В чем заключается уникальный вклад hr в бизнес согласно теории д ульриха

Обновлено: 25.04.2024

Дэйв Ульрих. HR – это не про HR, а про то, насколько успешна компания на рынке

6 декабря в Москве состоялась лекция самого влиятельного HR-эксперта в мире Дэйва Ульриха на тему «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Предлагаем подробный обзор.

Цель, которую обозначил Дейв Ульрих для своего выступления – помочь HR профессионалам стать лучше. Он спрашивает: что лучше – сделать хорошо и неправильно, правильно и плохо или неправильно и плохо? Худший вариант – первый - хорошо и неправильно. Чем больше таких людей в организации, тем плачевнее её результат.

Если компания не побеждает на рынке – не будет вдохновляющей цели для сотрудников. HR в первую очередь заинтересован в успехе компании, стабильности и долгосрочном росте. Положение компании влияет на все области работы с людьми: привлечение, удержание, вовлеченность.

Ключевой тезис выступления Д.Ульриха: «Основная ценность HR - в том, чтобы помогать бизнесу добиться успеха на рынке».

Вопрос, который должен задавать себе HR: «Какую пользу я приношу организации?» Измерьте ее от 1 до 10. Какие инструменты помогают HRу принести максимум пользы компании?

ЭВОЛЮЦИЯ HR: HR СНАРУЖИ ВНУТРЬ

"Принцип HR «снаружи внутрь» Дейв Ульрих называет 4-й ступенью эволюции HR: от административной функции к функциональной экспертизе, затем к стратегии управления персоналом, и наконец, к HR «снаружи внутрь».

Развернем мысль Ульриха подробнее.

1. «Смысл HR не в HR», а в ценности HR для других. Важно не то, что ты делаешь, а то, как твоя работа оценивается другими. Используют ли её результаты, насколько она полезна для окружающих? Осознайте, что ценность определяется прежде всего получающим, а не дающим.

Необходимо уметь «слышать» других - людей, организации, внешнюю среду. HR должен понимать, как его ценности и убеждения кореллируют с ценностями и убеждениями разных групп, какой отклик вызовут его действия.

«Слушание – это когда твой собеседник понимает, что ты понимаешь»

2. Мир меняется, поэтому мало просто делать правильные вещи, надо делать их постоянно много лет. Важно осознать, что сдвиги происходят во всем, что мы вроде бы привыкли делать правильно. Надо постоянно стремиться вперед и оценивать риски для вашего бизнеса.

3. Работайте с учетом интересов всех заинтересованных сторон - вне и внутри организации. Кто является клиентами HR? Как правило, мы считаем, что это сотрудники и руководство компании, линейные и вышестоящие менеджеры. На самом деле ключевые заинтересованные стороны HR находятся за пределами организации.

Это клиенты, собственники, сообщества и власть, партнеры и дилеры. Только 2 группы заинтересованных внутри, а 4 – вне компании.

HRы должны понимать интересы внешних групп, чтобы выстраивать работу внутри. При формировании портретов соискателей, определении критериев найма, дизайне учебных программ, целеполагании, оценке эффективности, построении систем мотивации и корпкультуры – задумайтесь, насколько в этих процессах учтены интересы внешних стейкхолдеров.

Вот как мышление "снаружи внутрь" реализуется на конкретных направлениях HR:

КАКУЮ ЦЕННОСТЬ СОЗДАЕТ HR

Финансовый блок управляет деньгами, производственный – системами, маркетинг - клиентами, генеральный директор – интеграцией подразделений. А каков уникальный вклад HRа в бизнес?

Это люди, лидерство и культура, - отвечает Ульрих и предлагает задать себе вопросы:
1. Есть ли у нас таланты?
2. Правильные ли у нас лидеры и успешен ли бренд лидерства в компании?
3. Правильная ли у нас организация: правильные политики, ценности, убеждения? Есть ли культура, позволяющая быть успешными? Как организована рабочая среда?

ТАЛАНТЫ

Самый большой бизнес-вызов для HR – найти правильных людей. Тех, которые могут создавать правильные продукты и услуги для клиентов, которые имеют для этого правильные цели и правильную обратную связь, работают в условиях правильной корпоративной культуры.
Важно: не бояться расставаться с плохими работниками. Критично: удерживать талантливых.

ЛИДЕРСТВО

Часто ли выигрывает команда, в состав которой входит талант-чемпион? Только в 20% случаев. Это подтверждается статистикой спорта, кино- и музыкальной индустрии.
Команду собирает лидер. Талант следует за лидером. Хороший лидер набирает равных себе, великий лидер - людей лучше себя.

Правильная бизнес-аргументация о важности лидерства
Четкое выделение отличительных особенностей лидерства в вашей организации
Создание бренда лидерства во всей организации
Знание и обеспечение 7 факторов устойчивого лидерства

ПРАВИЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - ЭКОСИСТЕМА

Последний блок, о котором рассказывал Дейв Ульрих, пожалуй, самый сложный, потому что требует не просто донастройки привычных HRу инструментов. Речь о роли HRа в создании нового типа организации. Звучит просто, но, зная реалии внутри компаний, особенно крупных, в ближайшей перспективе шансы на такие радикальные изменения небольшие. Д. Ульрих возлагает лидерство в построении нового типа организаций на HR. Приятно, что доверие нашей профессии велико, но кажется, что задача явно не только HR, а общая для команды топ-менеджмента.

Мы привыкли думать, что иерархическая структура делает организацию предсказуемой, надежной и целостной. Однако на самом деле такой структуре свойственны медлительность, неумение адаптироваться в условиях быстрых изменений, сдерживание креативности и инноваций, низкая вовлеченность и мотивация сотрудников.

90% крупных компаний, успешно работавших десятилетиями, умерли из-за неспособности адаптироваться. Мы создаем мир так, как нам кажется правильным, но мир меняется и созданное надо постоянно адаптировать. Каждый должен постоянно учиться и меняться.

В эпоху резких технологических изменений компании могут победить с помощью инновационной структуры. Анализ компаний, которые выжили за последнее десятилетие, выявил новую форму построения – МОЕ, Market-oriented ecosystem - экосистему, ориентированную на рынок. Эта форма сегодня нужна компаниям, которые хотят работать долго и прибыльно.

Экосистема представляет собой взаимодействие ресурсов - денег, людей, технологий. Роль каждого ресурса – в поиске и использовании рыночных возможностей. Структура коммуникаций в экосистемах нестандартна. Подразделения общаются между собой, делясь информацией для познания и научения. В отличие от традиционных структур, где каждый зависит друг от друга, в экосистеме части организации автономны и скорее похожи на информационные кластеры со своими интересами: у клиентов свои, у сотрудников свои и т.п.

Будущее HRа как партнера бизнеса – в создании таких организаций, которые позволяют меняться так же быстро, как рынок. Не компенсации, подбор и обучение, а гибкость построения и адаптации к меняющемуся рынку должны быть в фокусе работы HRа. НR создаёт условия для того, чтобы организация могла меняться. Об таких организациях чуть позже - отдельный пост:)

Специально для HR-Академии репортаж с лекции Дейва Ульриха подготовила Ирина Тихомирова

В 1997 году Дэйв Ульрих опубликовал книгу Human Resource Champions, которая в русском переводе получила название “Эффективное управление персоналом”. В этой книге он подробно описал наполнение роли HR BP.

История появления роли HR BP

Исторически роль HR BP появилась как часть “переформатирования” HR системы в крупных холдингах, когда они стали существенно географически распределены. Эта модель изначально работала в матричных структурах, когда HR бизнес-единицы находился в двойном подчинении – и у HRD холдинга, и у CEO бизнес-подразделения. В других функциях такая ситуация тоже существует достаточно часто, но не обозначается как партнерство. Но в HR функции со временем роль HR BP стали выделять даже не в матричных, а во вполне традиционных иерархических структурах.

Новая структура HR-функции

Однако, стоит помнить, что саму “табуретку” все-таки придумал не Ульрих. Он только описал HR систему, которая была разработана и использовалась в Philip Morris, где в тот момент он проводил академические исследования. В этой модели часть функций, например, разработка HR-стратегии, была централизована в головной компании. Часть других, например, составление программ обучения, программ мотивации и вознаграждения, подход к организационному дизайну и т.д., а также “подстройка” их под местные особенности, были сфокусированы в центрах экспертизы (ЦЭ). Часть рутинных кадровых процессов выполнялись в общих центрах обслуживания (ОЦО). А HR BP – это был HR менеджер, отвечающий за конкретное бизнес-подразделение, фактически HRD бизнес-единицы. Вот эти три направления – центры экспертизы, ОЦО и HR BP и были изначально тремя “ножками” HR “табуретки” нового типа.

В западных компаниях самое “горячее” время для HR BP было в начале 2000-х. Именно тогда появилась масса литературы о том, как HR должны трансформироваться во внутренних консультантов, помогающих остальным функциям быть более эффективными.

Основные задачи HR BP “по Ульриху”

Три главные особенности HR BP:

HR BP – это HR-специалисты, «встроенные» в бизнес, которые иногда являются частью более широкого процесса реструктуризации HR-функции.
Бизнес-партнерство делает HR подотчетным бизнесу, который ожидает, что HR добавит реальную ценность. Это сдвиг в сторону от традиционного подхода, в котором цель, приоритеты и результаты раньше всегда задавались строго в рамках HR функции.
HR-специалисты тесно сотрудничают с топ и линейными менеджерами для достижения общих организационных целей.

Распределение функций

Давайте сейчас подробнее рассмотрим, какие функции выполняет каждая “ножка” HR “табуретки” в модели Дэйва Ульриха.

HR Бизнес Партнер

Задачи HR Бизнес Партнера:

Установление отношений с потребителями – линейными менеджерами / бизнес-единицами.
Внесение своего вклада в реализацию планов бизнес-единиц.
Развитие организационных возможностей и компетенций.
Внедрение эффективных HR практик.
Выявление потребностей и координация оказываемых HR услуг.
Front офис.

Центр экспертизы

Задачи Центра экспертизы (ЦЭ):

Разработка HR структуры.
Развитие и внедрение стратегических HR инициатив.
Специализированные области, такие как компенсации и льготы, обучение и развитие, управление талантами, OD, рекрутинг, D&I и планирование рабочей силы.
Взаимодействие с HR BP в определении того, что необходимо бизнесу.

Общий центр обслуживания

Задачи Общего центра обслуживания (ОЦО):

Пятая модель

Свою пятую модель Дэйв Ульрих представил в 2007 году. Модель получила еще одну (шестую) составляющую, зоны развития или компетенции были заменены ролями, которые были распределены по двум перспективам и трем уровням.

Основные HR роли

В новой модели прежние пять зон развития были заменены ролями:

Личный авторитет – Лидер, которому доверяют.
Знание бизнеса – Союзник бизнеса.
HR услуги – Эффективный исполнитель.
Вклад в стратегию – Архитектор стратегии.
Изменения – Управляющий культурой и изменениями.

Новая составляющая была названа Ульрихом “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер”.

Две перспективы

Все шесть ролей HR профессионалов были распределены в модели по двум перспективам: 1) перспектива персонала и 2) перспектива бизнеса.

К перспективе персонала относились роли:

Эффективный исполнитель и
Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер.

К перспективе бизнеса относились роли:

Союзник бизнеса и
Архитектор стратегии.

Роли “Лидер, которому доверяют” и “Управляющий культурой и изменениями” относятся одновременно и к перспективе персонала, и к преспективе бизнеса.

Три уровня

Пятая модель HR компетенций распределяла все шесть ролей на три уровня – уровень отношений, уровень систем и процессов и уровень организационных компетенций.

К первому уровню – уровню отношений – относилась роль “Лидер, которому доверяют”.

Ко второму уровню – систем и процессов – роли “Эффективный исполнитель” и “Союзник бизнеса”.

К третьему уровню – уровню организационных компетенций – были отнесены роли “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер”, “Управляющий культурой и изменениями” и “Архитектор стратегии”.

Шестая модель

В 2012 году Дэйв Ульрих вновь изменил свою модель. По-прежнему оставив шесть основных ролей, он поменял названия и частично перегруппировал их, а кроме того, изменил уровни, по которым роли распределялись.

Распределение ролей по перспективам

В зоне развития “Бизнес” Ульрих объединил две роли: “Союзник бизнеса” и “Архитектор стратегии”, оставив одну роль “Стратег”.

В зоне развития “Управление персоналом (Human Resources)” автор модели поменял название двух ролей. Роль “Отвечающий за таланты / Организационный дизайнер” стала “HR Инноватор и Интегратор”, а роль “Эффективный исполнитель” получила название “Сторонник технологий”.

Роль “Управляющий культурой и изменениями” была разбита на две роли. Одна роль получила название “Проводник изменений” и относилась к зоне развития “Изменения”.

Вторая роль, выделенная из роли “Управляющий культурой и изменениями”, была названа “Строитель компетенций” и относилась к зоне развития “Культура”.

Роль “Лидер, которому доверяют” была единственной из ролей, перешедшей в новую модель без переименования. Она относилась к перспективе “Личные качества”.

Общую эволюцию всех шести моделей можно увидеть на изображении ниже.

Распределение по уровням

В своей новой модели Дэйв Ульрих изменил и уровни. Если в пятой модели роли были распределены по уровням: 1) отношения, 2) системы и процессы, 3) организационные компетенции, то теперь роли распределялись по масштабу.

Уровень “Индивидуал”: Роль “Лицо, которому доверяют”.
Уровень “Организация”: Роли “Строитель компетенций”, “Сторонник технологий”, “HR инноватор и интегратор”, “Проводник изменений”.
Уровень “Бизнес-контекст”: “Роль “Стратег”.

Девятифакторная модель

В 2016 году Дэйв Ульрих опубликовал свою девятифакторную модель – последнюю на сегодняшний день. Все компетенции HR специалистов автор модели поделил на три группы: 1) ключевые компетенции, 2) организационные компетенции, 3) поддерживающие компетенции. Всего модель включает в себя 9 ролей и 21 компетенцию.

Ключевые компетенции

Strategic Positioner (Стратег): Способность позиционировать бизнес с целью выигрыша на своем рынке.

Оценивает бизнес окружение
Определяет ожидания заинтересованных сторон
Понимает внутренние бизнес процессы

Credible Activist (Лидер): Способность выстраивать доверительные отношения с другими людьми, занимая проактивную позицию.

Имеет мнение, весомое в глазах других людей
Зарабатывает доверие, демонстрируя результаты

Paradox Navigator (Дипломат): Способность справляться со многими внутренними противоречиями в бизнесе (например, долгосрочные или краткосрочные цели, централизация или децентрализация управления, внутренний или внешний фокус и т.д.).

Установление баланса разнонаправленных интересов и целей

Организационные компетенции

Culture and Change Champion (Проводник изменений): Способность реализовывать изменения и превращать инициативы изменений в изменения культуры.

Проектирует культуру
Управляет изменениями

Human Capital Curator (Мастер): Способность развивать ключевые для бизнеса таланты и лидеров, стимулируя повышение индивидуальной производительности, и поддерживая технические таланты.

Развивает таланты
Развивает лидеров
Управляет производительностью
Развивает технические таланты

Total Rewards Steward (Хранитель): Способность управлять повышением качества жизни и благополучием сотрудников с помощью финансовых и нефинансовых вознаграждений.

Проектирует значимую работу
Управляет компенсациями и льготами

Поддерживающие компетенции

Technology and Media Integrator (Интегратор): Способность использовать технологии и социальные медиа для развития возможностей и повышения эффективности компании.

Использует инструменты социальных медиа
Интегрирует технологии

Analytics Designer and Interpreter (Аналитик): Способность использовать аналитику для повышения качества принимаемых решений.

Собирает правильные данные
Анализирует бизнес данные

Compliance Manager (Гарант): Способность управлять процессами, связанными с соблюдением нормативных требований.

Обеспечивает соответствие HR практик законодательству
Защищает права сотрудников
Активно разъясняет законодательные/нормативные требования

Промежуточные выводы

Мы с вами последовательно рассмотрели эволюцию модели компетенций Дэйва Ульриха. Она поможет нам более полно понять другую его модель – “Пирамиду ценности HR-функции”, которой будут посвящены мои следующие заметки. Пока же мы можем подвести некоторые промежуточные итоги.

Движение по восходящей спирали

В своей первой модели 1987 года Дэйв Ульрих описал три основные компетенции HR-специалистов:

знание бизнеса,
изменения,
HR-практики

Прошло почти 20 лет, и Ульрих, через несколько изменений модели, фактически возвращается к своему первоначальному варианту, деля все 21 HR-компетенции по 9 ролям и 3 основным группам:

ключевые компетенции, связанные со стратегией, лидерством и выравниванием интересов заинтересованных сторон,
организационные компетенции, связанные с проведением изменений, развитием и вознаграждением людей, и
поддерживающие компетенции, связанные с технологиями, HR аналитикой и контролем за соблюдением законодательных и нормативных требований.

Можно сказать, что HR-специалисты имеют в своих руках три рычага для повышения организационной эффективности:

Существует множество моделей компетенций HR-профессионала и его ключевых ролей.

Самой известной среди них, пожалуй, является ролевая модель Дейва Ульриха из Мичиганского университета.

В 2012 и 2016 г. Модель Дейва Ульриха была переработана в соответствии с результатами проводимых им исследований

Подробнее о типах

Эксперт по стратегическому позиционированию — насколько HR-эксперт может адекватно определить вызовы внешней среды, ожидания ключевых заинтересованных сторон и внутренние возможности бизнеса, и привести одно с другим в соответствие, разрабатывая соответствующие динамике внешней среды и ожиданиям стейкхолдеров решения?

Заслуживающий доверия активист (Credible activist) — способен ли HR заслужить это самое доверие ключевых заинтересованных сторон (Заметим, в т. ч. за счет высокой результативности собственной деятельности), и считаться надежным и ценным партнером?

Управляющий парадоксами (Paradox navigator) — способен ли HR эффективно работать в условиях наличия противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами?

Агент перемен, в т. ч. культурного плана (Сulture and change champion) — способен ли HR содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании, и способствовать успешному запуску и реализации проектов перемен?

Хранитель человеческого капитала (Human Capital curator) — насколько HR способствует развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, устанавливает понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности?

Гарант мотивации (Total Reward Steward) — насколько HR способен спроектировать сбалансированную систему вознаграждений, включающую осознание работниками ценности для них именно этого рабочего места.

Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) — способен ли HR использовать потенциал социальных сетей и других новых технологий в своей работе?

Интерпретатор и дизайнер аналитики (Analytics Designer and Interpreter) — способен ли HR собрать нужные для принятия решений данные и их правильно интерпретировать?

Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) — может ли HR сбалансировать требования надзорных органов и ожидания ключевых заинтересованных сторон, а также научить такой «балансировке» линейных менеджеров?

В предыдущих заметках, сгруппированных в две больших части, мы с вами постарались найти ответы на следующие важные вопросы:

Какие современные вызовы определяют требования к HR профессионалам?
Как эти требования оформляются в конкрентные HR компетенции, то есть знания и навыки?

В поисках ответа на первый вопрос, мы определили:

чтобы быть настоящим профессионалом по людям, надо уметь рассчитывать создаваемую бизнесом ценность. Это важно, так как все участники, интересы которых должны согласовывать HR, ожидают справедливого распределения полученной ценности,
с ростом технологий все более возрастает роль нематериальных активов (особенно интеллектуального капитала). Эти активы сложно определить, сложно измерить, сложно контролировать. Управление этими активами требует специальной подготовки,
способ создания, доставки, сбора и защиты ценности определяет используемую бизнес-модель. Процесс построения и трансформации бизнес-модели является элементом бизнес-стратегии. Необходимо уверенное владение основными инструментами и методами разработки и внедрения стратегии – как организационной, так и HR стратегии.

В поисках ответа на второй вопрос, мы рассмотрели новую модель компетенций CIPD, и увидели:

модель совершенно четко устанавливает для HR профессионалов требование иметь фундаментальные бизнес-знания. Причем не на уровне: “Ну да ладно, мы что – не знаем как работает наш бизнес?”, а на уровне способности самостоятельно рассчитать основные финансовые, маркетинговые и операционные показатели.

Следующая, третья, часть моих заметок будет посвящена рассмотрению пирамиды создания ценности Дэйва Ульриха. Но до того, как перейти непосредственно к модели ценности, мы с вами попробуем пройти путь, который прошел сам Ульрих за более чем 30 лет – с 1987 года. Путь этот мы пройдем, рассматривая, как последовательно, в среднем – раз в пять лет, менялась модель HR компетенций, которую Ульрих предлагал профессиональному сообществу.

Модель HR-компетенций

Некоторое время назад у меня был вопрос – почему последние 20 лет, при взрывном росте технологий, теория и практика менеджмента так прочно “застряла” на месте? Казалось, в бизнесе нет ничего, о чем в свое время еще не сказал бы Друкер, и Balanced Scorecard – это последняя стоящая модель, которую бизнесу предложили консультанты. Но как же я ошибалась!

Сердце бизнеса – организационное развитие и дизайн

Новая карта компетенций CIPD все расставила на свои места. Ключевые компетенции для HR теперь – это управление “жизненным циклом” сотрудника (the employee lifecycle), организационное поведение, стратегия, аналитика, создание ценности, использование технологий и управление изменениями. Круто?

Организационный дизайн и развитие (Organisation development and design) отнесен к специальным (не основным) HR компетенциям. Но когда я читаю этот стандарт, мне хочется все бросить и бежать устраиваться на работу HR. Так как именно OD&D – самое сердце любого бизнеса, на котором “смыкаются” и стратегия, и маркетинг, и сценарный анализ, и орг.структура, и планирование человеческого капитала, и проектирование рабочих мест, и обучение, и управление результативностью… В общем, это – настоящий, самый что ни на есть системный менеджмент топ уровня.

Задача нейтрализации “напряжений”

С 2003 года я веду тренинги (очные и дистанционные) по стратегии и финансам. За это время определение, что финансовый менеджер представляет интересы акционеров / собственников, а менеджмент в целом (читай – CEO) – интересы всех заинтересованных сторон, стало моим “вторым я”. Это как “Отче наш”. Но если мы внимательно рассмотрим девятикомпонентную модель Дэйва Ульриха, то увидим, что в ее центре – компетенция Paradox navigator:

HR-профессионалов все чаще просят максимизировать идеи и результаты, которые по своей сути могут противоречить друг другу. HR профессионалы должны постоянно справляться с парадоксами или напряжениями, существующими в рабочих условиях. (HR professionals are increasingly asked to maximize ideas and outcomes that may be inherently in opposition with each other. These professionals must constantly manage the paradoxes or tensions that exist in work settings.)

Речь идет о нейтрализации “напряжений” между:

управленческий контроль / права и возможности сотрудников,
стратегические цели / операционные задачи,
фокус на сотрудниках / фокус на клиентах и инвесторах,
личные потребности сотрудников / организационные бизнес-цели,
сбор достоверной информации / принятие эффективных решений,
глобальные цели и задачи / локальные цели и задачи,
постоянные изменения (гибкость) / согласованность (стандартизация).

Базовые элементы создания HR ценности

В целом Дэйв Ульрих определяет три базовых элемента создания HR ценности:

подходы,
результаты,
трансформация основных HR блоков.

Более полно содержание каждого из этих направлений работы HR профессионалов показано на изображении.

Эволюция моделей

Первую свою модель HR компетенций Дэйв Ульрих представил давным-давно, более 30 лет назад – еще в 1987 году. С тех пор эта модель постоянно совершенствовалась, подстраиваясь под “веяния” современных ей вызовов. Последняя на сегодняшний день модель компетенций – девятифакторная – была опубликована в 2016 году. Так как всего за эти 3 десятилетия Ульрих изменял свою модель примерно раз в пять лет (а всего разработал 7 вариантов), следует ожидать, что и девятифакторная модель не последняя, и нас, может быть, даже в ближайшее время, ждут новые метоморфозы модели от автора знаменитой “трехногой HR табуретки”.

Направление движения – от частного к общему

Давайте попробуем рассмотреть, ответы на какие вопросы пытался найти Ульрих, составляя свои модели? Итак, самое начало – 1987 год. Основная задача на этом этапе – просто понять, какие вообще компетенции необходмы HR профессионалам, чтобы эффективно выполнять свою работу? Следовательно, первый вопрос:

Какие компетенции необходимы HR специалистам?

Как будет показано в следующих заметках, отвечая на этот вопрос, Ульрих определит три основные группы знаний, которыми, как он считает, должны обладать все HR, независимо от своей специализации – бизнес, изменения, HR услуги (хотя “услуги” в данном контекте будут не совсем точным переводом слова “delivery”, которое использовал Ульрих, но об этом поговоим чуть позже).

Когда список компетенций более-менее определен (но он еще будет не раз и весьма существенно изменяться и дополняться), возникает следующий вопрос:

Насколько хорошо у HR развиты необходимые компетенции?

Таким образом, на этом этапе Ульрих оказывается перед необходимостью получить/создать какой-то инструмент, который позволил бы ему устанавливать требуемый уровень и проводить оценку имеющегося уровня компетенций. После того, как решена и эта задача, возникает третий вопрос:

Какие компетенции оказывают наибольшее влияние на индивидуальную эффективность и бизнес-результаты?

Ульриху уже мало просто понимать, каким набором знаний и навыков должны обладать HR специалисты, и каким образм можно проводить оценку уровня этих знаний и навыков. Исходя из того, что сами по себе знания и навыки не имеют существенно ценности, а проявляют свою ценность только в достижении необходимых результатов, автор модели пытается найти связь между индивидуальными знаниями/навыками конкретного HR специалиста и его же индивидуальными результатами. Но оказывается, что даже найдя эту связь, необходимо идти дальше – от индивидуальных результатов к коллективным. Поэтому формулируется следующий вопрос:

Какие индивидуальные компетенции оказывают наибольшее влияние на производительность и создание ценности для заинтересованных сторон?

И только когда найдены ответы на все предыдущие вопросы, иначе говоря, когда найдена связь между индивидуальными знаниями/навыками отдельных HR специалистов, и выявлено – где, как и в каком объеме они создают ценность для всех заинтересованных сторон, Ульрих начинает искать на последний (на данный момент) вопрос:

Что должен делать HR департамент, чтобы наилучшим образом предсказать будущую производительность и создаваемую ценность?

Ответом именно на этот вопрос и стала девятифакторная модель HR компетенций, которую Ульрих опубликовал в 2016 году.

Первая модель

Первую свою модель HR компетенций Дэйв Ульрих представил в 1987 году. Она включала в себя три области знаний – бизнес, изменения и HR услуги. Точнее, не “услуги”, а “delivery” – “доставку / обеспечение”. Это не очень заметный, но важный момент, так как здесь существует определенная разница.

“Услуги” или “обеспечение”?

Как известно, услуги – это что-то неосязаемое, то, что нельзя “уронить на ногу”. Если мы говорим об HR услугах, то это, как правило, рекрутинг, обучение, вознаграждение и т.д. – традиционные HR практики. Но Ульрих говорит немного о другом. Как мы скоро увидим, в его модели ценности HR практики находятся на нижнем (четвертом) уровне и к ним относится вопрос: “Как действуем?”. А вот вопрос: “Что приносим / доставляем / обеспечиваем?” относится к третьему уровню пирамиды, на котором представлены таланты, лидерство и организационный капитал. Иначе говоря, в отличие от неосязаемых услуг, по которым можно измерить только показатели качества, Ульрих подразумевает вполне “вещественные” результаты “доставки” или “обеспечения”, которые можно измерить через показатели эффективности и результативности. Как говорит сам Ульрих:

HR должен определяться не тем, что они делают, а тем, чего они достигают (дают, обеспечивают) – результатами, которые добавляют организационную ценность для клиентов, инвесторов и сотрудников.

Источник: HR should not be defined by what it does but by what it delivers – results that enrich the organization’s value to customers, investors, and employees.

Разделение ответственности

Еще один супер важный момент, на который необходимо обратить внимание в этой связи, связан с распределением ответственности, и фиксируется в учебнике “Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice” (2014):

Структура “доставки” HRM обеспечивается HR архитектурой организации. HR архитектура включает в себя: HR системы, HR практики и модель HR “доставки”, используемую HR функцией. В этой структуре предоставление советов и консультаций, связанных с управлением персоналом, является ответственностью HR функции и HR профессионалов. Однако, в итоге “доставка” HRM ложится на линейных менеджеров, на практике реализующих политики управления персоналом.

Источник: The framework for delivering HRM is provided by the HR architecture of an organization, which consists of the HR system, HR practices and the HR delivery model adopted by the HR function. Within that framework the provision of advice and services relating to human resource management is the responsibility of the HR function and the HR professionals who are members of the function. Ultimately, however, the delivery of HRM is up to line managers who put HR policies into practice. (p.36)

То есть очевидно, что “HR delivery” – это все-таки не только про HR, но и про линейных менеджеров тоже. HR отвечают за разработку и наполнение HRM. А вот за реализацию HRM отвечают линейные менеджеры “на местах”, ежедневно реализующие процесс управления своими подчиненными.

Первая модель, включающая в себя три основные зоны развития HR профессионалов – знание бизнеса, изменения, HR услуги – просуществовала пять лет. Уже в 1992 году Дэйв Ульрих опубликовал свою вторую, дополненную, модель.

Вторая модель

В эту модель автор включил еще одну компетенцию, которую он назвал личным авторитетом. Это дополнение не было случайным, а отражало веяния, бурлившие в то время вокруг эмоционального интеллекта. Именно 1990 году вышла влиятельнейшая статья Питера Саловея и Джона Майера “Эмоциональный интеллект” (Emotional Intelligence), фактически определившая все современное понимание эмоционального интеллекта.

Третья модель

В следующие годы тема эмоционального интеллекта продолжала “набирать обороты”. В 1995 году научный журналист Дэниел Гоулман опубликовал научно-популярную книгу “Эмоциональный интеллект” (Emotional Intelligence), в которой описал историю развития теории эмоционального интеллекта, дал обзор современных научных представлений об эмоциональном интеллекте и даже представил собственную модель эмоционального интеллекта, получившую впоследствии название смешанной модели. В скором времени были разработаны и специальные модели лидерства, основанные на EI. Новые подходы поставили в фокус проблему используемых руководителями компаний лидерских стилей, и вопрос организационной культуры в целом. Именно поэтому в 1997 году Дэйв Ульрих ввел элемент “Культура”, сделав модель пятифакторной.

Четвертая модель

В 1992 году Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали свою знаменитую статью “Сбалансированная система показателей” (Balanced Scorecard), а за ней, в 1993 году, и книгу с аналогичным названием, в которой описывалась новая методология планирования и контроля достижения долгосрочных организационных целей. Внимание всего бизнес-сообщества обратилось к стратегии и стратегическим картам. И через пять лет после своей третьей модели, Дэйв Ульрих вводит фактор “Вклад в стратегию”, заменяя им элемент “Культура” из предыдущей модели.

Автор книг, профессор, лектор, идейный партнер по вопросам управления персоналом, лидерства и оргструктуры.

Дейв Ульрих, один из самых влиятельных экспертов в сфере HR, 20 октября 2020 года опубликовал результаты исследования по HR-трансформации. В нем также приняли участие соучредитель RBL Group Норм Смоллвуд и основатель CorpU Алан Тодд. Мы заботливо перевели для русскоязычного HR-сообщества публикацию Ульриха, оригинал которой доступен на LinkedIn.

Современный кризис, который включает в себя мировую пандемию, расовые и национальные волнения, мировую миграцию, спад экономики, политические дрязги, персональный и эмоциональный дискомфорт, подчеркнули важность проблемы человеческих ресурсов для достижения успеха организации на рынке.

Многочисленные HR инновации в области проектов, в процессах, практиках и цифровых приложениях — все происходит под эгидой HR-трансформации. Мы считаем, что сейчас самое время, чтобы представить рекомендации о том, как инициативы по повышению эффективности организации в сфере талантов, способностей и лидерства могут приносить результаты стейкхолдерам: сотрудникам, стратегиям, клиентам, инвесторам и сообществам. Мы предлагаем разработанную нами бесплатную Систему управления организацией (OGS) для управления этими мероприятиями.

HR-трансформация лежит в основе организационной эффективности. Мы написали 13 книг и сотни статей, собрали данные более чем ста тысяч респондентов, провели сотни семинаров и консультаций по вопросам HR-трансформации. Мы разделили изучение HR трансформации на четыре стадии зрелости и девять сфер деятельности.

Внешний выгодополучатель. Заинтересованное лицо, группа лиц или организация, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы.

Подход, при котором вы смотрите на вашу деятельность глазами ваших клиентов. Применяете процессы, методы и инструменты и принимаете решения, основываясь на том, что будет лучше для вашего клиента. В маркетинге это называется «в мире клиента».

Таблица 1 демонстрирует комплексный шаблон для общей оценки HR-трансформации по 9 сферам деятельности на 4 стадиях зрелости (всего 36 ячеек)

1. HR репутация. Чем известен HR?;Соблюдение ТК РФ, кадровое делопроизводство;Функциональное преимущество;Стратегическое управление персоналом;HR извне-вовнутрь 2. Клиенты HR. Кто клиенты HR?;Мы — чемпионы для сотрудников;Мы — консультанты для менеджеров;Мы — стратеги;Мы выдвигаем бизнес-инициативы 3. Цель. В чем миссия в HR? Зачем мы существуем?;Мы существуем, чтобы хорошо делать базовую работу;Мы существуем, чтобы создавать и внедрять инновационные HR-практики;Мы существуем, чтобы быть партнерами с бизнес-лидерами и помогать воплощать планы в жизнь;Мы существуем, чтобы создать дополнительную ценность для бизнеса, которая влияет на стейкхолдеров 4. Структура HR. Как организован HR-отдел?;HR — эффективная организация;HR предлагает специализированные пути решения;HR соответствует бизнесу организации;HR создает рыночную ценность для бизнеса 5. Организационные возможности. Как HR способствует правильной организации?;HR обеспечивает ясность ролей в организации;HR создает организационную систему ;HR обеспечивает организационный потенциал;HR создает экосистему для стейкхолдеров 6. HR-аналитика. Как HR использует информацию для принятия наиболее подходящих решений?;Таблица HR-показателей и панель индикаторов;Предиктивная HR-аналитика;Стратегическое вмешательство HR;HR-руководство, направленное на создание ценности для стейкхолдеров 7. HR-практики. Как мы создаем и внедряем HR-практики?;HR выполняет базовую работу;HR внедряет передовые практики;HR предоставляет методы реализации стратегии;HR предоставляет кадровые решения, которые приносят пользу стейкхолдерам 8. Профессионализм в HR. Что HR-специалисты должны знать и делать и как им быть эффективными?;Доверенные исполнители;Функциональные эксперты;Надежные партнеры;Вовлечённые бизнес-партнеры 9. Как HR-специалисты выполняют свою работу?;HR-специалисты обособлены, вносят свой индивидуальный вклад;Командные игроки;Участники бизнес-команд;Партнеры для стейкхолдеров

Наш взгляд на HR-трансформацию НЕ ограничивается этими 36 ячейками, мы говорим скорее о том, какой результат приносит работа над ними. Мы считаем, что описание уровня зрелости и деятельности HR можно существенно улучшить, указав, на каких уровнях зрелости и сферах деятельности следует сосредоточить внимание.

Открытый урок «HR-профессии будущего и менталитет роста»: узнайте, как развивать HR-карьеру. Чек-лист в подарок в конце урока

Дейв Ульрих использует слово "results" в оригинальной статье, однако в таблице имеются в виду сотрудники, стратегия, клиенты. Оставляем это за самим автором оригинала.

Сейчас, после 18 месяцев работы над OGS, мы можем сделать вывод о том, насколько хорошо компании работают на четырех стадиях зрелости и в девяти сферах HR, и как это влияет на результаты.

Таблица 2 демонстрирует пилотные результаты (выборка — 148 респондентов) в части эффективности и влияния 4 стадий зрелости HR на 4 ключевых результата. Таблица показывает общее среднее значение (колонка А) по каждой из 4 стадий зрелости («извне-вовнутрь» показывает наименьший балл) и соответствующее влияние каждой из них (строки) на 4 результата деятельности, которые мы измеряли в пилотном проекте (колонки Б, В, Г, Д). Мы использовали запатентованные аналитические методы (дисперсионное разложение), чтобы понять, как разные уровни зрелости HR (строки) могут достигать различных результатов (примечание: в пилотном проекте мы сфокусировались на 4 результатах деятельности; сейчас же добавили пятый — гражданскую социальную позицию).

Результаты ошеломляют! Во-первых, мы предположили, что базовая / фундаментальная работа HR не так важна для результатов деятельности компании, как стратегическая и работа «извне-вовнутрь». Наше исследование показывает, что выполнение базовой / фундаментальной HR-работы влияет на все результаты (зеленые ячейки в колонках Б, В, Г, Д).

Во-вторых, мы работали над пониманием этих результатов и обнаружили в Таблице 3 совершенно разное понимание стадии зрелости HR в организациях и результаты, отличающиеся в зависимости от того, кто отвечал на опрос. HR-специалисты видят улучшение финансовых показателей как следствие выполнения базовой / фундаментальной работы. Однако респонденты, не работающие в HR (менеджеры, бизнес-лидеры) видят роль HR формата «извне-вовнутрь» намного более значимой для улучшения финансовых результатов. Это резкое различие в восприятии влияния уровней HR на финансовые результаты может говорить о том, что специалисты по персоналу и линейные менеджеры по-разному видят влияние работы HR.

В-третьих, в Таблице 2 и 3 мы обнаружили, что функциональный (лучшие практики) и стратегический уровни HR тесно связаны (r=.82) и ни один из них не дает значимых результатов. Возможно, стоит меньше заниматься «лучшими практиками» или даже «стратегической» HR-работой и больше сосредоточиться на ориентации HR на стейкхолдеров.

Подпишитесь на рассылку! 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: