Когда появились зарплатные карты
Обновлено: 15.05.2024
Цель данной статьи - выяснить, что представляет собой зарплатная карта. Россия еще в начале 90-х годов стала использовать первые пластиковые карточки , представляющие собой определенный банковский платежный механизм. Чтобы их массово распространить, российские банки стали применять проект, называемый зарплатным. Суть его состоит в том, что между банком и учреждением устанавливается договор, на основе которого банк производит расчеты сотрудникам предприятия на специальные карточные счета, выдает им банковские карты. Задача организации - переводить в банк зарплату своих служащих.
В настоящее время предприятие или учреждение-работодатель предпочитают рассчитываться с сотрудником за выполненные услуги (работу) не наличными денежными средствами, а при помощи банковской расчетной карточки.
Организация при расчете заработной платы, премиальных, отпускных, матпомощи - самостоятельно оформляет для своего сотрудника зарплатную карту. Для этого она совершает согласие на обслуживание банком сотрудника на взаимовыгодных условиях, который в этом не принимает участия.
Плюсы зарплатной карты
Можно выделить следующие положительные моменты для владельца зарплатной карты:
1) Оформление клиенту не будет ничего стоить. Это касается и международной карты, которую можно применять и за границей.
2) Зачисленные выплаты и обналичивание средств происходит бесплатно для клиента.
3) Снижаются расценки на другие операции.
4) Хотите воспользоваться/оформить кредит, вам предоставят сниженную ставку на более выгодных льготных условиях кредитования.
5) Не надо посещать кассу учреждения и выстаивать очередь в ожидании приобретения наличности, подписывать ведомости.
6) На своем компьютере, не выходя из дома, платите по счетам, в том числе выполняйте коммунальные платежи, не тратя время на ожидание очереди к кассиру или к свободному банкомату, чтобы оплатить платежными квитанции.
7) Возможность пользоваться различными сервисами (оповещение мобильного банка, смс-информация и т.д.).
8) Участие в бонусных программах банка.
9) Перечисляемая заработная сумма известна только вам, т.е. является конфиденциальной.
10) Гарантия сохранности наличности: при утере/краже карточки все финансы будут неприкосновенны.
11) В любом торговом учреждении, не имея наличности, совершаете покупку, при этом комиссия не взимается.
12) Держатель карты может ежемесячно откладывать определенную сумму от зарплаты, и при договоре с банком эта сумма списывается в неснимаемый остаток автоматически.
Мало кто вспомнит времена, когда сотрудники дважды в месяц выстаивались в очереди напротив железной двери кассы предприятия, чтобы получить зарплату. Однако уже в конце 1990-х банковское сообщество устранило это неудобство с помощью технологии реестровых зачислений зарплаты на пластиковые карты. Для бухгалтеров процесс зачисления зарплаты стал автоматизированным, а для владельцев бизнеса более дешевым: ушли расходы на инкассацию и прочие операции с наличными. Таким образом, работодатели были заинтересованы в новом процессе, и сотрудники начали массово получать «пластик» прямо на рабочем месте. Так изменение процесса выплаты зарплаты сделало дебетовые карты популярными, а в нашем обиходе появилась «зарплатная карта» — бесплатная и в то время пригодная лишь для снятия наличных со счета «под ноль». Тогда было положено начало активной конкуренции банков за зарплатных клиентов, продолжающейся и сегодня.
Опыт получения зарплаты: что изменилось за 20 лет
Для работодателя зарплатный проект сегодня — это технологичный сервис, который позволяет просто и быстро начислять зарплату сотрудникам. Деньги зачисляются мгновенно, данные о зарплатах топ-менеджмента шифруются, тарифами для сотрудников и доставкой карт можно гибко управлять. Также есть возможность привязать зарплату к курсу иностранной валюты и еще около 120 разных функций, которые компания может использовать для удобства работы с зачислением. Крупные банки провели интеграции с наиболее популярами ERP-системами, что позволило сделать работу бухгалтера еще более комфортной при работе с выбранным зарплатным банком компании.
А вот клиентский опыт держателя зарплатной карты за 20 с лишним лет значительно изменился. Теперь карта дает доступ к другим продуктам, а также к бонусам и льготам, улучшилась коммуникация с банком. И если раньше типичным клиентским поведением было снять с зарплатной карты деньги в банкомате и отнести домой (или на другую карту), то теперь все чаще зарплатный проект становится частью рационального подхода к управлению финансами. Потому в рамках зарплатного проекта клиент получает карту с кэшбэком, льготные кредиты и накопительные продукты с повышенной ставкой доходности.
Однако эта трансформация оставила без изменений модель выбор зарплатного банка, сложившуюся в России. В нашей стране по-прежнему примерно в 90% случаев именно работодатель решает, в каком банке сотрудник будет получать зарплату. Работники же чаще всего принимают правила игры. Ведь при смене работы, как правило, людей заботят вопросы адаптации в компании и выстраивания коммуникации с новыми коллегами, но никак не выбор банка.
В меньшинстве остаются те, кто, ссылаясь на закон об отмене «зарплатного рабства», все же находят время сразу обозначить свой отказ от нового банка, предлагая работодателю делать начисления в привычный банк. Правда, довольно продолжительное время такое поведение негласно блокируется бухгалтериями работодателей, чтобы избежать операционной нагрузки при выплате зарплаты. Ведь каждый такой «нестандартный» сотрудник — это ручное создание отдельных платежных поручений как минимум дважды в месяц. Таким образом, на рынке зарплатных проектов России сформировалась коллизия: с одной стороны, государство стремится поддерживать конкуренцию среди банков, создавая инструменты добровольного выбора для клиентов, с другой — укоренившиеся привычки большинства населения и недостаток технологических решений для компаний не позволяют осуществить быстрый переход к новой модели.
В Европе все работает иначе. Этот рынок не проходил стадию массового перевода сотрудников на выбранный компанией банк. Каждый работник при трудоустройстве указывает реквизиты для перечисления зарплаты, а компания эти начисления исполняет через централизованную платежную систему. Например, в Великобритании это система BACS, где 90% зарплатных платежей проходят через сервис, регулируемый Центральным банком, что повышает уровень доверия всех участников процесса. Ключевая ценность такой системы для пользователя — сохранение возможностей использования привычного банка вне зависимости от предпочтений своего работодателя. Похожие схемы работают также в Швеции, Австралии, США, Канаде.
Продуктовая конкуренция: за что борются банки
То, что большинство сотрудников хотят получить «зарплатную» карту, совсем не означает, что они безоговорочно готовы переключиться на использование этого продукта в своих повседневных делах. Исследования показывают, что от 15 до 55% клиентов в России в зависимости от региона проживания полностью или частично переводят деньги с зарплатной карты в другой банк. То есть эти люди не конфликтуют с работодателем, получая зарплату на «нужную» карту, но при необходимости с легкостью отправляют заработанные деньги на свой счет в другой банк через мобильное приложение. Как показывают результаты исследования, выбор происходит в пользу банка, к работе с продуктами и сервисами которого клиенты привыкли.
Таким образом, за последние несколько лет ценностное предложение для клиентов взяло верх над формальным статусом «зарплатная карта» в определении того, где клиент будет хранить остатки и по какой карте будет проводиться большинство транзакций. Наблюдая это, меньше чем за два последних года крупнейшие российские банки изменили продуктовое предложение: вместо зарплатной «пустышки» клиентам начали бесплатно выпускать карты категорий Gold и Platinum с начислением кэшбэка, бесплатным снятием наличных в любых банкоматах, бесплатными переводами, большими скидками от партнеров, проходами в бизнес-залы и другими преимуществами. Зарплатный клиент стал для банков основным объектом инвестирования в розничном бизнесе. Если взглянуть на тарифы крупнейших игроков, то сегодня самые выгодные условия получают клиенты, формирующие остатки на счетах или транзакции за счет зарплаты. Конкуренция развернулась не вокруг карты, на которую будет зачислена зарплата, а вокруг комплекса розничных продуктов для клиента.
2020 год стал еще одним этапом роста этой конкуренции. Во-первых, тенденция к самостоятельному выбору банка среди работников усилилась. Значительное преимущество получили банки, предоставляющие клиенту возможность гибко управлять финансами дистанционно: получать карту в удобное время либо в виде токена в мобильном приложении, совершать операции онлайн, без визита в офис. Во-вторых, в этот период выросла безработица, и ценность каждого зарплатного клиента возросла.
Понимание устройства рынка зарплатных проектов и своей ценности для банков позволяет рядовым сотрудникам становиться более требовательными к работодателю и банку с точки зрения получения выгодных условий и удобных сервисов для управления заработанными средствами. Мы уже наблюдали, как, прислушавшись к клиентам, банки быстро заменили «карты-пустышки» на комплексные продукты, дающие доступ ко всем сервисам банка на выгодных условиях. Статус зарплатного клиента стал ключом доступа к любому высокотехнологичному финансовому сервису, и этот сервис продолжит активное развитие в зависимости от того, как люди будут распоряжаться заработанными деньгами и какие требования будут предъявлять своему банку.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Экспертиза
В этом году при информационной поддержке журнала «ПЛАС» увидит свет двухтомник «История банковских карт в России», выпускаемый в рамках литературной серии «Экономическая летопись России». Согласно замыслу автора-составителя книги Олега Никульшина, в интервью героев сохранен их личный взгляд на многие события, что позволяет читателям ознакомиться с самыми разными, иногда противоречивыми, точками зрения на основные вехи истории развития российского рынка банковских карт. Продолжая серию публикаций избранных интервью книги, сегодня мы предлагаем вниманию наших читателей рассказ Игоря Геннадьевича Зиновьева, стоявшего у истоков первого в России зарплатного проекта на базе локальных платежных карт с магнитной полосой, реализованного в апреле 1992 года Сберегательным банком России и Волжским автомобильным заводом.
Игорь Геннадьевич Зиновьев
1985–1990: инженер-программист. Управление организации производства АвтоВАЗа
1990–1992: ведущий инженерпрограммист того же управления
1992–1993: заместитель начальника отдела проектирования того же управления
1993 – наст. время: заместитель управляющего Автозаводским отделением № 8213 Сбербанка России.
М ой рассказ посвящен одной из малоизвестных страниц истории отечественного рынка банковских карт и автоматизации банковской деятельности. Сегодня, когда так называемые зарплатные проекты – услуги по обслуживанию сотрудников различных предприятий в области перечисления заработной платы на платежные карты – уже успели зарекомендовать себя в качестве одного из ключевых элементов развития этого рынка, мало кто из специалистов знает, что прообразом такого обслуживания стал проект, принятый в промышленную эксплуатацию еще в апреле 1992 года Сберегательным банком России и Волжским автомобильным заводом.
В масштабах такого колоссального предприятия как ВАЗ, выплата зарплаты представляла собой технически непростой процесс. Поэтому еще в 1987 году завод обратился с предложением в Сбербанк России с просьбой наладить кассовое обслуживание многочисленных сотрудников завода, прежде всего при выплате заработной платы.
Таким образом, получилось, что инициатором процесса, который через несколько лет привел к появлению в Тольятти одних из первых пластиковых карточек в нашей стране, оказался именно ВАЗ. Позже было приобретено и первое необходимое оборудование для реализации проекта для Автозаводского отделения Сбербанка в городе Тольятти на деньги ВАЗа с последующим возмещением средств автозаводу. Такая схема была реализована по причине того, что отделение Сбербанка в то время не имело собственного опыта ведения валютных контрактов.
Совместными усилиями автозавода и Сбербанка было составлено техническое задание на разработку автоматизированной системы обработки информации «Зарплата-АвтоВАЗ», которое со временем вылилось в программу автоматизации деятельности всего Автозаводского отделения банка. Позже было подписано соглашение между заводом, Сбербанком и третьей стороной – организатором финансового и организационного сопровождения этого проекта – объединением «Внештехника». Со стороны автозавода соглашение подписал директор и основатель Волжского автомобильного завода Виктор Николаевич Поляков, со стороны Сбербанка – Председатель Правления банка Павел Иванович Жихарев.
После целого ряда согласований техническое задание поступило на детальную проработку в Управление организации производства АвтоВАЗа, где я в то время работал в должности инженера-программиста. Работа над проектом велась достаточно долго. В 1989 году, когда в общих чертах проект был проработан и были сделаны первые наметки по тому, как его реализовывать, «Внештехника» посоветовала участникам проекта в качестве партнера для проработки технической стороны и выбора технологического обеспечения совместное советско-финское предприятие «Элоргдата».
В 1990 году несколько сотрудников завода отправили в Финляндию – определиться с парком техники, которую предстояло устанавливать в Сбербанке. Уже в это время предполагалось для выдачи наличных денег «приспособить» банкомат. С компьютерами определились быстро: выбор пал на платформу IBM PC. Однако в то время существовали ограничения на поставку современных компьютеров в СССР. Поэтому и предполагалось осуществлять поставки не напрямую из США, а через Финляндию. С банкоматами дело обстояло несколько сложнее, но в итоге был найден вариант, подходящий для всех сторон: финское представительство фирмы OLIVETTY проявило живой интерес к проекту, а заводы в Италии согласились отгрузить часть своей продукции в Советский Союз.
Тогда же, в 1990 году, из числа специалистов автозавода и Сбербанка была собрана проектная группа. Изначально в нее вошли 5 человек. Руководителем проекта со стороны ВАЗа был назначен Владимир Иосифович Колесников – заместитель директора Управления организации производства АвтоВАЗа. Со стороны Сбербанка руководителем была назначена Таисия Александровна Загулина – управляющий Автозаводским отделением Сбербанка России. Непосредственно разработку системы автоматизации вел Петр Викторович Козлов, который возглавлял отдел проектирования систем непромышленной деятельности на АвтоВАЗе. Моей функцией в этом проекте была привязка процедур обмена данными к нормативным документам Сбербанка, которые должны были определять весь порядок работы системы, а также и доработка программного обеспечения банковских автоматов, наладка их взаимодействия с системой обслуживания населения по вкладам. В связи с появлением новых видов техники и оборудования, для последующей организации обслуживания и ремонта пятым членом группы был назначен Михаил Сергеевич Бубель, заместитель начальника вычислительного центра вспомогательного производства ВАЗа. Следует также отметить, что для решения узкоспециальных задач и освоения некоторых видов ремонта привлекались дополнительно молодые специалисты АвтоВАЗа.
Перспективой реализации данного проекта был выход за рамки Автозаводского отделения Сбербанка России, филиалы которого обслуживали преимущественно сотрудников ВАЗа и членов их семей, и распространение системы по сети банка, что и было частично реализовано начиная с 1993 года. Было принято решение о закупке комплектов техники для организации рабочих мест в офисах банка. В состав этих комплектов входили серверы на базе 386 компьютеров, 286-е рабочие станции, банкоматы марки Olivetti – модель ATS 6400 и системы управления очередями клиентов фирмы Q-matiq. Программно система была реализована на СУБД FoxPro. Все ПО писалось изначально под первую версию СУБД FoxPro, а потом еще несколько раз переписывалось под версию 2 и 2.6. Дополнительно был закуплен аппарат для персонализации пластиковых карт.
Торговые предприятия к работе в составе этой системы было решено не подключать. Закрытые протоколы передачи данных, которые использовались тогда для подобных целей на Западе, в Советском Союзе были недоступны, а открытые, по мнению специалистов Сбербанка, были недостаточно надежными. Кроме того, нормальных каналов связи тогда также не было, и в каждую торговую точку для установки терминала пришлось бы тянуть выделенную линию.
Нельзя также забывать, что в большинстве торговых точек СССР продажа тогда была преимущественно «ларечная». Ставить в каждый такой «ларек» свой терминал было накладно, а создание каких-либо единых кассовых центров, обслуживающих, скажем, несколько небольших магазинчиков или отделов в рамках одного торгового центра, представлялось просто нереальным. С учетом всех этих обстоятельств для организации работы с карточками было принято решение ограничиться только банкоматами.
В 1991 году в филиале Автозаводского отделения Сбербанка 8213/060 в только что открытом торговом центре «Русь» был установлен и запущен в режиме опытной эксплуатации программно-аппаратный комплекс, получивший название «АСУ Сбербанк версия 1», в рамках которого была предусмотрена опция для работы с самыми массовыми вкладами – вкладами «до востребования». Эта небольшая опция позволяла снимать средства с вклада при помощи банковских карт в режиме самообслуживания – через банкомат.
В полной мере проект был развернут в 1992 году. К 1993 году эта система работала уже в 21 из 24 филиалов Автозаводского отделения, были введены данные по лицевым счетам. Характерно, что в трех других филиалах Автозаводского отделения Сбербанка, расположенных в громадных ВАЗовских общежитиях, рассчитанных на 10–12 тысяч человек, устанавливать банкоматы не стали. Побоялись, что в общежитиях их могут повредить, да и объем операций, который проходил через эти филиалы, был небольшим.
Для работы с карточками мы не стали создавать единый процессинговый центр. Для этого нужно было бы организовать связь между филиалами, да и парк техники требовался несколько более сложный. Поэтому каждый филиал вел свои собственные базы данных. Новая форма работы позволила резко увеличить производительность операционных работников. При совершении простой операции время на работу с одним клиентом сократилось до 10 секунд.
Свою пластиковую карту с магнитной полосой мы разрабатывали по стандартам карт Visa. Дизайн карточки был выполнен без особых изысков в голубой гамме – цвет сверху вниз менялся от темно-голубого к светло-голубому. На светлой части размещался эмбоссированный текст. Вверху на лицевой стороне карточки была надпись «Сберегательный банк РФ», а на ее оборотной стороне стоял логотип АвтоВАза и объединения «Внештехника». Всего тогда закупили 300000 заготовок карт и ПИНконвертов. Этот объем брался с запасом на перспективу. В реальности сотрудникам АвтоВАЗа и жителям Автозаводского района было выдано около 80 тыс. карточек в качестве приложения к сберкнижке по вкладу «до востребования».
Стоимость карточки в тех ценах составляла 17 копеек, но Сбербанком было принято решение о том, что для снижения нагрузки на персонал и увеличения пропускной способности филиала вкладчикам раздаваться они будут бесплатно. Мы даже провели рекламную кампанию, пожалуй, одну из первых рекламных кампаний карточек в нашей стране. Конечно, никаких теле- и радиороликов задействовано не было. Мы просто выбрали красивую девушку, работавшую в нашем отделении, и поставили ее в самом первом автоматизированном филиале. Всем заинтересовавшимся посетителям она демонстрировала пользование автоматизированной системой очередей и на примере своей карточки показывала, как удобно и быстро можно снять деньги в банкомате.
Учить пришлось не только клиентов, но и самих сотрудников. Обучение персонала шло постепенно. Происходила замена персонала из филиала в филиал, и те, кто уже знал, как обращаться с банкоматами и вообще вести такого рода работу, обучали остальных. Данные о счетах и их состоянии до начала реализации программы во всех филиалах отделения хранились в бумажном виде. Поэтому кроме технической работы по установке оборудования и программного обеспечения пришлось перевести колоссальный объем информации в электронный вид. Базы данных набивались круглосуточно с архивных картотек, затем происходила их сверка.
Всю работу по подготовке карточек – эмбоссирование, электронную персонализацию, а также изготовление ПИН-конвертов – мы выполняли самостоятельно. Изначально в проекте уже была заложена достаточно жесткая процедура предотвращения попыток мошенничества по карточкам, которая за все время его работы не давала сбоев. Главный ключ, при помощи которого происходила персонализация карточек, был зашифрован внутри программы эмбоссирования, а его печатная копия была опечатана несколькими печатями и хранилась в сейфе управляющего отделением. Таким образом, сама возможность недобросовестных действий со стороны сотрудников банка была сведена к нулю. Базы данных были локальными, соответственно, риска, связанного с использованием карт где-то в других регионах, у нас просто не было.
Именно в процессе подготовки проекта автоматизации в Автозаводском отделении впервые на серьезном уровне был поставлен вопрос об информационной и физической безопасности, и в 1993 году, параллельно с запуском нашей системы и появлением в отделении отдела автоматизации, был создан отдел кассового хозяйства, инкассации и безопасности. Определенные трудности возникли с нормативными документами. Их попросту не было, и нам пришлось фактически с нуля писать все инструкции по работе в условиях автоматизации филиала и отделения. Для проработки процедур и создания нормативной базы на «Элоргдате» к нашей группе прикрепили трех финских специалистов. Однако они в основном занимались организацией контактов с поставщиками программ и оборудования: Olivetti, Microsoft, Q-matiq и т. д., и особой помощи в разработке инструкций и внутренних документов нам оказать не могли, поэтому приходилось полагаться только на собственные силы. На этом этапе очень пригодился многолетний практический опыт управляющего Автозаводским отделением банка Таисии Александровны Загулиной.
Первым представителем из Москвы, назначенным для курирования этого проекта, стал Станислав Сергеевич Ельцин, позже возглавивший Управление банковских карт Сберегательного банка РФ. Он живо интересовался ходом проекта, всегда привозил в Москву весь инструктивный материал, который мы разрабатывали для внедрения карточек. К нам неоднократно приезжал и Председатель Правления Сбербанка России Олег Борисович Яшин, сменивший на этом посту Павла Ивановича Жихарева и проявлявший живой интерес к нашей деятельности.
Разработанная нами тогда нормативная база, определяющая порядок внутренней работы, с некоторыми изменениями существует и по сей день, а вот техническое решение до нашего дня по понятным причинам не дожило. В 1993 году мне предложили перейти на должность заместителя управляющего Автозаводским отделением Самарского банка Сбербанка РФ, и я, став банкиром, уже в новом статусе продолжал заниматься развитием этого проекта. Со временем изменилась архитектура системы, поменялась платформа – мы перешли с FoxPro на SQL-серверное программное обеспечение. 286-е компьютеры, которые тогда нам поставили финны, через совсем короткое время уже перестала выдерживать те нагрузки, которые требовало развитие проекта. А вот некоторые банкоматы Olivetti отработали у нас почти по 15 лет. С последними банкоматами из той партии мы окончательно расстались только в 2005 году. Еще в 1991 году несколько специалистов с АвтоВАЗа прошли обучение, организованное компанией Olivetti, и получили сертификаты на выполнение ремонтных и сервисных работ.
Позже эти специалисты перешли работать в Сбербанк и еще долгое время поддерживали банкоматы в рабочем состоянии. Компания Olivetti нам тогда передала альбом схем банкоматов, так что мы могли своими силами разобраться с неисправностями. Со временем некоторые детали пришлось менять. Запчасти мы заказывали в цехе роботостроения завода им. Масленникова в Самаре. Целый ряд пластиковых деталей заменили алюминиевыми, сделали замену некоторых пружин и т.д. Со временем в Сбербанке появился полноценный процессинговый центр, который смог вести обработку карт международных платежных систем. По мере развития карточного бизнеса в масштабах всей сети Сберегательного банка России было принято решение об отказе от использования локальных проектов. После принятия такого решения мы направили всем держателям наших собственных карт извещение с предложением о замене имеющихся у них карт на международные. Окончательно процедура замены локальных карт завершилась в 2002 году.
Сегодня наличные средства практически вышли из оборота. Люди предпочитают рассчитываться картами, также получать зарплату в безналичном виде. Выбор зарплатных карт велик – наёмный персонал не ограничен в выборе банка. Исключение – бюджетник. Они получают деньги на карту «МИР».
Откуда берутся зарплатные карты
Практически каждое предприятие в России обслуживается в банке. Посредством кредитного учреждения происходит расчёт с контрагентами, с ФНС и фондами, на счетах хранятся средства.
Также у каждого работодателя есть обязанность по оплате труда наёмного персонала. Делать это нужно минимум 2 раза в месяц. Выплаты можно осуществлять наличными средствами из кассы или перечислять на счёт работника. Не имеет значения, как выплачивать зарплату – необходим банк.
За каждый безналичный перевод кредитное учреждение взимает проценты. Например, каждая операция «стоит» 1% от переводимой суммы. На предприятии работает 100 сотрудников, суммарная выплата – 5 млн рублей. То есть, работодатель на комиссиях потеряет около 50 000 рублей. Поэтому появились зарплатные карты – для сокращения расходов работодателя.
Что это такое
На каждого сотрудника банк открывает счёт, к этому счёту привязывается карта. Сам «пластик» выдаётся на руки работнику. Для работодателя участие в таком проекте бесплатно. За обслуживание платит само кредитное учреждение.
Зарплатные карты дебетовые или кредитные? Бывают только зарплатные дебетовые карты, кредитных или моментальных не бывает. Но, если работник желает, он может получать зарплату не только на дебетовую карту, но и на кредитную или цифровую. Главное – предоставить бухгалтеру необходимые реквизиты для перечисления средств. Чтобы выплатить сотрудникам заработную плату, бухгалтер передаёт в банк один платёжный документ.
Как работодатели экономят на зарплатных картах
Выбирая банк для зарплатного проекта, работодатели обращают внимание не на бренд, а на стоимость платёжки. Например, выбрав кредитное учреждение с дешёвым тарифом, работодатель сэкономит на выпуске «пластика» — у зарплатных карт будет меньше возможностей или банкоматы будут располагаться в удалённых местах. За снятие средств в банкомате стороннего банка будет взиматься комиссия или банк не будет подключён к системе быстрых платежей – за любой перевод на «пластик» стороннего банка будет взиматься комиссия.
Как банки зарабатывают на зарплатных картах
Для работодателя обслуживание карт бесплатно, но банк зарабатывает иными способами:
- Платные СМС.
- Страховка.
- Кредитная карта.
- Иные продукты.
Стоимость таких услуг невелика, но с каждого работодателя в месяц может «набежать» приличная сумма.
Может ли банк изъять деньги с зарплатной карты в счет кредита?
Да, если у зарплатного клиента долг по кредиту в этом же банке, то деньги могут быть списаны со счёта.
Исключения
Каждое кредитное учреждение предоставляет собственные условия обслуживания зарплатных карт и дополнительные бонусы. Это может индивидуальный дизайн, повышенный кэшбэк, бонусы.
Как сменить банк и карту для получения зарплаты
На какую карту можно получать зарплату? С 2015 года у работника право выбора – получать деньги на ту карту, которую выбрал работодатель, или на другую, которая удобнее самому работнику.
Для того чтобы поменять зарплатный банк, необходимо:
- Написать заявление на имя Генерального директора на смену банка, указав новые реквизиты.
- Предоставить заявление в бухгалтерию.
Желательно, новые данные указываются в трудовом договоре или дополнительном соглашении.
В России множество банков, предлагающих выгодные условия зарплатным клиентам. Какая зарплатная карта лучше?
Отмена «зарплатного рабства» обострила конкуренцию на финансовом рынке. Чтобы сохранить компании на зарплатных проектах, одни банки ввели комиссии за перевод оплаты сотрудникам на карты других банков, другие предложили клиентам дополнительные сервисы. Поиски партнера с комфортным обслуживанием привели сеть ресторанов «Додо Пицца» и онлайн-школу SkillFactory к выгодному открытию: зарплатные карты могут послужить инструментом развития бизнеса и мотивации персонала.
Еще осенью 2014 года в России были приняты поправки в Трудовой кодекс, отменяющие «зарплатное рабство» — когда сотруднику для выплаты заработной платы навязывался только один конкретный банк. Однако на практике новые правила распространялись довольно сложно. Компании настойчиво предлагали сотрудникам прежние стандартные условия, чтобы избежать повышенной операционной нагрузки на бухгалтерию. Некоторые крупные банки ввели комиссии за зарплатные переводы на карты конкурентов, причем с прогрессирующими ставками — чем большие суммы переводишь, тем выше плата. Одновременно с этим на рынке появились зарплатные проекты, построенные на принципиально другом подходе — удерживать и привлекать клиентов дополнительными возможностями.
Личное и корпоративное
«Мы и прежде шли навстречу сотрудникам, — рассказывает Дмитрий Вязов, заместитель финансового директора управляющей компании «Додо Франчайзинг». — Даже если банк N выбирали всего два сотрудника, перечисляли туда зарплату, несмотря на сопутствующие сложности».
С техническими неудобствами в «Додо» справились довольно быстро: уровень IT-решений вырос, и все процессы, связанные с формированием платежных поручений и реестра, полностью автоматизировали. А вот снизить финансовые издержки не удавалось. Напротив, они постоянно росли. В банке, который на тот момент обслуживал зарплатный проект «Додо Франчайзинг», действовали прогрессирующие комиссии на переводы в другие банки. В какой-то момент доля таких платежей увеличилась настолько, что превратилась в ощутимую сумму. «С перевода зарплат на 3 млн рублей бизнес может заплатить около 2% комиссии — это 60 000 рублей, — отмечает Дмитрий Вязов. — При этом компании средней руки платят в месяц гораздо больше трех миллионов. Терять деньги не хотелось».
Для начала в «Додо Франчайзинг» провели опрос и выяснили: 90% сотрудников предпочитают всего два банка. Именно с ними и заключили договоры на ведение зарплатных проектов. Чтобы минимизировать затраты, сравнили условия обслуживания. «Ранее за некоторые опции — овердрафт, гибкие лимиты — приходилось бороться, — вспоминает Вязов. — В «Тинькофф Бизнесе», с которым мы договорились, они были частью стандартных пакетов». Обслуживание подразумевало, к примеру, такую выгодную возможность, как овернайт — краткосрочный депозит на одну ночь, когда деньги компании фактически выводятся из оборота и не приносят прибыли. Но самое главное — выбранный «Додо» тариф не предполагал комиссии за переводы в другие банки. От бухгалтера требовалось лишь загрузить реестр сотрудников в личный кабинет «Тинькофф Бизнеса». В итоге сформировалась оптимальная для «Додо» схема. В первый банк перечисляется зарплата лишь обладателям его карт. Через «Тинькофф» проводятся все остальные платежи. Новому сотруднику необязательно оформлять зарплатную карту — он может воспользоваться имеющейся у него.
«Мы поддерживаем компании, которые не принуждают сотрудников к выбору определенного банка, и создали для них сервисы, позволяющие платить в любые банки», — поясняет Евгений Наумов, руководитель проектов «Тинькофф Бизнеса».
Расчетно-кассовым обслуживанием партнерство не ограничилось. С подачи одного из франчайзи в штаб-квартире «Додо Пицца» решили выпустить зарплатные карты с корпоративным дизайном. Хотя люди, как правило, относятся к «пластику» прагматично, в компании помнили о социальной психологии: всегда есть сотрудники, которым важно ощущать «я — часть команды», и те, кто связывает демонстрацию причастности к известному бренду со своим уровнем профессионализма. Брендированные карты помогают укрепить корпоративную лояльность, при этом их выпуск в «Тинькофф» не требовал дополнительных трат.
Сейчас 60% сотрудников «Додо» получают зарплату на карты «Тинькофф». Как показал внутренний опрос, выбор был обусловлен удобством мобильного приложения, возможностью оплачивать коммунальные платежи без комиссии, кэшбэком и разнообразными дополнительными сервисами, позволяющими на привлекательных условиях купить билет в кино или абонемент в фитнес. «Мы поняли, что зарплатные проекты больше не воспринимают как способ получить зарплату. К этому относятся как к набору опций для рационального управления собственными финансами», — говорит Дмитрий Вязов.
Карта Tinkoff Black, выпущенная для «Додо Франчайзинг», предполагает базовый кэшбэк 1%. Для сотрудников «Додо» установлен дополнительный постоянный кэшбэк в категории «Фастфуд и рестораны» в размере 5%. Они также могут по своему выбору устанавливать повышенный кэшбэк в других категориях. Причем начисляются не баллы — на счет поступают деньги. «Конечно, повышенный кэшбэк не решает всех задач по построению крепкой команды, — признает Дмитрий Вязов. — Но это приятный бонус. Здорово, что «Тинькофф» помогает нам сделать отношения с сотрудниками еще лучше».
Преимущества в пакете
Как обеспечить сотрудников зарплатными картами, если они работают в разных уголках страны? Онлайн-школа SkillFactory, обучающая Data Science, программированию и анализу данных, нанимает методистов, продюсеров, аналитиков и других специалистов, которые работают дистанционно из любых городов России. Раньше каждому новому сотруднику, оформленному в штат, приходилось приезжать за картой в отделение банка, ведущего зарплатный проект, и это было очень неудобно. «Когда мы перешли в «Тинькофф», сразу поняли: про эти трудности можно забыть, — рассказывает Александра Тарнопольская, операционный директор SkillFactory. — Карты выпускались быстро, курьеры оперативно привозили их каждому сотруднику на дом. Кроме этого, нам предложили простой способ для выплаты декретных и детских пособий».
С 1 июля 2020 года все работодатели обязаны перечислять пособия, финансируемые из федерального бюджета, исключительно на карты национальной платежной системы «Мир». В SkillFactory всем уходившим в декрет приходилось оформлять еще одну карту. Персональный менеджер «Тинькофф Бизнеса» предложил решение — виртуальные карты «Мир», привязанные к зарплатному проекту компании. Эта опция понравилась не только уходящим в декрет, но и другим сотрудникам: «Мир» активно развивает собственные программы кэшбэка, позволяющие, в частности, экономить на поездках в общественном транспорте, оплачивать без комиссии госпошлины и возвращать налоги за крупные покупки.
Свои курсы SkillFactory создает вместе с экспертами IT-индустрии. Авторы, менторы, преподаватели — это внешние подрядчики. Для расчетов с ними компания использует сервис работы с самозанятыми от «Тинькофф Бизнеса». «У нас снизилась комиссия за выплаты самозанятым подрядчикам, мы получили сервис, который позволяет оплачивать услуги реестром и пробивать за подрядчиков чеки. «Тинькофф Бизнес» сделал нам интеграцию с 1С, что дает возможность автоматически формировать бухгалтерские проводки, экономя время бухгалтеров», — отмечает Александра Тарнопольская.
«Когда клиент видит целый комплекс выгод, это становится лучшим аргументом в пользу выбора нашей экосистемы», — говорит Евгений Наумов. Зарплатный проект в «Тинькофф» принес SkillFactory еще и дополнительный доход. Дело в том, что некоторые подрядчики онлайн-школы имеют статус нерезидента. Обработка валютных платежей отнимала много времени: для подготовки платежных поручений нужно собрать внушительный пакет документов и проверить на соответствие требованиям валютного контроля. Компания планировала нанять в бухгалтерию специального сотрудника, но в «Тинькофф Бизнесе» предложили услуги своего штатного ассистента. Он взял на себя оформление платежных поручений и консультировал по сложным регуляторным вопросам. Такой поддержки оказалось достаточно, чтобы за год отладить процесс валютных выплат внутри SkillFactory. А открытие в «Тинькофф Бизнесе» счетов в евро и долларах позволило школе расширить аудиторию студентов. Как известно, одно из ключевых преимуществ онлайн-обучения — это отсутствие границ. На русском языке сейчас говорят около 260 млн человек почти в 30 государствах, и самые молодые и активные представители этой аудитории время от времени интересовались курсами SkillFactory. «К сожалению, нам приходилось отказывать клиентам: в банке, где мы обслуживались ранее, была возможность получать оплату только в рублях», — говорит Александра Тарнопольская. Валютное обслуживание, совмещенное с зарплатным проектом, оказалось для SkillFactory такой же синергетической комбинацией, как депозит овернайт для «Додо Пицца». Благодаря возможности принимать валютные платежи компания уже заработала дополнительно полмиллиона рублей (в пересчете по текущим курсам).
«Выбирая нового партнера по зарплатному проекту, мы и подумать не могли, что одновременно решим столько важных для бизнеса задач, — говорит Александра Тарнопольская. — Мы получили комфортные условия для сотрудников и приступили к развитию новых перспективных направлений, делающих бизнес-модель SkillFactory более устойчивой и прибыльной».
Автор статьи
Читайте также: