровня, уделяется недостаточное внимание.

К основным элементам стратегии продаж, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся:

1. Оценка рынка и конкурентной среды.

2. Задание продуктовых приоритетов.

3. Определение целевых потребительских групп.

4. Формирование навыков менеджеров по продажам.

5. Планирование и бюджетирование продаж.

6. Поддержка продаж.

7. Контроль, оценка эффективности продаж, стимулирование.

Оценка рынка и конкурентной среды, элемент, связывающий организацию продаж с маркетингом. Этот элемент подробно рассмотрен в предыдущем разделе.

Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение перспектив развития продуктового ряда банка касается как головного банка в целом, так и отдельных менеджеров в пунктах продаж. В результате этой деятельности решается вопрос – с какими продуктами выходит менеджер к клиенту.

Определение целевых потребительских групп. Основной вопрос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж – какие продукты будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Необходимо обеспечить потребительскую привлекательность продукта для каждого целевого сегмента, что достигается за счет:

привлекательности самого продукта, например моментальное получение сведений об остатке на счете в любом месте можно обеспечить с помощью SMS-банка;

- привлекательности, связанной с использованием данного продукта, например, использование пластиковой карты в торговой сети, автоматически обеспечивается консультационной помощью банка;

- привлекательность продукта, обусловленная конкурентными целями, которая выражается в желании клиента иметь такую услугу, которая не имеет аналогов у конкурентов.

Первый и второй элементы стратегии всецело зависят от степени исследования мотиваций и настойчивости в проведении результатов в политику формирования продуктового ряда.

Формирование навыков менеджеров по продажам. Основная проблема здесь научить специалистов донести необходимую информацию до целевых клиентов. Хорошему менеджеру важно хорошо разбираться в бизнес-стратегиях покупателей банковских продуктов. В связи с этим необходимо регулярно проводить «аудит навыков».[4]

Важнейшим элементом стратегии продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж. Объемы продаж для каждого пункта продаж определяется исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты. Планирование бюджетов может быть разделено по центрам ответственности, решающее значение в которых играют менеджеры по продажам.

Поддержка продаж. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет коммуникационная функция, проявляющая во взаимодействии менеджера по продажам и руководством банка. В обязанности менеджера в обязательном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов и оповещение последних о политике банка.

Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и стимулирования труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менеджеров зависит будут ли реализованы возможности, заложенные в продуктах, создаваемых в других подразделениях банка.

Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного процесса, ведение документации, отчетность и т.п.

Часть текущих вопросов, связанных с самими продажами могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется в региональных системах продаж т.е. во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контактировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имеющих большое количество клиентов. Фронт – офис банка представляет собой часть организационной системы банка, условно выделяемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависит объем и качество продаж.

Следует также остановиться на еще одном важном элементе - послепродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция персонального менеджмента. Выражается она в том, что клиенты обращаются только к конкретному менеджеру филиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ. Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов; он его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов. Сделать такое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индивидуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, который может дать высокий результат, при условии, что персонал будет должным образом мотивирован и может пользоваться четко очерченной автономией.

Правило 1. Продажа банковских продуктов – мастерство персонального менеджера.

Продажа – это мастерство. Если персональный менеджер опытен и является мастером своего дела, то это кажется естественным и данным природой. Однако навыки и мастерство по продажам приобретаются. Следует отметить, что модно научиться профессионализму в области продаж и стать мастером этого дела. Нужно только учиться и применять знания и навыки мастерства. Существует ряд приемов техники продаж, но техника сама по себе, без соответствующих навыков, не поможет продвинуться далеко вперед. Поэтому менеджеру необходимо совершенствовать свое мастерство.

Правило 2. Продажа начинается со знаний.

Знания – это основа, на которой строится профессионализм персонального менеджера, это фундамент его успеха.

Как профессионалу менеджеру необходимы знания:

1. О клиентах банка и потребностях их бизнеса. Когда менеджер готовится к встрече, он должен собрать и изучить информацию о клиенте, обо всех ключевых руководителях. Секрет консультативной продажи заключается в том, что менеджер выступает не только как поставщик банковских услуг, но и как советчик и консультант, которому можно доверять. Он не только продает банковский продукт, но и приносит каждому клиенту идеи по решению проблемы, развитию бизнеса. Менеджер не должен фокусировать свое внимание только на руководителе, принимающем решение. Конечно же, это тот человек, с которым необходимо иметь отношения, поскольку за ним остается последнее слово, но важно иметь возможность получения информации и от других сотрудников. Для этого необходимо общаться с людьми, бывать на предприятиях, завязывать знакомства.

2. О банковском продукте или услуге, которую менеджер предлагает клиентам. А именно: знать характеристики продукта, его особенности, ценности для клиента, насколько он подходит для клиента, каковы преимущества банковского продукта перед аналогичным продуктом банков-конкурентов.

3. О банках-конкурентах: их продуктах и услугах, ценах на них, преимуществах и недостатках конкурентов.

4. О сильных и слабых сторонах деятельности своего банка.

Исходя из этих знаний и нужно строить беседу с клиентом.

Правило3. Менеджер должен уметь «слушать» клиента.

Многие персональные менеджера полагают, что их дар красноречия поможет им при продаже банковских услуг. Однако основная трудность для менеджера заключается в том, чтобы стимулировать говорить клиента. Менеджер не должен говорить больше 45% времени, а должен больше слушать. Нужно задавать вопросы и определять потребности, «горячие точки» клиента, поскольку если менеджеру удастся разговорить клиента, то это поможет выяснить, какие у клиента есть потребности, в чем он нуждается. После чего можно продолжить способ решения его вопроса, показать, как банковские продукты помогут удовлетворить его желания и потребности.

Правило4. Клиенты покупают не банковские продукты, они покупают выгоду.

Предлагая банковские продукты, менеджер должен понимать, что клиенты покупают не банковские продукты или услуги, они покупают удовлетворение и выгоду, которую могут получить от этих продуктов. Поэтому не стоит в ходе презентации говорить исключительно о свойствах продукта. Свойства или особенности в схеме ОПЦ сфокусированы на самом продукте. Необходимо говорить о выгоде. Выгода или ценность в ОПЦ – это, что те самые свойства значат для клиента. Выгода «сфокусирована» на клиенте. Представляя банковский продукт, менеджеру важно показать, какую реальную выгоду принесут клиенту эти свойства продукта.

Для того чтобы узнать, какую выгоду, ценность представить клиенту, менеджеру необходимо: во-первых, дать клиенту возможность рассказать о том, что для него особенно важно, и, во-вторых, во время переговоров внимательно слушать его, определять то, что особенно беспокоит клиента. Затем показать, какую выгоду получит клиент, используя эти свойства банковского продукта.

Правило5. Менеджер должен уметь мысленно поставить себя на место клиента.

Прежде чем продать банковский продукт или услугу, менеджеру нужно представить себя на мест6е клиента-покупателя, чтобы определить, что является важным и значительным для клиента. Например, что будет главным для директора торговой фирмы для развития бизнеса, какая выгода важна для него и может оказать воздействие на принятии положительного решения воспользоваться предлагаемой услугой; в каком случае руководитель уделит время персональному менеджеру? Логично предположить, что для руководителя торговой фирмы будут важны сохранность денег, удобное время инкассации выручки, своевременность на расчетный счет, приемлемые цены, сотрудник, которому можно было бы обратиться с вопросом.

После того как менеджер займет позицию клиента, он сможет понять клиента и его нужды. При этом важно помнить, что клиенты используют банковские услуги, руководствуясь собственными потребностями. Важно дать клиенту почувствовать его значимость для банка. Он должен быть в центре внимания менеджера. Для этого необходимо говорить о его нуждах, проблемах, о том, что менеджер может сделать для него. При этом найти обоюдную выгоду. Для клиента выгода – ценность услуги, для менеджера, например, - сознание того, что он помог клиенту решить важную проблему и одновременно увеличил объем продаж банковских продуктов. Когда менеджер представит себя на месте клиента, ему станут понятными проблемы клиенты и то, как банковские продукты и услуги могут помочь в решении этих проблем.

Исходя из этого, можно сделать вывод: целесообразно изучать не только свойства продуктов, но и искать выгоду для каждого клиента.

Правило 6. Цена не должна быть целью переговоров.

Следует отметить, что цена – объект для обсуждения при переговорах менеджера с клиентом. Однако если менеджер в процессе переговоров фокусируется только на цене, чтобы вызвать желание воспользоваться услугой, то чаще всего сделка проходит по более низкой, а иногда и убыточной для банка цене. Поэтому не стоит концентрировать внимание клиента на цене и пытаться снизить ее с тем, чтобы побудить его приобрести услугу. Важнее рассказывать о ценности услуги. Когда будет обосновано, что преимущество и ценность услуги превышают ее цену, то сделка состоится.

Итак, можно сфокусировать внимание на свойствах банковского продукта и его цене, а можно сделать ключевым понятие «ценность».

Первый подход широко распространен, а второй – достаточно нов для банковской сферы. При этом подходе внимание клиента концентрируется на выгоде и ценностях. А способ достичь этого заключается в том, чтобы заинтересовать клиента и дать ему возможность открыть для себя выгоду. Менеджер должен помочь клиентам открыть для себя выгоду и понять ценность банковских продуктов и услуг.

Правило 7. Менеджеру нужно не продавать клиентам банковские продукты, а предлагать способ решения их проблемы.

Известн6о, что клиенты не любят, когда им навязывают услуги, поэтому задача менеджера – помочь им купить способ решения их проблемы. Как не существует двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых организаций. То, что подходит одному, совершенно не подходит другому. Поэтому очень важно сегментировать клиентов по определенным критериям. Важно иметь профиль сегмента, представлять его общие нужды, общие потребности, тогда проще будет предлагать клиентам услуги, которые улучшат их бизнес.

Правило 1. Продажа банковских продуктов – мастерство персонального менеджера.

Нужно только учиться и применять знания и навыки мастерства. Существует ряд приемов техники продаж, но техника сама по себе, без соответствующих навыков, не поможет продвинуться далеко вперед. Поэтому менеджеру необходимо совершенствовать свое мастерство.

Правило 2. Продажа начинается со знаний.

Знания – это основа, на которой строится профессионализм персонального менеджера, это фундамент его успеха.

Как профессионалу менеджеру необходимы знания:

О клиентах банка и потребностях их бизнеса.

Когда менеджер готовится к встрече, он должен собрать и изучить информацию о клиенте, обо всех ключевых руководителях. Секрет консультативной продажи заключается в том, что менеджер выступает не только как поставщик банковских услуг, но и как советчик и консультант, которому можно доверять. Он не только продает банковский продукт, но и приносит каждому клиенту идеи по решению проблемы, развитию бизнеса. Менеджер не должен фокусировать свое внимание только на руководителе, принимающем решение. Конечно же, это тот человек, с которым необходимо иметь отношения, поскольку за ним остается последнее слово, но важно иметь возможность получения информации и от других сотрудников. Для этого необходимо общаться с людьми, бывать на предприятиях, завязывать знакомства.

О банковском продукте или услуге, которую менеджер предлагает клиентам.

А именно: знать характеристики продукта, его особенности, ценности для клиента, насколько он подходит для клиента, каковы преимущества

банковского продукта перед аналогичным продуктом банков-конкурентов.

О банках-конкурентах: их продуктах и услугах, ценах на них, преимуществах и недостатках конкурентов.

Для банковских организаций важна организация налаженной связи с действующими и потенциальными клиентами, которые могут быть заинтересованы в предлагаемых услугах. И от того, как профессионально будут презентованы предложения, напрямую зависит эффективность деятельности банка. Не секрет, что именно двусторонняя связь с клиентами является залогом успеха деятельности в бизнесе, поэтому для банковской сферы обязательным условием успешных продаж и заключения договоров на обслуживание является надежная работа колл-центра.

Крупные банки в мегаполисах могут позволить себе содержать собственный штат операторов call-центра, но что делать небольшим финансовым организациям и многочисленным филиалам, для которых единый колл-центр не становится выходом из ситуации? В таких случаях оптимальным вариантом станет организация продаж банковских продуктов по договору аутсорсинга с крупным контакт-центром.

Что именно можно продать на аутсорсинге колл-центра?

Финансовая деятельность банковских учреждений направлена на решение широкого круга задач:

Кредитование населения и предприятий – от краткосрочных кредитов до крупных займов под проценты для промышленности.
Ипотека – предоставление возможности покупки собственного жилья на условии действующих ипотечных программ.
Работа с картами и вкладами – открытие, закрытие и другие операции по банковским дебетовым или кредитным картам, счетам.
Платежи и переводы – отправка, получение денежных переводов в рублях и валюте.
Страхования – продажа банковских услуг в сфере страхования жизни, недвижимости, транспорта и т.д.
Инвестиционная деятельность – ПИФы, облигации, брокерское обслуживание и многое другое.
ВИП-услуги – специальные предложения для VIP-клиентов банковского учреждения.

Продавать перечисленные выше услуги можно различными способами, но быстрее, эффективнее и дешевле при прочих равных условиях делать это можно по телефону. Удаленное продвижение банковских услуг с помощью исходящих вызовов («горячие», «теплые» и «холодные» звонки), обработка входящих вызовов, анкетирование, маркетинговые исследование, актуализация базы данных, круглосуточная «горячая» линия – вот лишь некоторые инструменты повышения продаж банковских услуг.

Традиционно активные методы продаж банковских продуктов и услуг включают в себя:

Почему выгоднее доверять продажи контакт-центру?

Главными выгодами для банка при аутсорсинге колл-центра с целью продажи являются:

Минимизация расходов на содержание штата сотрудников и налогооблагаемую базу. Не нужно обустраивать рабочее место в филиале или головном офисе, закупать дополнительное оборудование для IP-телефонии. Снижение налогов при заключении договора на оказание аутсорсинговых услуг.
Круглосуточная работа. Если вашим клиентам срочно нужна помощь, консультации в нерабочее время, то операторы контакт-центра всегда готовы решить различные проблемы – от уточнения по последним операциям, ограничениям по банкам и вкладам до юридической помощи, проведении банковских процедур удаленно в любой точке мира (например, идентификация для снятия крупной суммы денег со счета или карты).
Выгодная тарификация. Вы можете выбрать наиболее оптимальный тарифный план для вашего бизнеса в сфере оказания банковских услуг, или мы разработаем индивидуальный тариф с учетом ваших пожеланий.

26 Июл Классическая техника продажи банковских продуктов и услуг: 5 простых шагов

Продажи — это технологии. И немного везения.

Вам знакома ситуация, когда Вы затрачиваете большое количество сил и времени для привлечения клиентов, проводите десятки встреч и консультаций, а получаете, к сожалению, минимальный результат? В отличие от своего коллеги, который работает меньше, выкладывается меньше, а результат у него гораздо лучше, чем у Вас. В этот момент Вас посещает мысль: «Почему так происходит? Я работаю больше, а результат получаю меньше? Наверное, мне просто не повезло в этом месяце….» Ссылаться на неудачу, конечно, можно, только Ваша продуктивность от этого не увеличится.

Гораздо большую роль в продажах играет владение технологиями продаж. В этой статье мы рассмотрим одну из базовых технологий — классическую 5-ти шаговую модель продаж банковских продуктов.

Именно эту модель используют большинство менеджеров банковских отделений, именно этот алгоритм рассматривается на базовых тренингах по продажам. В чем же суть этого алгоритма?

Прежде чем перейти непосредственно к этапам продаж, мне хотелось бы сделать небольшое лирическое отступление и сказать одну важную вещь. Почему так важно владеть технологиями продаж? Дело в том, что продажи — это не стихийный процеcсс, зависящий исключительно от Вашей удачи. В продажах 80% зависит от того, насколько профессионально Вы можете выстраивать диалог с клиентом, какие инструменты Вы используете, как работаете с возражениями клиентов. Как только Вы освоите необходимые технологии, Вы сможете продавать значительно больше.

В этой и последующих статьях я расскажу Вам о стандартных (классических) моделях продаж, а также о нюансах применения различных методов и технологий в банковской сфере. Мы разберем большинство ошибок, которые допускают 90% менеджеров при общении с клиентами. В результате всё это позволит Вам повысить продажи в Вашем офисе банка и при необходимости внести необходимые корректировки в процедуры обслуживания клиентов.

Ну что, готовы? Тогда давайте рассмотрим классическую 5-ти шаговую модель продаж.

Мы будем рассматривать именно 5-ти шаговую модель, хотя есть модификации данной модели с другим количество шагов (5, 6, 7 этапов продаж).

Идея данного подхода заключается в том, что процесс продажи можно представить в виде вот такой лестницы:

Поднимаясь по этой лестнице, шаг за шагом, с каждой ступенькой Вы становитесь ближе и ближе к своей цели — к продаже. Работая по этому алгоритму, важно соблюдать все этапы, двигаться последовательно, а не резко перепрыгивать с одной ступеньки на другую.

Как видите, каждый этап имеют свою цель:

1. Установление контакта — расположить клиента, создать доброжелательную атмосферу, «благоприятную» почву для последующей продажи.

2. Выявление потребностей — менеджеру важно понять, какой продукт наиболее полно удовлетворит потребности клиента, выяснить важные и наиболее существенные для клиента моменты.

3. Презентация продукта — рассказать о наиболее подходящем клиенту продукте на понятном языке, вызвать у клиента желание воспользоваться банковским продуктом или услугой

4. Работа с возражениями — развеять все сомнения и дать аргументированные ответы на возражения клиента

5. Завершение сделки — доброжелательно попрощаться с клиентом, поблагодарить за сотрудничество и пригласить прийти снова.

Ваша задача, как менеджера и переговорщика, в первую очередь, убедиться, что цель текущего этапа достигнута, и только после этого переходить на следующий уровень .

Я часто сталкиваюсь с такой ситуацией: клиент приходит в офис, менеджер интересуется, чем может помочь клиенту.

Менеджер: «Здравствуйте, Иван Иванович, чем я могу Вам помочь?»

Клиент: «Я хотел бы открыть вклад»

Менеджер: «Отлично Иван Иванович. у нас в банк есть вклады с пополнением, есть с отзывом части вклада, есть с повышенным процентом, например, на 1 год ставка составит 11% годовых, правда там нет капитализации, зато в подарок выдается пластиковая карта. Какой вклад будем оформлять?»

и это может продолжаться долго…

ВОПРОС: Коллега, как оцениваете поведение менеджера? Как думаете, какой момент был упущен? Что менеджер банка сделал неправильно?

Очень интересно услышать Ваше мнение по этой ситуации. А свое мнение я озвучу в следующем статье! Помните, что всем активным подписчикам я регулярно делаю приятные подарки 🙂

Кроме этого, в следующих статьях мы остановимся подробно на каждом этапе продаж, разберем основные моменты, типичные ошибки и «маленькие хитрости», позволяющие повысить эффективность работы с клиентами.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: