Требования к качеству обслуживания в банковском офисе

Обновлено: 25.04.2024

РКО используется сегодня как отдельными гражданами, так и организациями и ИП. Для каждой категории клиентов у банков есть определенные программы обслуживания. Рассмотрим особенности РКО для всех типов клиентов. Определим, как выбрать банковскую организацию и тариф. Ответим на вопрос, в каких ситуациях лучше выбрать расчетно-кассовое обслуживание, а когда от него можно отказаться. Рассмотрим, какие документы потребуются для открытия счета и какие действия для этого потребуются.

РКО для физических лиц

Физлица пользуются банковскими услугами для получения зарплат, социальных пособий, стипендий, совершения различных финансовых операций. Если речь идет об индивидуальных предпринимателях, то гражданам также доступно ведение расчетов в рамках их бизнес-деятельности. Качество банковских услуг гарантируется на законодательном уровне.

После заключения договора между банком и физлицом открывается расчетный счет, в рамках которого клиенту доступны следующие действия:

зачислять средства на счет;
переводить деньги между своими счетами и на имя другого физлица;
обналичивать средства;
выполнять другие операции, которые предусмотрены соглашением. К примеру, вкладчики получают прибыль после открытия депозита.

РКО для юридических лиц

В рамках расчетно-кассового обслуживания после заключения соответствующего договора с банком юрлицо сможет осуществить следующие операции:

Открыть рублевый расчетный счет в выбранном финансовом учреждении. Сделать это можно дистанционно — через интернет или по телефону (следует позвонить в отдел обслуживания клиентов-юрлиц). Потребуется предоставить скан-копии ИНН организации и контактные данные. После проверки достоверности указанных сведений счет будет открыт в течение нескольких рабочих дней. Компания может выбрать не только рублевый, но и валютный счет. Для этого следует выбрать финансовое учреждение, которое предоставляет такую услугу.
Оформить эквайринг. В этом случае компания сможет использовать POS-терминалы для расчетно-кассового обслуживания. Средства будут поступать юрлицу в течение суток с момента совершения оплаты. Аналогичным образом работает система интернет-эквайринга, когда транзакция совершается онлайн. Финансовое учреждение, с которым заключается договор обслуживания, вправе устанавливать комиссию за финансовые операции.
Оформить корпоративную пластиковую карту. Банк может выпустить для клиентской организации собственный платежный инструмент. Этой услугой удобно воспользоваться тем компаниям, представители которых часто бывают в командировках.
Подключить дистанционное обслуживание. Комплекс услуг ДБО включает настройку интернет-банкинга, СМС-информирование.
Воспользоваться услугой самоинкассации. Пополнять расчетный счет клиент в этом случае может через банкомат обслуживающего финучреждения.
Совершать валютные операции. Удобно для тех юрлиц, которые работают не только с рублевыми переводами. Если клиент пользуется этой услугой, ему не придется самостоятельно проходить валютный контроль.
Совершать кассовые операции наличными. В этом случае деньги начисляются на банковской счет клиента через банкомат или в офисе финансового учреждения.
Получать выгодные кредиты. Банки часто предлагают клиентам, которые оформили расчетно-кассовое обслуживание, оформить заем с удобной процентной ставкой.
Осуществлять безналичные финансовые операции. К ним относятся переводы между своим счетами, получение оплаты от клиентов, начисление зарплаты, страховые взносы, налоги и пр.

Деятельность юрлиц в области РКО регулируют следующие нормативно-правовые акты: Гражданский кодекс РФ, нормативная основа ЦБ, различные государственные законы.

Обратите внимание! Кассовое обслуживание клиентов предполагает создание отдельной операционной кассы, которая должна отвечать определенным требованиям безопасности. В кассовом узле фиксируются операции как с наличными, так и с безналичными средствами. Также РКО предполагает формирование отчетов и выписок с данными о совершенных финансовых операциях.

Выбор банка и тарифа

Чтобы определить, какая финансовая организация подходит для открытия счета, важно сопоставить следующие параметры их деятельности:

Перечень услуг, которые получают клиенты — физические и юридические лица. В том числе речь может идти об интернет-банкинге, услуге бесплатной бухгалтерии и пр.
Тарифы и стоимость годового обслуживания РКО, возможность начисления процентов на остаток средств на счете, наличие специальных предложений для зарплатных клиентов.
Наличие комиссии за перевод средств и снятие наличных.
Использование новых технологий, в том числе удобство удаленного обслуживания клиентов.
Рейтинг банка. Для длительного сотрудничества лучше подходят крупные финансовые учреждения, давно работающие на российском финансовом рынке.

Чтобы выбрать лучший тариф, определитесь с его параметрами: стоимостью открытия счета, обслуживания интернет-банка, наличием комиссии за различные операции.

Когда лучше оформить РКО

По закону ни физические, ни юридические лица, ни ИП не обязаны открывать расчетный счет. Но есть ситуации, когда лучше все же оформить РКО. Для юридических лиц использование расчетно-кассового обслуживания выгодно в следующих обстоятельствах:

если компания совершает операции на сумму более 100 тысяч рублей;
когда компания планирует тратить по своему усмотрению наличные, поступающие в кассу;
если совершаются сделки с использованием безналичного расчета.

Обратите внимание! В соответствии с инструкцией Центробанка № 153, счет может быть открыт только в том случае, если финансовому учреждению были предоставлены необходимые документы и была проведена идентификация клиента в соответствии с действующим законодательством.

Документы, необходимые для открытия счета

Чтобы заключить договор на РКО, потребуется следующий перечень документов:

Заявление на открытие р/с. Если речь идет о юрлице, необходима подпись руководителя компании и печать (кроме тех случаев, когда клиентская организация ее не использует).
Заявка на комплексное обслуживание. Требуется для юридических лиц и ИП, которые занимаются частной практикой.
Выписка из ЕГРЮЛ (действует в течение месяца). Требуется не всегда — в ряде случаев банк заказывает ее самостоятельно.
Учредительная документация предприятия (устав и пр.).
Бумаги, подтверждающие наличие полномочий у исполнительного органа юрлица.
Карточка, в которой содержатся образцы подписей ответственных лиц компании-клиента (должна быть заверена нотариусом).

Важно! Выписка из лицевого счета предоставляется только самому клиенту (руководителю или ответственному бухгалтеру, чья подпись содержится в карточке с образцами автографов и оттисками печати), а также его представителю при предъявлении нотариально заверенной доверенности.

Порядок открытия счета

Чтобы оформить расчетно-кассовое обслуживание, необходимо выполнить следующие действия:

выбрать финансовую организацию и тарифный план;
подать заявку на открытие р/с;
собрать необходимый пакет документов и прийти с ними в офис;
подписать договор обслуживания;
внести оплату.

После этого клиент может пользоваться теми услугами, которые предоставляет банк.

Заключение

Мы рассмотрели особенности расчетно-кассового обслуживания клиентов — юридических и физических лиц. Чтобы выбрать лучший тарифный план, следует определить, какими услугами вы планируете пользоваться, а какие будут для вас лишними в предложенном пакете. Расчетно-кассовое обслуживание выгодно компаниям с большим оборотом средств, использующим безналичные операции.

Все больше банков начинает уделять повышенное внимание вопросам, связанным с качеством клиентского обслуживания. Каким образом банки могут контролировать качество предоставляемых услуг? Могут ли они объективно рассчитать уровень удовлетворенности клиентов и как на уровень удовлетворенности клиентов влияет процесс обработки претензий, полученных от клиентов?

Частный консультант по финансовым и корпоративным вопросам

Одновременно с рынком банковских услуг изменяется и клиентский сегмент. Все больше людей обращается в банки за получением финансовых услуг, при этом уже имея опыт получения аналогичных услуг в других банках. Растет и доля клиентов, которые пользуются продуктами и услугами сразу нескольких банков, так как они не удовлетворенны услугами какого-то одного из них.

Все эти факторы заставляют банки делать акцент на увеличение эффективности бизнеса и рост уровня качества предоставления банковских продуктов и обслуживания клиентов. Хотя, по большому счету, качество предоставления услуг давно уже перестало быть конкурентным преимуществом, недостаточное качество услуг и недовольство клиентов могут негативно повлиять как на репутацию банка, так и на его доходность в целом.

Обычно под качеством банковских услуг понимают совокупность свойств и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности клиента. Если услуга в полной мере удовлетворяет потребности клиентов, то считается, что она оказывается качественно. В этом случае под управлением качеством мы будем понимать системную деятельность банка, направленную на постоянное изменение и контроль процесса оказания банковских услуг в целях улучшения качества предоставляемых услуг.

Оценивая качество предоставляемых услуг, многие банки связывают его с удовлетворенностью клиентов полученными услугами. При этом банки либо проводят анкетирование клиентов, либо оценивают количество полученных от них жалоб. Однако, делая выводы на основании анкетирования и анализе жалоб, необходимо понимать, что такие выводы могут быть необъективными. Большинство клиентов не хочет тратить время на заполнение различных анкет и опросов, и только самые лояльные соглашаются в них участвовать. Далеко не все недовольные обращаются с жалобами и претензиями. При этом банк при всем желании не в состоянии провести анкетирование и опросы по всем клиентам, а значит, и оценка удовлетворенности будет недостаточно объективна.

Оценка удовлетворенности клиентов на основании анализа коммуникаций с клиентом

Более объективным вариантом определения степени удовлетворенности клиентов является методика, основанная на анализе активности клиентов, частоте коммуникаций клиентов с банком и использования ими услуг. При использовании данной методики необходимо разбить существующую клиентскую базу на определенные сегменты по специальным ключевым параметрам.

Первым параметром будет являться параметр R (Recency — «новизна») — дата совершения последней операции, инициируемой клиентом. Для физлица это может быть дата снятия наличных в банкомате, дата открытия вклада или осуществление перевода, дата последнего захода в интернет-банк или оплата платежей. Для юрлица параметром R может служить дата последнего захода в Банк-Клиент, дата проведения платежа с расчетного счета или уплаты процентов по кредиту. Чем ближе параметр R к текущей дате, тем выше вероятность повторного совершения какой-либо банковской операции.

Вторым параметром является параметр F (Frequency — «частота») — общее количество совершенных клиентом операций. При автоматизации расчета удобнее всего отслеживать количество операций за последний год. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность продолжения сотрудничества клиента с банком.

Третьим параметром является N (Number), который равен количеству используемых банковских продуктов. В некоторых случаях параметр N заменяют параметром M (Monetary), который равен прибыли, полученной от клиента за все время сотрудничества клиента с банком. Однако в подавляющем большинстве банков управленческая отчетность настроена таким образом, что они не могут корректно рассчитать прибыль, полученную за определенный период от конкретного клиента, особенно это касается розничных клиентов.

Присваивая параметрам R, F, N определенные значения, можно разбить всех клиентов на более мелкие клиентские сегменты (группы клиентов). Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 1.

Таблица 1. Сегментация розничных клиентов с использованием параметров R, F, N

Последняя банковская операция была осуществлена клиентом в течение последних 40 календарных дней с момента формирования отчета

Последняя банковская операция, была осуществлена клиентом не ранее 40 последних календарных дней, но не позже одного года с момента формирования отчета

С момента совершения клиентом последней операции прошло более одного года

Клиент совершил 15 и больше операций за последний квартал

Клиент совершил не более 15 операций за последний квартал

Клиент совершил не более 15 операций за последний год

Клиент использует три и более банковских продукта

Клиент пользуется двумя банковскими продуктами

Клиент пользуется только одним банковским продуктом

Надо отметить, что для каждого банка будут свои показатели R, F и N, так как банки используют банковские продукты с разными параметрами и условиями их предоставления. Для каких-то банков, возможно, потребуется более детальная разбивка и соответственно увеличение числа клиентских сегментов.

Для анализа уровня удовлетворенности клиентов полученные клиентские сегменты необходимо дополнительно разбить на подгруппы, исходя из значений параметров R, F, N. Пример такой сегментации для розничных клиентов приведен в табл. 2.

Таблица 2. Сегментация розничных клиентов для определения уровня удовлетворенности

Максимально лояльные клиенты. Чем выше доля таких клиентов, тем выше удовлетворенность клиентами услугами банка

Клиентский сегмент, который в целом лоялен банку. Для перевода клиента в сегмент 1-1-1 банку потребуется во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей

Клиентский сегмент с высоким потенциалом. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов

Необходимо обратить особое внимание на данный клиентский сегмент. Осуществить дополнительный анализ банковских продуктов, используемых клиентом, и при очередной коммуникации при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами

Осуществить дополнительный анализ используемых продуктов и при необходимости выявить причины возможного снижения удовлетворенности банковскими услугами

Если клиент перешел в эту категорию из категории 1-1-3, то высока вероятность, что удовлетворенность клиента снизилась и он перешел на использование продукта банка-конкурента. Нахождение клиента длительное время в данной категории может характеризоваться свойствами самого продукта, однако в любом случае банку желательно во время очередной коммуникации провести работу по выявлению дополнительных потребностей клиента

Необходим дополнительный анализ используемых продуктов. Клиент либо отказался от использования некоторых продуктов, либо, наоборот, стал более лояльным и недавно стал пользователем новых продуктов

Необходимо обратить внимание на данную категорию клиентов. В нее попадают, в том числе все новые клиенты, которые в первый раз пришли в банк в течение последних 40 дней

С большой долей вероятности эти клиенты стали реже или вообще перестали пользоваться услугами банка. Необходимы дополнительный анализ и дополнительная коммуникация с выявлением причин и попыткой удержания клиентов

Недостаточно высокий уровень удовлетворенности клиентов услугами банка, несмотря на наличие у клиента нескольких разных банковских продуктов. Возможно, потребуется дополнительный анализ качества и конкурентоспособности некоторых продуктов

Клиентский сегмент, который нечасто пользуется банковским продуктом и, вероятнее всего, использует продукты банка-конкурента. Требуются дополнительные коммуникации со стороны банка для продажи новых продуктов

Низкий уровень удовлетворенности клиентов. Вероятнее всего, клиенты получают услуги у банков-конкурентов и не используют все банковские продукты

Очень высока вероятность того, что клиент со временем перейдет в категорию 3-3-3 или разорвет все договорные отношения с банком

Эти группы клиентов не удовлетворены услугами банка и с большой долей вероятности получают банковские услуги у банков-конкурентов. Чем выше доля таких клиентов, тем ниже удовлетворенность клиентов услугами банка

Клиент еще не потерян для банка только в том случае, если у него оформлен вклад на длительный срок или он получает регулярные ежегодные выплаты, например дивиденды. Вероятность того, что клиент перейдет к банку-конкуренту после окончания срока вклада, очень высока. Требуется особое внимание сотрудников банка при очередной коммуникации с клиентом

Разбивая регулярно клиентскую базу на такие сегменты и анализируя процентную динамику изменений величины клиентских сегментов, можно объективно оценить изменения уровня удовлетворенности клиентской базы в целом. Так, рост клиентских сегментов 1-1-1 и 1-1-2 и уменьшение клиентских сегментов 3-3-1, 3-3-2 и 3-3-3 будет свидетельствовать о росте удовлетворенности клиентов услугами банка. Для простоты можно считать коэффициент удовлетворенности как процентное отношение числа удовлетворенных клиентов (сумма категорий 1-1-1 и 1-1-2) к числу неудовлетворенных клиентов (сумма категорий 3-3-1, 3-3-2, 3-3-3) и клиентов, разорвавших за последний год все договорные отношения с банком. Чем выше коэффициент удовлетворенности, тем выше удовлетворенность клиентов услугами банка.

Данная методика также позволяет более эффективно выстроить коммуникации с соответствующими клиентскими сегментами и за счет этого увеличить доходность на одного клиента в целом по банку. Такой инструмент оценки удовлетворенности клиентов поможет оценивать, как проводимые изменения в области управления качеством влияют на изменение отношения клиентов к банку.

Организация работы с претензиями (жалобами)

Не секрет, что письменные претензии оставляют только очень небольшой процент недовольных клиентов. В большинстве своем клиенты хотят не жаловаться, а решить свои проблемы максимально быстро и эффективно. Очень большая доля (до 90%) огорченных или недовольных клиентов никогда не жалуется, а через некоторое время, если возникшая проблема не решена или регулярно повторяется, просто «голосует ногами». Клиенты, которые пишут письменную жалобу, еще имеют определенный уровень доверия к банку и в случае, если их претензия будет удовлетворена, готовы продолжить сотрудничество. Если же банк никак не отреагирует на жалобу, то почти наверняка такой клиент уйдет к конкуренту.

Основными этапами организации работы с претензиями являются:

• поощрение обращений клиентов;

• прием и рассмотрение жалоб и претензий;

• обработка претензий и урегулирование конфликтных ситуаций;

• систематизация и анализ жалоб и претензий;

• внесение изменений в бизнес-процессы для предотвращения ситуаций, приводящих к возможности возникновения жалобы или претензии.

Во многих банках распространена практика, когда при получении жалобы или претензии от клиента «виновного» сотрудника заставляют писать соответствующую объяснительную записку, а потом еще и зачастую наказывают по итогам «расследования». Регулярные проверки банковских отделений руководителями разных рангов, аудиторами и «тайными» покупателями также приводят к тому, что сотрудников отделений на основании отчетов проверяющих наказывают за несоблюдение, незнание и нарушение регламентов.

Естественно, что сотрудники в таких банках даже в случае возникновения конфликтной ситуации никогда не предложат клиенту заполнить бланк претензии или пожелания по улучшению качества работы банка. А ведь жалоба — это, по сути, обратная связь от клиента, которую порой так трудно получить. Руководству банка необходимо помнить, что в подавляющем большинстве случаев в возникновении конфликта виноват не конкретный сотрудник, который общается с клиентом, а руководитель, который отвечает за организацию бизнес-процессов и соответствующее обучение персонала, в том числе и умению работать в конфликтных ситуациях. При этом далеко не всегда маленькое количество жалоб говорит о хорошем качестве банковского сервиса и наоборот, большое — о плохом или недостаточно хорошем качестве обслуживания. Поэтому одной из главных задач менеджмента является стимулирование клиентов оставлять жалобы и пожелания по улучшению качества сотрудникам банка по разным каналам коммуникаций, и необходимо эффективно работать с полученными жалобами и предложениями.

Для организации приема и рассмотрения жалоб и претензий в банке должен быть разработан нормативный документ, который регулирует все эти вопросы. В нем также должны быть прописаны ответственные за работу с жалобами, полномочия сотрудников и уровень принятия решений, имеющих отношение к приему, рассмотрению и анализу поступивших претензий. В крупных банках имеет смысл создать специальное подразделение (центр обработки жалоб), ответственное за все вопросы, связанные со сбором и обработкой жалоб. Иногда таким подразделением может быть колл-центр банка. Часто необходимо дополнительно создавать специальное программное обеспечение (можно на базе существующей в банке системы электронного документооборота), в котором отражаются все жалобы и пожелания клиентов с учетом статуса, важности, категории (первичная или повторная жалоба), наименования банковского продукта, ответственного и т.д.

Также в обязательном порядке, для понимания текущей ситуации с качеством клиентского обслуживания руководству банка должны предоставляться регулярные (еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные) аналитические отчеты по жалобам и предложениям, полученным от клиентов. Как показывает практика, во многих банках информация по жалобам и претензиям часто не доходит до руководителей, которые просто не представляют себе масштабность вопросов, связанных с качеством предоставления банковских услуг.

Работа с внутренними жалобами

Еще реже встречаются банки, в которых эффективно выстроен сервис по работе с внутренними жалобами и претензиями, когда сотрудники одних подразделений недовольны качеством работы сотрудников других подразделений.

Обычно эти вопросы решаются путем написания соответствующих служебных записок или проведением совещаний с участием руководителей заинтересованных подразделений. Однако при этом руководителям банка также не виден масштаб внутренних проблем, связанных с недостаточной эффективностью бизнес-процессов. Анализ внутренних жалоб не менее важен, чем анализ жалоб, полученных от недовольных клиентов банка.

Пять «почему»

При рассмотрении причин возникновения жалоб, как внутренних, так и внешних, полученных от клиентов, очень важно понять действительные причины возникновения внутренней или внешней жалобы. Для этого необходимо помнить, что причиной возникновения жалобы или претензии никогда не является человеческий фактор — такой причиной всегда является неправильно выстроенный бизнес-процесс, будь то процесс предоставления клиентам продуктов, какой-либо внутренний процесс или процесс обучения сотрудников банка.

В каждом случае при возникновении жалобы или претензии либо происходит какое-то нарушение существующих стандартов (в том числе по причине отсутствия необходимых ресурсов для их выполнения — временных, людских, технических, организационных и т.д.), либо соответствующие стандарты неработоспособны или отсутствуют вообще.

При каждой внутренней или внешней жалобе в результате анализа причин ее возникновения ответственные сотрудники должны давать рекомендации по изменению бизнес-процессов в банке. В технологиях бережливого производства (lean-технологии) есть инструмент «Пять “почему”», когда сотрудник задает один и тот же вопрос «Почему так произошло?» до тех пор, пока причина не станет очевидна. Причем эта причина никогда не будет связана с человеческим фактором. Например, если в случае проверки сотрудники СВК обнаружили некорректно оформленный кредитный договор, то «виноват» должен быть не сотрудник, который что-то «перепутал» или «забыл» провести действия, указанные в соответствующем нормативном документе. Очевидно, что проблема — в самом кредитном процессе, в который должным образом не «встроили» соответствующий контроль качества, не позволяющий допускать подобные ошибки.

Необходимо к решению каждой проблемы подходить так, чтобы она никогда не повторялась по тем же самым причинам.

Роль сотрудников

Один из самых распространенных факторов, влияющих на возникновение клиентских жалоб, — недостаточный уровень обучения персонала, когда процессу обучения сотрудников, в том числе и знанию стандартов, не уделяется должного внимания. В этих случаях основной причиной является отсутствие или неэффективная работа учебного центра банка. Зачастую обучение происходит в условиях нехватки времени у преподавателей или сотрудников, проводится недостаточно качественно и сотрудники не получают требуемых знаний и навыков в полном объеме. Как следствие непрофессионализм сотрудников приводит к жалобам на плохой сервис. А ведь сотрудники, принимающие жалобы от клиентов, должны обладать дополнительными специальными знаниями и навыками, такими как навыки поведения в конфликтных ситуациях, техники работы с возражениями, знания делового этикета и основ межличностных коммуникаций. Учебные центры банков редко учат этому своих сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Сотрудники центра обработки жалоб и претензий также должны иметь больший уровень знаний, проходить специальное обучение, дополнительно знать и хорошо понимать бизнес-процессы, действующие в банке, знать условия предоставления и тарифы продуктов.

Выводы

Получив инструмент для измерения удовлетворенности клиентов, эффективно выстроив системную работу с жалобами и обращениями клиентов и постоянно улучшая бизнес-процессы, банк решает несколько важных стратегических задач:

• увеличение конкурентоспособности банковских продуктов;

• выявление потребностей клиентов;

• осознание тенденций развития банковских услуг и понимание будущих потребностей клиентов;

Аннотация
Актуальность данной статьи состоит в том, что банковским обслуживанием юридических лиц занимается большинство кредитных организаций, но основным данным направлением в своей стратегии выбирают корпоративные банки и кэптивные банки, созданные для обслуживания определенных финансово-промышленных групп, юридических лиц. Корпоративные банки, специализирующиеся на обслуживании юридических лиц закономерно имеют более низкую рисковую политику и уровень просроченной задолженности, что явно говорит нам о том, что данное направление крайне интересно.

Abstract
Relevance of this article consists that the majority of the credit organizations is engaged in bank service of legal entities, but to a specification by the direction in the strategy do the corporate banks and captive banks created for service of certain financial and industrial groups, legal entities. The corporate banks specializing on service of legal entities naturally have lower risk policy and level of arrears that obviously says to us that this direction is extremely interesting.

Юридические лица – организации разных форм частной или государственной собственности, индивидуальные предприниматели. Открывая расчетные и текущие счета, работают с банками, представляют источники средств, которые составляют значительную долю в структуре привлеченных средств. Поэтому, именно данная часть клиентской базы представляет интерес, как для самого банка, так и для его реальных конкурентов [1, с.300].

Рассматриваемый банк является крупным универсальным банком, входящим в топ-15 банков страны. При общей сумме обязательств в 630,5 млрд. рублей по состоянию на 01.10.2014, доля текущих средств юридических средств составляет 111,6 млрд. рублей, при этом депозиты юридических лиц 147,8 млрд. рублей. Итог, сумма всего средств в валюте баланса, полученных от юридических лиц, составляет 259,4 млрд. рублей или 41,1% в относительном выражении, что говорит о том, банк тесно сотрудничает с юридическими лицами и это является его основным направлением и источником средств. Для сравнения, сумма всех средств физических средств на ту же дату составляет 151,4 млрд. рублей или менее 24% от пассива баланса.

Чем интересно данное направление коммерческим банкам? Во-первых, юридические лица имеют большие объемы денежных средств, которые можно привлекать под более низкую ставку, пусть и с меньшим сроком привлечения, учитывая, что размещение депозитов происходит в процессе операционной деятельности бизнеса при избытке денежных средств, в которых пока нет необходимости использования в бизнесе, поэтому производится их размещения для того, чтобы они «работали» [2,с.259-261].

Во-вторых, юридические лица имеют реальные активы, которые они не могут увезти в теплые южные страны и попрощаться с кредитором «по-английски».

Соответственно, это говорит о значительно более низких рисках, с которыми банкам комфортно работать, пускай и с меньшей доходностью. Наименьшие риски при работе с юридическими лицами находятся в сфере расчетно-кассового обслуживания.

В расчетно-кассовое обслуживание включаются следующие стандартные услуги:

- операции с наличными денежными средствами;

- выдача выписок по счету о совершенных операциях.

Следует отметить, что расчетно-кассовое обслуживание, как правило, подразумевает возможность открытия и использования счета как в национальной валюте, так и в иностранной. Для выполнения операций по счетам, а также кассовых операций банки используют унифицированные формы.

Также стоит помнить о том, каждая конкретная операция в обслуживании клиентов в коммерческом банке строго регламентирована внутренними служебными документами. Это к вопросу о сервисе, которому мы вернемся суть позже.

Стремление привлечь к себе постоянных клиентов достигается с помощью снижения стоимости абонентского обслуживания и последующего увеличения тарифов по разовым операциям. Кредитные учреждения устанавливают низкие тарифы для постоянных клиентов на пакеты низкозатратных стандартных операций, планируя, что клиенты решат заказать в дальнейшем более широкий пакет дополнительных услуг.

Проблемой банковского обслуживания юридических лиц является их малое количество по отношению к банковскому рынку. Половина российской экономики монополизировано. Отсутствует жесточайшая конкуренция в реальном бизнесе в сфере производства или услуг. На 4 крупнейших банка с государственным участием приходится более 60% всего рынка. Также, юридическому лицу приходиться преодолеваться некоторые операционные и юридические трудности при попытке смены банка обслуживания. Необходимо оповестить все контролирующие органы о смене юридического лица в сжатые сроки. Это также негативно сказывается и соответственно, крайне тяжело происходит переманивание новых постоянных клиентов у конкурентов [4,с.98].

Процентная ставка по кредиту определяется исходя из конъюнктуры финансового рынка, подразумевая текущее повышение ключевой ставки Банком России вследствие незапланированного роста инфляции в 2014 году. Также, учитываятся индивидуальные условия кредитования и платежеспособности заемщика. Размер и состав комиссионных платежей устанавливаются с учетом выбора кредитования, особенностей кредитуемой сделки и других факторов. Источником погашения кредита является денежный поток от текущей производственно-операционной деятельности заемщика [5,с.50].

Существуют следующие виды банковского обслуживания в части предоставляемых коммерческими банками кредитов: овердрафтное кредитование; кредитование операций с аккредитивной формой расчетов; кредиты под залог объектов коммерческой недвижимости; кредиты на условиях, учитывающих специфику деятельности, обеспечение банком денежных обязательств по сделке. Коммерческие банки также предоставляют гарантии за юридических лиц и крупных индивидуальных предпринимателей, использующих их услуги по рассчетно-кассовому обслуживанию, имеющих устойчивое финансовое состояние и текущие денежные потоки, соизмеримые с суммой запрашиваемой гарантии [6,с.80].

Основными инструментами размещения временно свободных денежных средств являются краткосрочные и долгосрочные депозиты, наличие неснижаемого остатка на расчетных и текущих счетах. Размер неснижаемого остатка на текущих счетах достаточно важен для кредитной организации, так как половина от полного объема размера данного неснижаемого остатка участвует в расчете обязательного норматива текущей ликвидности, поэтому кредитные организации следят за этим показателем [7,с.660-665].

Многие коммерческие банки к настоящему времени разработали эффективную систему продвижения услуг дистанционного обслуживания, правильно считая, что тем самым можно привлечь клиентов. Банк, заинтересованный в переводе клиентов на использование услуг дистанционного обслуживания, обеспечивает им более низкую стоимость проведения платежей, формируемых через систему дистанционного обслуживания, по сравнению с бумажными документами. Стоимость подключения к системе максимально снижена.

Дистанционное банковское обслуживание позволяет управлять счетами в банке через интернет и телефон. Системы дистанционного обслуживания позволяют без необходимости посещения офиса банка в удобное время получать текущую информацию о состоянии счета, а также совершать банковские операции по счету.

Основными услугами, оказываемыми кредитными организациями корпоративным клиентам и связанными с осуществлением валютных операций и обслуживанием внешнеэкономической деятельности являются: оформление и обслуживание паспортов сделок по внешнеторговым и кредитным договорам, заключаемым с иностранными контрагентами; обслуживание валютных операций, покупка-продажа иностранной валюты; консалтинговые операции по внешнеторговым и кредитным договорам, заключаемым с иностранными контрагентами; построение оптимальных схем взаимодействия с иностранными контрагентами, помощь в выборе оптимальных форм расчетов [8,с.100].

Перспективы развития банковского обслуживания юридических лиц четко обозначен на официальном ресурсе банка. Будут делаться шаги поступательного развития в следующих направлениях:

- органический рост текущего прибыльного бизнеса в сегменте Top Corporate (400 крупнейших российских компаний);

- комплексный подход к обслуживанию крупнейших корпоративных клиентов совместно со специализированными линиями корпоративного инвестиционного блока Societe Generale (SG CIB);

- более активную работу с компаниями крупного и среднего бизнеса, с увеличением клиентской базы этих сегментов на 30%;

- дальнейшее развития транзакционных услуг, включая торговое финансирование в регионах, с увеличением общего объема данного бизнеса до 100 млрд. рублей.

Также происходит работа в в технологическом сегменте в рамках дистанционного обслуживания и улучшение обслуживания клиент-менеджерами во фронт-офисах коммерческих банков. Один только крайне важный фактор, как сервис, позволяет привлекать и зарабатывать на клиентах без дополнительных издержек на рекламу и снижения тарифных ставок, что повлечет неблагоприятные последствия в виде уменьшения доходов в части непроцентной части [9,с.54].

Смена традиционного облика банковского офиса – введение в эксплуатацию электронных кассиров, позволяющее сотрудникам банка обрабатывать нестандартные вопросы, в то время как рутинные банковские операции можно совершать, используя электронные терминалы.

Современные информационные технологии позволяют автоматизировать большинство банковских операций, сократить время на обслуживание клиента и предоставить ему доступ к счетам и платежам в любое время и в любом месте [10,с.15].

В заключении хочется сказать, что «во главе угла» всегда должен быть качественный сервис. Сколько бы коммерческий банк не потратил денег на рекламу в средствах массовой информации, на листовки, рекламные щиты, обзвон клиентов с целью выявления их потребностей, все это пропадет впустую при хамском отношении клиент-менеджера, грубом поведении уборщицы, которая будет возмущаться, что ей мешают тут мыть полы, создание ощущения, что клиент здесь никому не нужен и так далее.

В каждом коммерческом банке во внутренних документах четко сказано: «Клиент – главный источник благосостояния банка». В каждом конкретном случае, исходя из специфики, целевой аудитории, технологической оснащённости, масштаба деятельности и большого количества других, не менее важных переменных, должна выстраиваться своя стратегия развития и поддержания качественного сервиса. Неизменным условием эффективности в сервисе остаётся только системный подход к его организации и обеспечению [11,с.34].

Сервис – именно то, что позволить коммерческому банку выжить в практически любой экономической ситуации в стране в условиях, когда нет возможности больше сокращать издержки.

Предлагать клиенту то, что требуется и реализуется, а не пытается навязывать что-то иное – основа качественного обслуживания в управлении деятельностью банка.

Борисов, Е. Ф. Основы экономики: Учебное пособие / Е. Ф. Борисов. – М.: Юрайт – Издат., 2009. – 316 с.
Вуликов А.М. Основы экономической теории. М.: Финансы и статистика, 2003. – 400 с.
Данченок Л.А., Денисова Е.С. Маркетинговые инструменты формирования лояльности потребителей банковских услуг в современных условиях / Маркетинг услуг. – 2009. -246c.
Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов деятельности банка и его филиалов. – СПб.: Питер, 2006. – 240 с..
Захарова И. Маркетинг: учебно-практическое пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 135 с.
Калинникова Е. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 147 с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Вонг В., Сондерс Дж. Основы маркетинга.М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2012. 752 с.
Мамедов О. Ю. Современная экономика. Лекционный курс. – Ростов н/Д.: изд-во “Феникс”, 2001. – 544 с.
Разнодёжина Э. Современные тенденции и перспективы развития экономики России /Э.Н. Разнодёжина, Р.М. Камалтдинова, И.А. Филиппова. – Ульяновск: УлГТУ, 2012. – 135 с.
Романова, Л. Е. Экономический анализ: учеб. пособие / Л. Е. Романова, Л. В. Давыдова, Г. В. Коршунова. – СПб. : Питер, 2011. – 336 с.
Шатаева О.В. и др. Экономическая теория. Микроэкономика. М.: Изд. РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2007. – 143 с.

Березовская Валерия Дмитриевна
Волгоградский государственный технический университет
студент факультета Экономики и управления

Аннотация
В статье раскрывается значимость качества обслуживания в поддержании конкурентных преимуществ современного банка. Уделено внимание составляющим данного экономического феномена, факторам, опосредующим его развитие, рейтинговой методике оценки качества.

Berezovskaya Valery Dmitrievna
Volgograd State Technical University
student of the Faculty of Economics and Management

Abstract
The article reveals the importance of service quality in the maintenance of the competitive advantages of a modern bank. Paying attention to components of this economic phenomenon, factors mediating its development, quality assessment rating methodology.

Управление качеством услуг является актуальной проблемой для любого современного банка, что обусловлено необходимостью развития его конкурентных преимуществ. Тот или иной банк должен эффективно использовать имеющиеся ресурсы и объективно оценивать качество предоставляемых услуг, что важно для всех заинтересованных сторон (самого банка, его акционеров, сотрудников. клиентов, контролирующего органа в лице Банка России, банков-партнеров) [1; с.53].

За последнее десятилетие существенно увеличилось количество банковских учреждений, выросла занятость в этой сфере, расширился спектр предлагаемых услуг. Наряду с этим, в условиях интернационализации банковской деятельности и повышения требований к банковскому капиталу обострилась конкурентная борьба между банками. Перед отечественными кредитными учреждениями возникают насущные вопросы по адаптации и поиска возможностей занять устойчивую позицию среди конкурентов. В современных условиях этого можно достичь только эффективно управляя качеством банковского обслуживания с учетом потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон [4; с.405]. Банковские учреждения, желая выжить в конкурентной борьбе, должны четко реагировать на потребности клиентов и изменения на рынке банковских услуг. Банковская сфера является специфической сферой предпринимательской деятельности, поскольку функция кредитного института связана с риском как присущей составляющей. Именно поэтому для каждого банка чрезвычайно важно сохранить финансово-экономическое равновесие, устойчивость и конкурентоспособность в условиях изменений внешней и внутренней среды [2; с.15].

Качество сервиса – важнейшая способность банка предоставлять высочайший уровень обслуживания широкому кругу своих клиентов. Данная категория представляет собой синтез ряда составляющих. По нашему мнению, это:

инновационность и комплексность банковского продукта;
скорость обработки информации и реализации операции;
доступность и удобство банковского сервиса;
стоимость продукта (услуги, программы);
атмосфера, грамотность, лояльность персонала банка к потенциальному клиенту;
уровень развития сотрудничества банка с другими кредитными учреждениями, организациями других сфер и направлений бизнеса;
уровень диверсификации умений, желаний и возможностей удовлетворять изысканные требования разнообразных клиентов [4; с.403].

Учитывая важность развития качества банковского обслуживания, далее актуализируем методику расчёта специализированного рейтинга качества сервиса, основанного на результатах оценки экспертами портала системы обслуживания частных клиентов в офисах банков.

Традиционно в рейтинге участвуют банки, значительная доля бизнеса которых связана с розничными операциями, и, как правило, имеющие в г. Москве более одного офиса для обслуживания физических лиц. Методика оценки качества сервиса включает более 60 измеряемых показателей, разделенных на следующие основные группы:

инфраструктура и оформление сети точек продаж,
доступность и удобство посещения офисов банка,
организация системы обслуживания в офисе,
комфорт ожидания и обслуживания,
организация системы и процедур конфиденциальности,
информационное обеспечение,
профессионализм и деловые качества специалистов банка,
система продаж банковских услуг.

Каждому показателю по результатам оценки присваивается определенный балл в зависимости от варианта ответа на вопрос, соответствующий данному показателю. Вопросы и ответы в методике построены по такому принципу, когда на все вопросы в обязательном порядке предусмотрены ответы, то есть ни один вопрос не может быть пропущен или не учтен ни для одного офиса. Балльная оценка каждого ответа установлена по прогрессивной шкале в зависимости от уровня характеристики показателя. Максимальное значение каждого показателя определяется важностью оцениваемого фактора, характеризующего систему сервиса. Сумма баллов по всем показателям представляет собой итоговое значение оценки качества сервиса банка в рейтинговый период. Рейтинговым периодом при составлении рейтинга качества сервиса является календарный месяц.

Оценка банка в рейтинге на первое число каждого месяца формируется путем суммирования балльных оценок всех ранее проверенных офисов за каждый прошедший рейтинговый период с последующим делением на количество проверенных офисов. Таким образом, оценка качества сервиса каждого банка усредняется по результатам оценки каждого офиса:

Rn = (S1 + S2 +…+ Sm)/m (1),

где Rn – итоговая балльная оценка банка в рейтинге на 1-е число месяца n,

S1 – балльная оценка первого офиса банка в 1-м месяце,

S2 – балльная оценка второго офиса банка во 2-м месяце,

Sm – балльная оценка m-го офиса банка в m-м месяце,

m – количество месяцев, предшествующих месяцу n [11].

Оценка качества сервиса каждого банка производится путем личного посещения офисов и посредством получения консультаций у специалистов банка по телефону, а также с использованием интернет-сайта банка.

Под влиянием многих факторов (конкуренция, технология предоставления услуг, создание нового банковского продукта) на рынке банковских услуг постепенно происходит рост объемов предоставления и расширения состава услуг [8; с.16]. В банковском учреждении чрезвычайно важно, чтобы спектр услуг был необходим конечному потребителю, а клиентскую базу, в основном, составляли постоянные клиенты. В свою очередь, клиентам банка важно как будет удовлетворена его потребность в той или иной услуге.

Резюмируя вышеотмеченное, в таблице 1 представим годовой рейтинг качества обслуживания российских банков по итогам 2015 года [11].

Таблица 1 – Годовой рейтинг качества обслуживания российских банков по итогам 2015 года

Место в рейтинге

Среди стратегических целей современного банка объективно выделение двух: развитие конкурентоспособности и качественного обслуживания (рисунок 1).

Реализация первой цели связана, прежде всего, с внедрением новых услуг на рынок, что позволит повысить заинтересованность клиентов, поток потребителей банковских услуг, усилит конкурентоспособность банка.

С другой стороны, значима и диверсификация направлений банковской деятельности, что позволит выйти банку на высокий уровень, возможно, привлечь внимание инвесторов и занять устойчивую позицию по сравнению с конкурентами.

Рисунок 1 - Стратегические цели современного коммерческого банка

Конкуренция на рынке банковских услуг требует не только развития и внедрения в практику ведения банковского бизнеса современных форм продуктов и услуг, но и создания эффективной системы контроля их качества [6; с.12].

Вторая цель также является значимой, поскольку перманентное развитие качественного обслуживания ведет к появлению постоянных клиентов, к привлечению новых клиентов и, самое главное, поможет создать устойчивую, стабильную клиентскую базу. При этом решение проблемы следует искать и в кадровом менеджменте. Эффективными инструментами в данном направлении признаны тренинги с персоналом, стажировки, ротация кадров по организационной структуре (филиальной сети) банка, развитие системы финансовой и статусной мотивации [10; с.393].

Вместе с тем, следует подчеркнуть, что качество банковских услуг наделено чертами субъективного и существенно зависит от сравнения покупателем своих ожиданий относительно качества. Восприятие банковской услуги клиентом в момент ее потребления происходит по двум аспектам: что потребитель получает от банковской услуги (технический аспект качества) и как потребитель получает банковскую услугу (функциональный аспект качества).

Клиент, оценивая полученную услугу, сравнивает ее фактическое качество с ожидаемым. Большинство потенциальных клиентов банковских услуг сознательно обращаются в тот банк, где качество предоставления услуг, по их мнению, должно быть высоким. В сознании потребителей под действием собственного опыта, опыта других лиц, рекламы, оценок в различных источниках информации создается определенный имидж ожидаемой банковской услуги. Ожидаемое качество предоставления банковских услуг для клиента формируется под влиянием маркетинговой политики банка через систему маркетинговых коммуникаций [9].

Ожидания потребителей относительно качества или подтверждаются, или нет. Последнее приводит к бегству клиентов в банки-конкуренты, к высоким расходам на маркетинг для привлечения новых потребителей. С другой стороны, ожидания потребителей, их постоянно меняющиеся предпочтения стимулируют развитие банковского сектора посредством пересмотра различных стратегических направлений финансовой политики банковских институтов, в том числе на региональном уровне [7; с.201].

Таким образом, под категорией качества банковской услуги/продукта следует понимать совокупность свойств банковской услуги/продукта, что формирует ее/его способность удовлетворять не только финансовые, но и социальные потребности клиентов. При этом носителями потребностей могут быть как физические и юридические лица, так и социальные группы, слои, государственные и общественные институты. В этой связи, деловой имидж банка зависит не только от понимания и удовлетворения потребностей конечных клиентов, но и от других заинтересованных сторон, к которым относятся государство, общество, партнеры, владельцы и инвесторы, а также сотрудники самой организации (руководители и персонал банка) [3; с. 158]. В свою очередь, качество обслуживания отдельно взятого банка влияет на эффективность финансовой системы в целом, формирует новое представление о банковском учреждении как организации, способном оказать целый комплекс как традиционных банковских, так и специфических для него услуг.

Наконец, огромная роль в поддержании конкурентного качества банковского обслуживания принадлежит руководству кредитной организации. Последнее должно постоянно проводить мониторинг, принимать своевременные грамотные решения по изменениям во внутренней и, особенно, внешней среде, в том числе глобальном экономическом и политическом пространстве.

Выстраивая работу сервисной службы, компании формируют правила взаимодействия с клиентами — вежливо отвечать на звонки, начинать ответные письма с приветствия и т.п.

Эти правила называются стандартами обслуживания клиентов и неизбежно влияют на качество взаимодействий с ними.

Для клиента стандарт обслуживания — это гарантия того, что он получит высокий уровень сервиса (заявленный компанией) вне зависимости от того, с кем из сотрудников он будет иметь дело.

Стандарты могут быть сформулированы негласно или явно опубликованы в форме инструкции, быстрых советов, памятки или любого другого внутреннего документа.

Как правило, полноценные инструкции существуют в крупных или сетевых компаниях. Они позволяют унифицировать обслуживание между офисами и филиалами.

Единого формата стандартов обслуживания нет. Они могут включать пожелания по взаимодействию с клиентами, запреты на определенные действия и требования к сотрудникам (знаниям, внешнему виду и т.п.). Стандарты могут носить рекомендательный или обязательный характер и позволяют развивать клиентский сервис компании.

Цели и задачи стандарта обслуживания клиентов

Задача стандарта — установить минимальные требования к качеству обслуживания клиентов в компании и помочь сотрудникам с их соблюдением, чтобы в конечном счете обеспечить конкурентное преимущество на рынке. Стандарт должен описывать такой сервис, за который клиент будет готов заплатить.

Но стандарт обслуживания не должен учитывать только интересы клиента. В подобные документы часто включают перечень действий, направленных на повышение прибыли. Например, обязательство сотрудников предложить клиенту дополнительные услуги при обращении по заявке. Так в стандарте отражаются интересы бизнеса.

В целом стандарт помогает достичь определенной зрелости компании. Он описывает оптимальные рабочие процессы, а поэтому помогает избежать ненужных действий со стороны сотрудников. Фактически, стандарт может выполнять роль инструкции и помогает быстро вводить в курс дела новый персонал. Также стандарт задает измеримые и понятные персоналу критерии оценки качества их работы. А в крупных и сетевых компаниях стандарты помогают унифицировать эти критерии между филиалами.

Основные критерии стандартов обслуживания клиентов

Если стандарт обслуживания сформулирован в виде внутреннего документа, он должен соответствовать некоторым критериям. Остановимся на каждом из них подробнее.

Конкретность

Стандарт обслуживания клиентов должен содержать конкретные указания и базироваться на четких инструкциях и процедурах. Бессмысленно включать в этот документ общие фразы и рекомендации, вроде «будьте вежливее». Лучше использовать более ясные формулировки: «Поприветствуйте клиента по телефону, спросите, чем вы можете помочь».

Измеримость

Если стандарт обслуживания клиентов опирается на какие-либо важные параметры оказания услуги, они должны быть измеримы. Вместо формулировки «сервис должен быть быстрым» лучше опираться на конкретные метрики, например указать конкретное количество рабочих часов, в течение которых необходимо ответить на запрос. Так можно избежать недопониманий со стороны сотрудников.

Релевантность

Стандарты обслуживания должны соответствовать спектру предлагаемых услуг и аудитории. Например, нет смысла вводить отдельные правила обслуживания для канала связи, который клиенты попросту не используют.

Прозрачность

Двусмысленные формулировки и слишком общие описания не помогут выстроить культуру обслуживания клиентов. Стандарты должны быть понятны любому новому человеку в компании.

Актуальность

Если параметры услуг меняются, стандарты должны изменяться вслед за ними. В них не должно быть устаревших требований и инструкций.

Свобода решений

Услуги в сегменте B2B, как правило, носят индивидуальный характер — у каждого заказчика свой спектр проблем и под него приходится адаптироваться. Чтобы стандарты обслуживания не исключали возможности такой адаптации, они не должны жестко регламентировать все действия. Необходимо оставлять сотрудникам пространство для маневра.

Комплексность

Стандарты обслуживания должны охватывать весь спектр взаимодействий компании с клиентами. Нельзя четко описать первый контакт, но оставить без внимания последующую работу с клиентом в рамках заявок или, наоборот, подробно описать, как работать с обращениями, но упустить из виду процесс заключения договора.

Экономическая целесообразность

Стандарты обслуживания, безусловно, должны отталкиваться от интересов клиента, поясняя, как создать максимальный уровень сервиса. Но этот сервис должен быть экономически оправданным для компании. Если дополнительные процедуры в рамках стандарта влетят компании в копеечку, но не принесут прибыли (например, потому что целевой аудитории это не интересно), в таких нововведениях нет смысла.

Учёт затрат, оборудования и объектов обслуживания
Десятки готовых интеграций: телефония, мессенджеры, сервисы телематики
Автоматическое распределение заявок
Десятки готовых экспертных отчётов
Мобильное приложение для Android и iOS

Разработка и внедрение стандартов обслуживания

Не существует общепринятого подхода или методики разработки стандартов обслуживания клиентов, как и отдельной роли в компании, которая должна этим заниматься. Как правило, стандарты разрабатывают отделы маркетинга, продаж или менеджмент.

При разработке и корректировке стандартов обслуживания клиентов необходимо соблюдать интересы одновременно нескольких сторон:

компании — стандарты обслуживания должны в первую очередь обеспечивать прибыль;
клиентов — услуга и все сопутствующее обслуживание должны соответствовать его ожиданиям;
сотрудников — им придется каждый день выполнять разработанные стандарты.

Начать разработку стоит с выявления представлений клиентов о качественном сервисе. Можно поговорить с сотрудниками, провести опросы или отдельные интервью с клиентами, сравнить себя с конкурентами. Хорошо, если на этом этапе будут выявлены и устранены «узкие места» обслуживания.

При разработке стандарта стоит пройти весь процесс работы с клиентом в его «шкуре» — подписание или продление договора, прием обращения по телефону или иному каналу связи, работу по обращению и закрытие заявки. Каждый шаг нужно описать формально, выделить важные особенности сервиса. И не стоит во всем опираться на опыт лучших сотрудников. Несмотря на высокие показатели, они вполне могут допускать ошибки. Лучше акцентировать внимание на том, как должно выглядеть идеальное обслуживание для ваших клиентов.

Общие правила для всех этапов обслуживания или подробное описание каждого из них формулируется в виде внутреннего документа и утверждается руководителем. Но перед тем, как он станет основным справочником по обслуживанию клиентов, стоит выделить время и ресурсы на его внедрение — обучение персонала новым методикам работы, закрепление шаблонов поведения.

И помните, стандарты обслуживания клиентов могут и должны развиваться вместе с компанией.

Как оценить эффективность стандартов?

Стандарты обслуживания клиентов сами по себе не являются панацеей от всех бед, в частности, от низкого уровня сервиса. При их разработке можно совершить массу ошибок, например, неправильно оценить целевую аудиторию или криво адаптировать чужие правила. Поэтому периодически необходимо проверять эффективность внедренных стандартов — соблюдаются ли они сотрудниками, соответствуют ли клиентским ожиданиям. Для этого есть несколько популярных методов.

Оценка внутренним персоналом

Ваши сотрудники часто общаются с клиентами. Это помогает им составить представление о том, какие потребности остаются неудовлетворенными. Если стоит задача лишний раз не беспокоить клиентов, можно провести опрос сотрудников.

Оценка супервайзером или руководителем

Кроме самого сотрудника составить представление об уровне качества может вышестоящий руководитель или супервайзер. Такую оценку удобно проводить по записи телефонных разговоров, которые предоставляют АТС.

Тайный покупатель

Для оценки качества обслуживания клиентов и точности соблюдения внутренних стандартов можно использовать подход тайного покупателя. Такой человек должен пройти все этапы заключения договора с вашей компанией и/или обращения с проблемой в сервисную службу, после чего заполнить отчет о том, насколько процесс был понятным и комфортным. Тайный покупатель помогает выявить проблемы, незаметные изнутри.

Опрос клиентов

Лучший способ выяснить, что нужно вашим клиентам, — спросить их самих. Для совершенствования стандартов обслуживания можно провести телефонное интервью с несколькими клиентами по итогам оказания услуги или задать им несколько вопросов, используя любой другой канал связи — социальные сети, электронную почту, опросы на сайте.

Метрики для контроля эффективности

Есть несколько метрик, по которым можно судить об эффективности внедренных стандартов обслуживания клиентов.

LTV — Lifetime Value — полная прибыль, которую приносит клиент за время работы с компанией. Метрика показывает лояльность клиентов и выгоду взаимодействия с каждым из них. Это финансовый показатель, который может рассчитываться без участия самого клиента.
CSAT — Customer Satisfaction Score — индекс удовлетворенности, фактически, его оценка работы конкретного оператора или сервисной службы по заявке. Это прямая оценка клиента, которую стоит у него получить после закрытия очередного обращения.
CES — Customer Effort Score — индекс усилий. Это еще одна оценка от клиента, в которой ему предлагается оценить объем усилий со своей стороны, потребовавшихся, чтобы решить вопрос. Как и предыдущая, метрика относится к конкретной заявке и оценивает работу сервисной службы в данный момент времени.
NPS — Net Promoter Score — индекс лояльности клиента — его собственная оценка, с какой вероятностью он порекомендует сервис коллегам. Эта метрика показывает уровень обслуживания в целом, а не работу конкретного специалиста. При этом на нее может влиять предыдущий негативный или позитивный опыт взаимодействия с компанией.

Указанные метрики не имеют объективно «плохого» или «хорошего» уровня. Их необходимо отслеживать в динамике, чтобы вовремя заметить ухудшение сервиса и видеть результаты нововведений. Сделать это можно с помощью дашбордов help desk систем, например Okdesk.

Когда стандарты не помогут?

Важно помнить, что не только отсутствие стандартов обслуживания может быть узким местом вашего сервиса. Если у вас в принципе не организована работа выездных монтажников или поставка недостающих запчастей, разработка стандарта обслуживания не поможет создать у клиента представление о качественном сервисе. Когда клиенту приходится ждать по несколько дней приезда ремонтной службы, улыбка на лице выездного инженера вряд ли сможет нейтрализовать негатив.

Перед тем, как браться за разработку стандартов обслуживания, необходимо убедиться, что основные бизнес-процессы работают так, как надо.

10 правил обслуживания клиентов

Каждая компания формулирует собственные стандарты обслуживания клиентов, определяя свою индивидуальность. Здесь же мы предлагаем 10 базовых правил, которые работают для любого бизнеса. Вы можете начать с них разработку собственных стандартов, адаптированных под вашу целевую аудиторию.

1. Общайтесь с клиентом

Даже если клиент чем-то недоволен, лучший способ решить проблему — коммуникация. Это требует усилий, но всегда окупается. Клиента надо внимательно выслушать, продемонстрировать готовность помочь и держать в курсе того, как решается его вопрос. Желательно, чтобы во время коммуникации сотрудники сохраняли позитивный тон. Так ощущение клиента от общения будет лучше.

2. Предлагайте чуть больше, чем от вас ждут

Клиент обращается в сервисную службу, имея определенные ожидания. Постарайтесь их превосходить. Только так можно сформировать ощущение идеального сервиса. Отвечайте быстрее, чем он ждет, давайте больше полезной информации. Помогите решить сопутствующие проблемы.

3. Проявляйте гибкость

Как было отмечено выше, в сегменте B2B сложно предложить типовую услугу. Требования, ожидания и условия работы компаний разные. Будьте гибкими, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Не зажимайте их в рамки типового предложения. Лучше предложить индивидуальный сервис, сохранив клиента (повысив его LTV).

4. Персонализируйте обращения к клиентам

Каждому клиенту необходимо уделять персональное внимание, сохранять контекст общения, чтобы ему не приходилось повторять свою историю по несколько раз. Кстати, такой функционал есть в Okdesk. Сохраняя историю взаимодействий и обращений (и обеспечивая к ней быстрый доступ по необходимости, например, во время звонка клиента), инструмент автоматизации хелпдеск помогает сделать сервис лучше.

5. Не оценивайте и не перебивайте клиента

6. Будьте уверенными

Клиент обращается к вам, как к специалисту в вопросе. Ваша уверенность обеспечит ему веру в то, что его проблема будет решена должным образом. Учите сотрудников не самоутверждаться на фоне клиента — нужно выслушать и помочь, а не давить авторитетом. Возможно, некоторым сотрудникам потребуется время, чтобы научиться отличать уверенность от таких попыток самоутверждения.

7. Поощряйте ответственность внутри компании

Клиенты не любят, когда их перенаправляют от одного специалиста к другому, пытаясь скинуть вопрос на коллегу. Развивайте внутреннюю культуру ответственности, чтобы клиент чувствовал заботу. Клиенту гораздо приятнее, если его контактное лицо в компании берет на себя ответственность за решение вопроса, а не переключает его на другого человека.

8. Мотивируйте на повторные обращения

Пусть клиент знает, что вы рады его обращениям, какими бы ни были условия договора с ним. Клиенту удобнее работать со знакомым поставщиком услуг, особенно если сервис соответствует его ожиданиям. А для компании повторная продажа существующему клиенту обходится намного дешевле, нежели привлечение нового клиента на конкурентном рынке. Если сделать упор именно на повторные продажи, бизнес будет рентабельнее.

9. Собирайте обратную связь

Только клиенты могут сказать, соответствует ли ваш сервис их ожиданиям, поэтому не пренебрегайте сбором обратной связи. Пусть вам выскажут в лицо все претензии, если таковые останутся после оказания услуги. Это выгодно в первую очередь вам. Озлобленный клиент «остынет» и не пойдет писать негативные отзывы в интернете. Вы же сможете пересмотреть свои подходы к сервису и больше не делать подобных ошибок.

10. Мотивируйте сотрудников лучше работать с клиентами

Заботясь о клиентах, не забывайте о своих сотрудниках, которые и являются лицом компании. Разъясните пункты стандартов обслуживания, помогите подтянуть коммуникативные навыки. Проведите тренинги, если это необходимо. Проработайте систему мотивации, которая поможет сотрудникам, ответственно относящимся к общению с клиентами, зарабатывать больше или иным образом получить отдачу от своей деятельности.

Что в итоге?

На конкурентном рынке качественный клиентский сервис фактически определяет, будет ли компания жить и развиваться или закроется по итогам очередного кризиса. Стандарты обслуживания помогают выстроить клиентский сервис. Но создание внутреннего документа не гарантирует его соблюдение. Чтобы следить за тем, как исполняются стандарты, необходимо видеть всю картину бизнеса, например с помощью систем автоматизации хелп деск. Okdesk помогает персонализировать общение с клиентами, сохраняя весь контекст разговора, и контролировать основные метрики сервиса.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: