На каком этапе жизненного цикла находится сбербанк
Обновлено: 01.05.2024
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 июня 2010 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Учредитель и основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц.
Файлы: 1 файл
менеджмент про Сбербанк.docx
Министерство образования Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет
Современная организация на примере
«Сбербанка России»
Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 июня 2010 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Учредитель и основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц.
- Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
- Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.
Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели Банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.
- Порядочность;
- Стремление к совершенству;
- Уважение к традициям;
- Доверие и ответственность;
- Взвешенность и профессионализм;
- Инициативность и креативность;
- Командность и результативность;
- Открытость и доброжелательность;
- Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).
Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы предъявляем к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности – это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития.
Организационная структура Сбербанка России матричная.
29 января 2008 года состоялось заседание Наблюдательного совета Сбербанка России. Наблюдательный совет утвердил новую структуру управления центрального аппарата Сбербанка России и изменения в составе Правления Банка.
Новая структура управления банка предусматривает выделение в качестве самостоятельных подразделений розничного и корпоративного блоков, создание блока территориального развития, более четкую организацию и устранение дублирования функций сопровождающих и поддерживающих подразделений (операционного, административного и финансового блоков), создание блока, ответственного за стратегию и развитие банка. Также предусматривается создание Коллегии руководителей территориальных банков при Президенте, Председателе Правления Банка. Создаются два новых комитета: по стратегическому и корпоративному развитию и информационным технологиям.
Новая организационная структура является одним из первых шагов на пути трансформации банка и повышения его конкурентоспособности, что в свою очередь приведет к активному формированию рынка банковских услуг, экспансии в ключевых сегментах и направлениях деятельности банка, выводу на рынок новых банковских продуктов.
Наряду с утверждением новой структуры управления Сбербанка России, Наблюдательный совет одобрил ряд изменений в составе Правления Банка и кандидатуры новых членов Правления.
Приемущества и недостатки матричной структуры.
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию организации;
- повышение прозрачности деятельности банка;
- четкое закрепление ответственности;
повышение эффекимвности взаимодействия между центральный аппаратом и территориальными подразделениями Сбербанка; - уход от излишней концетрации полномочий;
- более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
- наблюдается частичное дублирование функций;
- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
Стадия жизненного цикла Сбербанка России.
На данном этапе Сбербанк России находится на стадии стабильности, но при этом постоянно развивается. В 2010 году банку исполнилось 169 лет, он является старейшим банком России. Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody’s Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”. Кроме того, агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.
Методы и инструменты менеджмента.
Организационно-правовые методы: Открытое Акционерное Общество (основной акционер Банка — Центральный банк Российской Федерации, ему принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка; остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц). Президент, Председатель Правления Сбербанка России - Герман Оскарович Греф.
Административные методы: Деятельность организации основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 год. Подчинение общему собранию акционеров, наблюдательному совету и правлению банка.
Социально-экономические методы: Материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника
Социально-психологические методы: 1) Создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных отношений между руководителем и подчиненными.
2) Предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.
Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ. Для обеспечения современного уровня обучения в Банке созданы и активно функционируют учебные центры в соответствии с современными международными стандартами.
Научная школа.
Классическая школа управления. Представители классической (1920—1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.
Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.
Исходя из этого, я сделала вывод, что научная школа управления в Сбербанке России более подходит именно к классической.
Я бы очень хотела стать сотрудником Сбербанка России, так как этот банк очень стабилен и занимает важное место в развитии экономики страны. Так же в банке функционируют учебные центры с современными международными стандартами, что позволит постоянно обучаться и двигаться по карьерной лестнице. Созданы комфортные условия для работы в коллективе и рабочие места оснащены специализированной техникой для выполнения работы быстро и качественно.
ПАО «Сбербанк России» - старейший банк нашей страны, а также один из единственных банков, сохранивший свою структуру после распада Советского Союза. На данный момент времени по многим показателям банк является признанным лидером отечественной банковской системы, во многом обеспечивая ее стабильность и надежность. Клиентами Сбербанка исторически являются не только физические, но и юридические лица.
Для того, чтобы детально оценить и охарактеризовать любую организацию необходимо начать с истории ее зарождения и дальнейшего развития. Каждая организация имеет свой жизненный цикл.
Первый этап в жизни организации — это «рождение». Данный этап характеризуется созданием организации, ее физическому появлению на свет. Следующий этап «младенчество». На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки, а также «младенческая» компания обладает высокой уязвимостью, что вызывает, необходимость в постоянном антикризисном управлении. Далее развитие организации переходит в стадию «юности». Здесь необходимы децентрализация и делегирование полномочий. Важно появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). После стадии юности наступает этап расцвета. Расцвет- это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Также существует стадия «раннего расцвета». На этой стадии организация контролирует и развивает креативность, наблюдается рост как в продажах, так и в прибылях. Следующая стадия развития организации- «зрелость».На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. За зрелостью наступает стадия смерти организации. На данном этапе наступает завершение работы организации на рынке, характеризующийся медленным выводом инвестиций.
Исходя из всего вышесказанного, нами был проведен анализ истории становления ПАО «Сбербанк России» по жизненным циклам (таблица 2.1).
Таблица 2.1- История становления ПАО «Сбербанк России»
| Периоды | Характеристика |
| 1 | 2 |
| 1840-1850 года стадия рождения | В 1840 году Министерством финансов подготовлен Устав сберегательных касс был утвержден Государственным Советом и подписан Императором Николаем I. Первая касса Сбербанка открылась в Санкт-Петербурге. |
| 1850- 1917 года стадия младенчество | Сберегательные кассы получили государственный статус и стали неотъемлемой частью российской банковской системы. Новый устав сберегательных касс, утвержденный императором Александром II, позволяет открывать кассы во всех крупных и малых городах России. Банк выходит за границы двух столиц, начинается эпоха его широкого регионального присутствия. В первые годы Советской власти приобретает популяризация сберегательного дела среди населения. Используются все возможные средства - рекламная полиграфия, кинопропаганда, агитпоезда, задействуются эстрадные театральные коллективы. Сберкассы играли важную роль и в послевоенном восстановлении страны, размещая займы восстановления и развития народного хозяйства и, тем самым, объединяя людей всей страны для решения героических задач. |
Продолжение таблицы 2.1
| 1 | 2 |
| 1970-1991 года стадия юности | В 1970 году происходит автоматизация работы сберкасс, которая потребовала подготовки и обучению новых квалифицированных кадров. Большое значение в расширении ассортимента услуг уделяется кредитованию населения - как качественно новой форме деятельности Банка. Банк оказывает полный спектр операций: привлечение, размещения средств и осуществление расчетов. Одним из важнейших событий стал выпуск Сбербанком в 1989 году карт VisaInternational и создание системы банкоматов для их обслуживания. В 1991 году общим собранием акционеров учрежден акционерный Сберегательный банк РФ. |
| 1991-2008 года стадия раннего расцвета | В условиях экономического кризиса, Сбербанк оставался одним из немногих отечественных банков, продолжавших исправно выполнять все свои обязательства перед вкладчиками, клиентами и зарубежными контрагентами. В этот период общая доля Сбербанка на российском рынке пластиковых карт в начале 2000-х годов составила около 30%. Сбербанк - лидер российского рынка банковских услуг, на его долю приходится 67% вкладов, 46% рынка кредитования населения и 31% рынка коммерческих кредитов. |
| 2008 - 2014 года стадия расцвета | 21 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года. В 2014 году Сбербанк занял 3 место среди лучших работодателей в России для студентов и выпускников в рейтинге UniversumGlobal. Уровень текучести персонала в Сбербанке в 2014 году снизился на четверть, а индекс вовлеченности повысился с 61% до 69%. В 2014 году начал работу Корпоративный университет Сбербанка. Данное учебное заведение не имеет аналогов в России среди корпоративных университетов. В 2014 году по программам и проектам Корпоративного университета прошли обучение 26 100 человек. В рамках коммуникации стратегии, миссии и ценностей на всех уровнях организации состоялись стратегические конференции во всех территориальных и дочерних банках. Каждый руководитель на своем уровне принял участие в продвижении обновленных миссии и ценностей Группы. Это обеспечивает единообразное понимание путей развития Сбербанка и слаженную работу всей команды. |
Окончание таблицы 2.1
| 1 | 2 |
| 2014 год - «настоящее время» стадия зрелости | Разработана стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. Данная стратегия сформирована на основе пяти главных направлений развития: 1) с клиентом — на всю жизнь: создание доверительных отношений с клиентами. Цель — превосходить ожидания клиентов; 2) команда и культура: стремление к тому, чтобы сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников конкурентного преимущества; 3) технологический прорыв: завершение технологической модернизации Банка и умение интегрировать в бизнес все самые современные технологии и инновации; 4) финансовая результативность: повышение финансовой отдачи бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности; 5) зрелая организация: формирование организационных и управленческих навыков, создание процессов, соответствующих масштабу Группы Сбербанк. [46] |
Изменение наименования Банка не прекращает и не изменяет прав и обязанностей Банка по отношению к своим клиентам и контрагентам. Переоформления договоров и доверенностей с использованием нового наименования Банка не требуется, все действующие договоры и соглашения, заключенные Банком ранее, а также выданные от имени Банка действующие доверенности сохраняют законную силу.
Изменение наименования Банка может представлять то обстоятельство, что в публичном акционерном обществе не могут быть ограничены количество акций, принадлежащих одному акционеру, и максимальное число голосов, предоставляемых одному акционеру. Об этом говорится в статье 97 Гражданского кодекса РФ. Можно предположить, что со временем хозяином Сбербанка будет один человек или одна организация. В настоящее время 50% плюс одна акция банка находятся под контролем Центрального банка РФ, свыше 40% акций принадлежит зарубежным компаниям, остальные – прочим акционерам.
Проанализировав жизненный цикл банка, можно сделать вывод, что Сбербанк в настоящий момент времени находится на стадии зрелости. При всей стабильности и лидерской позиции на рынке, в банке разрабатываются стратегии на будущее. Также за все время своего существования Сбербанк достиг больших высот не только в России, но и за рубежом. Мобильное приложение Сбербанка для iPhone признано самым удобным в России по версии UsabilityLab. Сбербанк признан лауреатом премии FinBranch сразу в двух номинациях: «Лучшее банковское отделение» и «Самое заботливое банковское отделение». Программа лояльности «Спасибо от Сбербанка» получила награды CustomereXperienceAwardsRussia. Программа централизации ИТ-систем Сбербанка победила в конкурсах ModelBank — 2016 и IPMA InternationalProjectExcellenceAward — 2015. Сбербанк получил серебряную премию «IC BrillianceAwards» в номинации «BestEmployeeEngagement» за проведение прямой линии с Германом Грефом, которая была проведена в декабре 2015 года. Сбербанк стал лауреатом премии «Права потребителей и качество обслуживания» в номинации «Самый клиентоориентированный банк России». Были высоко оценены представленные банком проекты, в числе которых внедрение «Золотых правил» обслуживания клиентов, запуск системы сбора обратной связи от клиентов по СМС, а также специальные проекты для детей.
После того, как был применен метод PEST-анализа для анализа макросреды предприятия, используем его результаты для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT-анализа компании, одного из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте, для анализа внутренних и внешних факторов компании, оценки рисков и конкурентоспособности предприятия на рынке.
В SWOT анализе были затронутые основные проблемы Сбербанка на сегодняшний день. Попробуем на примере самых насущных из них разобраться, в чём же кроется причина их появления и к чему они могут привести.
Обратимся к таблице 3 на стр. 22.
Привлечение новых инвесторов, используя такие сильные стороны, как: высокая узнаваемость бренда, высокий кредитный рейтинг Банка.
Продолжать экспансию на иностранные рынки, что также может поспособствовать привлечению новых инвесторов.
Разработка новых видов услуг, используя инновации и новые технологии.
Увеличить количество тренингов и курсов повышения квалификации персонала, а также предоставить улучшенные соц. гарантии, тем самым привлечь более профессиональные кадры, сделав процесс внедрения инноваций менее болезненным.
Используя свои преимущества в узнаваемости бренда и большой клиентской базе, диверсифицировать свою деятельность.
Продолжать работу по «раскручиванию» бренда, работу с клиентами, тем самым привлекая новых клиентов, что позволит удержать уровень спроса.
Продолжать внедрение инноваций, что позволит Банку найти новые источники для роста и пройти через экономический кризис с меньшими потерями.
Совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов, чтобы оперативно прогнозировать и предотвращать локальные риски.
Высокая узнаваемость бренда
Большая клиентская база
Разветвлённая сеть структурных подразделений по всей территории страны
Широкий ассортимент предоставляемых услуг
Поддержка государства
Высокий кредитный рейтинг
Выход в другие страны
Ориентированность на разработку инноваций и применения новых технологий
Текучесть кадров на низших должностях
Низкий профессиональный уровень сотрудников на низших должностях
Сложность реализации оперативных решений Центрального аппарата в филиалах из-за масштабной организационной структуры Банка, сложность контроля
Риски от операций
Невысокая степень удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания
Внедрение новых технологий в банковской сфере
Разработка новых видов услуг
Привлечение новых инвесторов
1. Привлечение новых инвесторов, используя такие сильные стороны, как: высокая узнаваемость бренда, высокий кредитный рейтинг.
2. Продолжать экспансию на иностранные рынки, что также может поспособствовать привлечению новых инвесторов.
Выход на рынок новых конкурентов
Экономический кризис в России
Снижение реальных доходов населения, следовательно, спроса
Введение новых санкций
Появление новых рисков
1. Используя свои преимущества в узнаваемости бренда и большой клиентской базе, диверсифицировать свою деятельность.
2. Продолжать работу по «раскручиванию» бренда, работу с клиентами, тем самым привлекая новых клиентов, что позволит удержать уровень спроса.
1. Увеличить количество тренингов и курсов повышения квалификации персонала, а также предоставить улучшенные соц. гарантии, тем самым привлечь более профессиональные кадры, что в свою очередь будет способствовать привлечению новых клиентов и сохранению старых.
5. Анализ жизненного цикла ПАО «Сбербанк»
После того, как был составлен SWOT-анализ компании для анализа внутренних и внешних факторов компании, оценки рисков и конкурентоспособности предприятия на рынке, воспользуемся классической концепцией жизненного цикла организации с целью определения этапа жизненного цикла ПАО «Сбербанк».
Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании (Рис. 13). Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления.
Рис. 13. График классической кривой жизненного цикла организации
Рассмотрим фазы жизненного цикла организации подробнее.
Фаза 1 - «Стартап». На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.
Фаза 2 - «Рост». На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.
Фаза 3 - «Зрелость». На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.
В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза 4 - «Спад». На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза 5 - «Возрождение». Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Вывод. На основе рассмотренного теоретического материала по вопросу жизненного цикла организации и имеющихся данных компании можно предположить, что в данный момент ПАО «Сбербанк» находится на стадии «Зрелости» жизненного цикла организации. Поэтому предложенные возможные стратегические альтернативы развития Сбербанка актуальны.
Публичное акционерное общество «Сбербанк» — это крупнейший банк России, а также Центральной и Восточной Европы, на долю которого приходится более 30% всех банковских активов страны. В группу входят 12 территориальных банков, которые отвечают за работу более 14 тысяч подразделений, функционирующих в 83 субъектах Российской Федерации. Банк имеет представительства в 22 странах мира, включая США, Великобританию, а также страны СНГ и Восточной Европы.
В результате анализа деятельности ПАО «Сбербанк» на основе пяти конкурентных сил Майкла Портера стало ясно, что ПАО «Сбербанк» является на сегодняшний день крупнейшим банком в России: более 17 тысяч отделений и внутренних структурных подразделений. Доступность пользования отделениями и терминалами банка, развитые технологии массового обслуживания, а также универсальность банка на рынке всех финансовых услуг позволяют удерживать Сбербанк в лидирующих позициях. Вместе с тем мы можем говорить и о таких слабых сторонах компании, как низкая привлекательность ценовой политики, плохая репутация банка с советских времен, снижение степени клиентского доверия к банку в целом, рост текучести персонала в связи с неграмотными подходами в мотивации.
Уровень инфляции, рост курса иностранных валют.
Политическая ситуация в стране.
Уровень жизни населения.
Реальный доход населения.
Динамика ключевой ставки Центробанка.
Развитие технологий.
На основе рассмотренного теоретического материала по вопросу жизненного цикла организации и имеющихся данных компании установлено, что в данный момент ПАО «Сбербанк» находится на стадии «Зрелости» жизненного цикла организации. Поэтому предложенные возможные стратегические альтернативы развития Сбербанка актуальны.
Общая характеристика "Сбербанка" России. Рассмотрение экономических показателей деятельности банка. Жизненный цикл "Сбербанка" согласно теории И. Адизеса. Изучение социальной ответственности организации и ее влияния на мотивацию труда персонала.
| Рубрика | Банковское, биржевое дело и страхование |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.04.2014 |
| Размер файла | 2,2 M |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
«Сбербанк» расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию «Тройка-Диалог», он вышел на рынки инвестиционно-банковских услуг и продуктов глобальных рынков.
Вместе со своими партнерами банк развивает услуги кредитования в точках продаж на базе банка «Сетелем» и современные платежные решения на базе компании «Яндекс.Деньги». «Сбербанк» успешно вышел на новый для него рынок страхования.
В рамках Стратегии до 2014 года было определено пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты:
1. «Лицом к клиенту» -- построение клиентоориентированной сервисной компании. В рамках этой программы было повышено качество обслуживания всех категорий наших клиентов. В отделениях были реализованы новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. Был введен удобный для клиентов режим работы, резко сократились очереди.
Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов были построены полноценные и ведущие на рынке интернет-банк и мобильный банк. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону. Сегодня у «Сбербанка» 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, было улучшено качество работы с корпоративными клиентами.
2. Промышленная революция -- стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур «Сбербанка» на промышленную основу. Банк внедрил передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз. Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тыс. заявок в день. Был кардинально перестроили ИТ-ландшафт Банка, создано множество отсутствовавших ранее систем, практически завершен процесс консолидации ИТ-инфраструктуры и переход основных банковских систем на единую платформу. Была централизована функции по обработке и сопровождению банковских операций, многократно повысена производительность труда. Сейчас это 15 центров вместо 800 в 2008 году.
3. Производственная система Сбербанка -- внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma была разработана и тиражирована на всю страну Производственная система Сбербанка (ПСС), благодаря которой было обучено более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. В рамках ПСС удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества наших сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение.
4. Инвестиции в человеческий капитал -- модернизация системы управления персоналом. Была внедрена новая современная система подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.
5. Развитие операций на международных рынках -- развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. «Сбербанк» стал по-настоящему международной группой -- приобрел банки в Турции и странах Восточной Европы (DenizBank и Volksbank International, сейчас -- Sberbank Europe) и расширил банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка. Сегодня банк работает в 22 странах, у него более 10 млн клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.
Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.
Стратегия «Сбербанка» на 2014-2018 гг.
Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет он должен удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысим показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала должна остаться выше мировых аналогов. Однако задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14-16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.
Для достижения данной цели «Сбербанк» должен решить следующие задачи:
- укрепление банком своих конкурентных позиций. Для этого нужно сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса банка, превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков;
- обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности. Важнейшей задачей Группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40-43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году). Это можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на существенное повышение производительности труда;
- поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования.
Реализация Стратегии 2014-2018 гг. будет осуществляться при полной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие процессы и системы Банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный фокус на достижении запланированных результатов и проверка соответствия полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных процедур мониторинга и актуализации.
В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.
Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.
Глава II. Корпоративная социальная ответственность организации и ее влияние на мотивацию труда персонала
2. 1 Материальное и моральное стимулирование персонала
Основной задачей при работе с персоналом руководство Сбербанка считает поиск оптимального сочетания материальных и нематериальных стимулов мотивации работников к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений.
Общая характеристика "Сбербанка" России. Рассмотрение экономических показателей деятельности банка. Жизненный цикл "Сбербанка" согласно теории И. Адизеса. Изучение социальной ответственности организации и ее влияния на мотивацию труда персонала.
| Рубрика | Банковское, биржевое дело и страхование |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.04.2014 |
| Размер файла | 2,2 M |
Подобные документы
История развития Сбербанка России. Общая характеристика деятельности Сбербанка России в современных условиях. Приоритетные направления развития бизнеса Сбербанка. Цель, основные задачи, проблемы и перспективы развития Сберегательного банка России.
курсовая работа [55,6 K], добавлен 14.03.2012
История основания Сбербанка России. Исследование задач сектора обслуживания физических лиц. Изучение должностных обязанностей консультанта Сбербанка России. Анализ кредитной политики Юго-Западного банка. Описания функций и особенностей работы промоутера.
отчет по практике [23,0 K], добавлен 25.09.2014
Общая характеристика коммерческого банка. Основные направления кредитной деятельности Сбербанка России в условиях рыночной экономики. Организационно-управленческая структура банка, место, роль и функции экономической, коммерческой и других служб.
отчет по практике [41,9 K], добавлен 08.12.2014
Характеристика Дальневосточного банка Сбербанка России. Структура коммерческого банка. Основы взаимоотношений банка с клиентами. Экономические нормативы деятельности банка и работа банка по обеспечению ликвидности. Операции банка с ценными бумагами.
отчет по практике [74,2 K], добавлен 13.01.2011
Общая характеристика ОАО "Сбербанка России", основные нормативно-правовые акты, регулирующие его деятельность. Анализ деятельности Омского отделения №8634 ОАО "Сбербанка России". Оценка развития и пути улучшения банковских технологий в данной организации.
отчет по практике [373,6 K], добавлен 03.02.2015
История возникновения Сбербанка Росси, характер его деятельности, виды осуществляемых операций. Структура доходов и расходов Сбербанка, его обязательные нормативы. Анализ деятельности дополнительного офиса № 1791/068 Ханты-Мансийского отделения Сбербанка.
отчет по практике [56,3 K], добавлен 13.10.2014
Исследование понятия и сущности кредита, его роли в развитии экономики. Характеристика состава и структуры активных и пассивных операций отделения Сбербанка России. Изучение операций, финансовых результатов и принципов деятельности коммерческого банка.
Автор статьи
Читайте также: