Под воздействием каких факторов формируется отношение клиента к банковской услуге

Обновлено: 31.05.2023

Для банковской деятельности характерно наличие большого числа клиентов – частных лиц, предприятий и фирм, государственных и общественных организаций, требующих оперативного, персонализированного обслуживания как при получении информации об банковских продуктах, так и при принятии решения о заключении договора, получении консультаций, разрешении спорных вопросов. Банковский бизнес с ростом благосостояния населения все больше усложняется, количество продуктов и услуг, которые могут быть предложены клиенту, постоянно растет, с клиентом все чаще работают не одно, а несколько подразделений.

Одним из основных мотивов, побуждающих клиента к выбору банка, помимо его степени надежности и выгодности предлагаемых финансовых услуг является отсутствие задержек в обслуживании и оперативном предоставлении требуемой информации, а также гибкость и четкое понимание его потребностей. Клиент хочет платить за качественное решение своих проблем, рассчитывая при этом на эксклюзивное обслуживание, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии партнерские отношения с клиентом.

Традиционная организационная структура банка не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве банков существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в основе которой лежит многофункциональность продавцов и параллельность процессов, ориентированных на продукт (т.е. в таком банке существуют отдельные подразделения, занимающиеся, например, ипотечным кредитованием, кредитными карточками, потребительскими кредитами).

Это приводит к тому, что подразделения маркетинговой службы банка, структурированные каждое на свой тип банковского продукта, в соответствии с которым разрабатываются планы маркетинга, действуют нескоординировано, хотя они ориентированы практически на одни и те же группы клиентов. Многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели. Другими словами, каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия только на «своих» операциях и контроле только над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Наиболее перспективной стратегией по налаживанию долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management – Управление Взаимоотношениями с Клиентами). При реализации этой стратегии клиент выполняет контролирующую, а менеджмент – интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес-процессы основных подразделений компании на основе горизонтальных технологических цепочек.

Очевидно, что внедрение клиенто-ориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов банка, которую следует начинать с четкого разделения функций по специализированным подразделениям с одновременным формированием горизонтальных связей внутри компании. При этом, критерии эффективности такой перестройки находятся в области обслуживания клиентов: время обслуживания; объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги; число сотрудников банка, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги; качество обслуживания клиентов; показатели удовлетворенности клиентской базы; показатели ее лояльности и устойчивости; доля бизнеса, приносимая «новыми» клиентами; объем информации о клиентах и т.д.

При реализации клиенто-ориентированной стратегии резко возрастают роль и значение маркетинга, поскольку разработка новых банковских услуг невозможна без изучения потребностей клиента. Маркетинговое подразделение банка превращается в организатора комплексных продаж банковских услуг, в основе которых лежит системный подход к клиенту, предполагающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы. При такой перестройке бизнес-процессов необходимо наряду с комплексностью осуществить сегментацию по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным банковским продуктам.

Одну из ключевых ролей в клиенто-ориентированной методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями банка. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и создание в обязательном порядке мощной поддерживающей информационной системы, которая включает в себя базу данных, управляемую программным обеспечением CRM системы, а также мультимедийный сall-centеr (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), рассчитанный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, способный наполнять достоверной информацией клиентскую базу.

CRM-система – это набор программных модулей, которые позволяют:

  • собирать информацию о клиенте;
  • хранить и обрабатывать эту информацию;
  • делать определенные выводы на базе полученной информации;
  • экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам банка.

Функциональность CRM-системы охватывает маркетинг, продажи и сервис, поддержку клиентов, анализ данных, что соответствует всем стадиям привлечения клиента – от заключения договора до последующего обслуживания.

В качестве примера CRM-системы для реализации клиенто-ориентированной стратегии управления банковской деятельностью рассмотрим систему WinPeak CRM, разработанную фирмой WinPeak International, которая внедрена в целом ряде банков и страховых компаний.

Система WinPeak CRM содержит следующие функциональные блоки (модули):

  • блок информации о клиенте – служит базой информации о клиентах банка, постоянно обновляемой сотрудниками и используемой для анализа, ведения переговоров, маркетинговых акций и т. д.;
  • блок анализа клиентских групп – служит для анализа динамики изменения (по срезам: день, неделя, месяц, квартал, год – согласно принятым нормам банковской отчетности) количественного состава клиентских групп по заданным параметрам; анализа финансовой активности, привлекательности для банка отдельных групп клиентов;
  • блок информации о потенциальном клиенте – является базой потенциальных клиентов и служит для управления отношениями с потенциальными клиентами (включает сбор первоначальной информации, распределение контактов между сотрудниками различных подразделений, отслеживание эффективности источников первичных контактов);
  • блок «Конкуренты» – представляет собой базу по конкурентам и служит для отслеживания клиентской политики конкурентов (включает методы привлечения и удержания клиентов, ориентацию на клиентские группы, ценовую и продуктовую политику, сильные и слабые стороны конкурентов). Информация о конкурентах обновляется ежемесячно, ежеквартально и т. д. – в соответствии с принятой политикой банка;
  • блок маркетинга – служит для статистики, планирования и ведения различных маркетинговых акций, контроля отдачи и расчета эффективности маркетинговых акций, моделирования, сегментации потенциальных клиентов;
  • блок информационный – служит для сбора всей необходимой справочной информации для работы: карты (отраслевая информация), аналитические материалы, статистика, отдельные новостные разделы: например, по отраслям целевых клиентских групп и т. д.);
  • блок отчетности – представляет собой генератор индивидуальных отчетов, содержит шаблоны отчетов по всем видам работ согласно блокам CRM и служит для автоматического контроля эскалации возникающих проблем и совершения упреждающих действий;
  • блок совместной работы – служит для получения доступа к информации сотрудников банка, находящихся в командировке, а также совместной работы территориально удаленных подразделений банка;
  • мультимедийный call-center – выполняет функции отправки и приема электронных писем, факсов, телефонных звонков.

Система позволяет сотруднику банка наиболее удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных либо клиенту вводить информацию о себе (например, при регистрации через Интернет). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии банка с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.

CRM-система в соответствии с заданными параметрами может анализировать полученную информацию и экспортировать ее пользователям системы. Сведения, хранящиеся в системе, могут быть затребованы различными подразделениями и в разном виде. При необходимости система может также в наглядном виде предоставить сведения об истории контактов клиента с банком.

Автор: А. Марданов,
к.т.н.,
Генеральный директор
ООО «ВинПик Интернешнл»
Р. Мунасыпов
д.т.н., профессор
Заместитель директора по инновациям
ООО «ВинПик Интернешнл»
Источник: Журнал “Банки и технологии” №4, 2004 г.

На сегодняшний день для большинства клиентов основным фактором выбора продукта или услуги являются предлагаемые по ним условия. Это подтверждается тем фактом, что многие клиенты, по-прежнему, склонны приобретать разные услуги в разных банках. То есть они приобретают продукт там, где по нему наилучшее предложение.

В ближайшее время вряд ли произойдут кардинальные изменения в этой области. Хотя с появлением персонального финансового планирования все больше клиентов задумываются о комплексном обслуживании. Плюс к этому, программы лояльности некоторых банков предлагают клиентам более привлекательные условия при приобретении сразу нескольких разных продуктов.

Поэтому со временем, по мере повышения финансовой грамотности населения, подход к управлению личными финансами будет также изменяться, а значит, качество финансового консультирования будет становиться все более важным фактором для клиента при выборе банка.

Дмитирий
Огуряев ОАО «Сбербанк России», Директор Управления сберегательных и инвестиционных продуктов

Безусловно, качество обслуживания. Это подробно описано в книге Джозефа Пайна «Экономика впечатлений». Идея заключается в том, что наша экономика переходит на новый этап развития. Если раньше для клиентов основным фактором выбора того или иного продукта была цена, то сейчас - сервис. В экономике впечатлений выигрывает тот, кто может удивить клиента непревзойденным качеством обслуживания.

В Сбербанке услуга персонального финансового планирования в очередной раз доказала эту гипотезу. Клиенты, которым мы проводили персональное финансовое планирование, стали гораздо лояльнее к банку, начали пользоваться более широким спектром банковских услуг и многие рекомендовали пройти финансовое планирование своим друзьям и знакомым.

Для клиента важно понимать, что банк к нему лоялен, что банк хочет помочь клиенту научиться правильно управлять финансовыми потоками, чтобы достичь поставленных целей. В результате формируются долгосрочные взаимовыгодные отношения. Это новая тенденция для российского рынка, но если посмотреть на перспективу, то лояльность клиентов - это единственный инструмент, благодаря которому возможно достичь успехов в экономике впечатлений.

Евгения
Блискавка Институт финансового Планирования, Директор

Качество консультирования является определяющим фактором, оказывающим влияние на лояльность клиента (61%), и только потом идут условия по продуктам и комиссии - 55%, доступность и внутреннее убранство офисов - 44% (по данным «World Retail Banking Report 2011», EFMA).


Михаил Хорошев, ведущий руководитель направления развития банковских продуктов Московского кредитного банка,рассказал о цифровизации в применении к ДБО в материале ПЛАС.

Мы уже привыкли, что практически любой банковский продукт можно получить через мобильное приложение, а все возникающие вопросы решить в онлайн-чате. Личное присутствие в банке необходимо лишь один раз – при заключении рамочного договора обслуживания и проведения обязательной идентификации, хотя некоторые банки уже отказались от отделений и всё взаимодействие с клиентами осуществляют дистанционно.

Пользовательский опыт частных клиентов постепенно распространяется и на корпоративных клиентов. Удобные цифровые продукты, скорость обслуживания и качество сервиса становятся для многих банков, работающих с юридическими лицами, основным конкурентным преимуществом.

Цифровизация взаимодействия МКБ с клиентами

Будучи одним из крупнейших российских банков, МКБ обслуживает десятки тысяч клиентов, заключает сотни тысяч договоров, проводит миллионы операций. Разумеется, обеспечивать такие процессы вручную невозможно, и обстоятельства диктуют особые требования к программному обеспечению, технологиям и процессам, которые применяются в банковской сфере. В первую очередь цифровизации требуют процессы непосредственного взаимодействия с клиентом, включая сами каналы дистанционного банковского обслуживания.

Почему я использую именно слово «цифровизация», а не «автоматизация»? На мой взгляд, автоматизация – это просто перевод существующих в бизнесе процессов «как есть» на базу компьютерных вычислений, электронного хранения и обмена данными. Например, раньше мы писали письмо ручкой – теперь печатаем на компьютере. Цифровизация же – изменение самих бизнес-процессов за счет внедрения современных технологий. Этот процесс подразумевает не только установку современного оборудования или программного обеспечения, но и фундаментальные изменения в подходах к управлению, взаимодействию, корпоративной культуре.

В результате цифровизация взаимодействия ведет не просто к изменению инструментов (раньше несли платежки на бумаге – теперь отправляем через банк-клиент), но и меняет весь процесс общения, открывает новые возможности для обеих сторон, дает толчок для развития новых продуктов и оптимизации существующих. В МКБ получили развитие следующие варианты систем для дистанционного банковского обслуживания:

  • Интернет-банк «Ваш Банк Онлайн» (ВБО) – основной канал дистанционного взаимодействия с клиентами банка. Эта система разработана и поддерживается специалистами банка и включает в себя максимально доступный в настоящий момент набор услуг и сервисов для корпоративных клиентов. С помощью интернет-банка любой клиент может управлять своими счетами, привлекать финансирование, размещать депозиты, проводить платежи из любой точки мира.
  • Мобильное приложение МКБ Бизнес – мобильная версия системы «Ваш Банк Онлайн», включающая базовый функционал и позволяющая директорам и казначеям «держать руку на пульсе» компании, не будучи привязанными к стационарному компьютеру.
  • Host-to-Host (Н2Н) – собственное интеграционное решение банка, позволяющее организовать взаимодействие ERP системы клиента и банка напрямую, минуя дополнительные программы и интерфейсы. Существенно упрощает операционную работу, однако требует значительных затрат на внедрение, и сильно зависит от возможностей ERP системы клиента.

Наличие каналов дистанционного банковского обслуживания, разрабатываемых и поддерживаемых собственными силами, позволяет банку оперативно реагировать на потребности клиентов и предоставлять более качественный сервис. Такие системы открывают дополнительные возможности, которые недоступны при работе с бумажными носителями, формируя новый уровень ценностей для клиентов. Например, для холдингов и групп компаний есть возможность объединить собственные банковские счета и используемые услуги в едином интерфейсе системы ВБО (услуга «Мультиклиент»), настроить права пользователей и уровни подписей в разрезе видов и сумм операций (услуга «Мультиподпись»), просматривать или акцептовать платежи дочерних компаний (услуги «РЦК-Мониторинг» и «РЦК-Акцепт»).

Возможность работы с выписками сразу по нескольким компаниям и счетам (функция «Выписка с параметрами») и Личный кабинет валютного контроля будут полезны сотрудникам, ежедневно взаимодействующим с банком.

Краеугольный камень процесса цифровизации взаимодействия – формат обмена данными. Отсканированный и приложенный к электронному письму документ не является полноценной частью электронного документооборота и не отвечает тем требованиям, которые предъявляются к процессу дистанционного взаимодействия.

Самый простой вариант – разработать собственный формат электронного документа. В нем можно учесть любые особенности и обеспечить его дальнейшую оптимальную обработку. Минус такого формата в том, что клиент не сможет использовать его нигде, кроме как в рамках этого банка. А в ситуации, когда работа с 3–5 разными банками является не прихотью, а необходимостью – поддержание такого количества разных форматов на стороне клиента становится серьезной проблемой.

Самый ощутимый плюс для компании от цифровизации взаимодействия с банком – экономия времени. Возможность оперативно управлять банковскими услугами, минимизация вероятности и «стоимости» человеческой ошибки, прозрачность контроля и широкий набор дополнительных услуг – вот лишь неполный список преимуществ такого подхода. Как бывший казначей, я вижу наиболее эффективной следующую структуру взаимодействия с банком:

    для проведения регулярных операций использовать стандартизированный канал связи (1С, НРД, СПФС) – это позволит типизировать порядка 80% операций;

Такое сочетание каналов позволит компенсировать недостатки одного варианта преимуществами другого, и в результате получить комплексное решение, в максимальной степени отвечающее потребностям конкретного бизнеса.

Сейчас на рынке наблюдается относительное равенство продуктового ряда и ценовых условий среди «топовых» банков. Поэтому цифровизация взаимодействия с корпоративными клиентами, которая позволяет клиенту получать банковские услуги проще и быстрее, является одним из стратегических направлений развития в МКБ. Вскоре любую услугу в рамках расчетно-кассового обслуживания и управления ликвидностью можно будет получить удаленно, любой договор с банком можно будет заключить без посещения банка. Также развивается направление небанковских сервисов, таких как страхование, бухгалтерия и юридические услуги в систему «Ваш Банк Онлайн».

Обеспечение высокого качества сервиса и уровня обслуживания клиентов является приоритетной задачей банка, а предоставление банковских услуг в нужном клиенту объеме, в нужном месте и в нужное время без развития цифровых каналов взаимодействия невозможно. При этом мы всегда рады видеть наших клиентов в любом из наших офисов!

Как банки выстраивают отношения с потребителями

При выборе банка на клиентов влияет множество различных факторов – эмоциональных, рациональных, социальных. При этом нельзя сказать, какая из категорий является наиболее важной. Ведь когда потребители чувствуют «личную» связь с каким-либо брендом, они больше доверяют ему, а порой даже намеренно ищут только плюсы в его финансовых предложениях и в итоге голосуют за него своими кошельками.

В ходе недавнего исследования специалисты компании Edelman опросили 15 тысяч человек из 12 стран мира и определили, что за последнее время отношение потребителей к банкам в целом значительно улучшилось.

Прежде всего, эксперты рассматривали взаимоотношения между банками и клиентами как раз в эмоциональной, рациональной и социальной плоскостях.

После мировых кризисов, которые оказали сильное влияние на индустрию финансовых услуг, многие банки переосмыслили методы ведения своего бизнеса, начали по-новому выстраивать взаимоотношения с клиентами, и потребители положительно оценили эти усилия.

Тем не менее, до сих пор в этой части еще существуют пробелы, негативно влияющие на имидж финансовых брендов.

Согласно результатам исследования, 68% потребителей считают очень важными усилия по выстраиванию открытых коммуникаций со стороны финансовых институтов.

Компании, которым люди доверяют свои деньги, должны быть прозрачными в отношении предоставляемых финансовых услуг, уверены клиенты.

Правда, как оказалось, лишь 17% потребителей считают, что банки отвечают этому требованию.

Кроме того, 52% банковских клиентов хотели бы, чтобы их мнение учитывалось при разработке новых продуктов и услуг. Но при этом только 18% сообщает, что такое взаимодействие имеет место в реальности.

В связи с этим различные эксперты задаются вопросом: а почему бы банкам на самом деле не пригласить людей стать активной частью процесса развития и совершенствования финансовых продуктов и услуг.

Это поможет исключить недоверие, связанное с так называемым «мелким шрифтом», и узнать из первых рук, что на данный момент волнует потребителей.

Тем более что по статистике 87% людей хотели бы теснее взаимодействовать с выбранным ими финансовым брендом.

Банкиры во всем мире стараются активнее использовать социальные медиа в качестве еще одного способа продажи своих продуктов. Безусловно, социальные медиа – очень интересный и перспективный инструмент. Однако для потребителей соцсети – это прежде всего то место, где можно в неформальной беседе поделиться с другими своим видением или отношением к финансовому продукту или бренду. Другими словами, социальные медиа – это место, где бизнес и потребители могут выстраивать свои отношения на эмоциональном уровне.

Личное впечатление

В середине февраля Национальное агентство финансовых исследований (НАФИ) представило результаты опроса среди руководящих сотрудников предприятий относительно того, как предприятия выбирают банк для обслуживания.

Согласно результатам исследования, при поиске банка с оптимальными условиями обслуживания наиболее предпочтительными источниками информации, необходимой предпринимателям для принятия решений, оказываются личные посещения офисов, интернет-сайты банков, а также рекомендации коллег: на эти источники ориентируются от 33% до 45% опрошенных представителей бизнеса.

Личная консультация в офисе банка оказалась более предпочтительной для представителей микро- и малого бизнеса, нежели для средних предприятий (44%, 42% и 34% соответственно).

Также подобный способ выбора банка чаще используют представители предприятий с солидным опытом работы на рынке – более 15 лет.

Относительно молодые предприятия (основанные в 2001 году и позже) отличаются более инновационным подходом к поиску информации о банках: их сотрудники чаще остальных используют дистанционные формы коммуникации (интернет-сайты, рейтинги банков в сети интернет и телефонные контакты).

Предпочтение этих каналов также является более характерным для представителей среднего бизнеса, пятая часть которых ориентируется на позиции банков в рейтингах печатных или интернет-изданий.

По данным НАФИ, для представителей крупного бизнеса одинаково характерными являются два источника получения информации: личные консультации и получение рекомендаций от коллег и партнеров (по 43%).

«Обращение микро- и малого бизнеса за личной консультацией в банк выглядит логичным и естественным. Будучи менее опытными во взаимодействии с финансовыми организациями, они предпочтут личную консультацию как гарантию получения полной и понятной информации», – поясняет Ольга Стасевич, руководитель направления корпоративных исследований НАФИ. – «Представители среднего бизнеса, обладая большим опытом пользования финансовыми услугами, намного лучше ориентируются в предлагаемых продуктах. Этому способствуют и сами банки, занимая более активную позицию в продвижении своих услуг в сегменте более крупного бизнеса. Последнему остается лишь сравнить условия в интернете, ориентироваться на рейтинги, работать с рекомендациями коллег. Что касается онлайн и оффлайн источников, можно отметить, что для молодых компаний поиск посредством сети интернет является более характерным, тогда как компании, образовавшиеся до 2000 года, по-прежнему, отдают предпочтение «живому» общению».

У каждой компании есть свои показатели эффективности, по которым топ-менеджменту и сотрудникам среднего и младшего звена рассчитывается вознаграждение. Традиционно это финансовые или операционные показатели — для банков это объемы портфелей, количество оформленных продуктов и общая прибыльность. Но сегодня этого уже недостаточно. Необходимо включать в показатели эффективности и индикаторы лояльности клиентов. Удивительно, но редко кто это делает, хотя в условиях информационного общества именно готовность клиентов рекомендовать компанию своим знакомым становится одним из основных залогов успеха розничного бизнеса.

Крупное международное агентство по связям с общественностью ежегодно проводит глобальное исследование доверия потребителей к компаниям из разных отраслей — Edelman Trust Barometer. Его результаты вряд ли радуют владельцев и менеджеров компаний по всему миру: с 2008 г. уровень доверия клиентов к той информации, которую бизнес сообщает людям, неуклонно снижается (за исключением разве что технологических компаний). Банковская отрасль здесь — среди аутсайдеров. Если брать цифры по всем участникам опроса, то выясняется, что банкам доверяют 47% опрошенных, а уровень доверия среди информированной аудитории в возрасте от 35 до 64 лет еще ниже — 40%. И это глобальные данные. С учетом того, что Россия по уровню доверия бизнесу занимает последнее место в списке попавших в исследование стран, можно представить себе, как относятся клиенты к информации, поступающей из банка.

Конечно, определенную поправку стоит сделать на кризисные явления последних лет. Создаваемая в СМИ картина масштабных проблем у банков не могла не оказать влияние на настроения в обществе, хоть банки в большинстве своем достойно справились с проявлениями недавних кризисов — реальных или надуманных. Надо отметить, что банкиры стали больше внимания уделять просвещению клиентов, пытаясь объяснить им все особенности использования банковских продуктов и услуг. Но не замечать тренд снижения доверия потребителей к банковскому сектору нельзя.

Вопрос в том, как за это доверие бороться. В рамках исследования Edelman Trust Barometer опрошенным предлагали отметить в списке компаний те, которым они доверяют, после чего аналитики оценивали факторы, влияющие на доверие (каждая компания из списка описывалась заранее несколькими свойствами, известными только авторам исследования). Основными критериями, влияющими на доверие потребителя, оказались операционные показатели деятельности: положительный финансовый результат компаний, позиции в рейтингах, появление новых продуктов и услуг. Но когда потребителям предложили самостоятельно выбрать те факторы, на основании которых они доверяют коммерческим организациям, в числе главных показателей оказались не цифры, а хорошее отношение к клиентам (стабильно высокий финансовый результат занял только 14-е место). Главные же факторы в списке потребителей — умение прислушаться к запросам клиентов, высокое качество продуктов и услуг, соблюдение этических принципов и готовность ставить клиента выше прибыли.

Результаты этого исследования перекликаются и с анализом причин, по которым потребитель выбирает банковские услуги. Традиционно считалось, что основным мотивом выбора является желание минимизировать риски. При этом первичный выбор банка в большинстве случаев означал верность клиента именно этому финансовому учреждению: уровень непосредственного участия самих клиентов в процессе обслуживания и оказания услуг был слишком низким, а издержки ухода на обслуживание в другой банк — наоборот, высокими. С повышением конкуренции на банковском рынке и развитием информационного общества клиенты стали менее инертными. Новое их поколение уже не готово долго сохранять лояльность одному финансовому учреждению только потому, что однажды воспользовалось его услугами. Люди начинают требовать удовлетворения персональных потребностей, так как знают, что банков много, и ожидают от них чего-то большего, нежели простого предоставления стандартных услуг. Поэтому основными причинами выбора банка становится удовлетворенность качеством оказания услуг и процессов, которые этому сопутствуют.

Информация о том, что тот или иной банк соответствует запросам клиентов, не может транслироваться (хотя, вероятно, потому, что никто и не пытается это делать) по стандартным каналам маркетинговой коммуникации. Сложно описывать совершенство своих бизнес-процессов в телевизионном ролике или рассказывать об этических принципах в листовках, размещенных в отделениях, — эти маркетинговые инструменты должны преследовать более измеримые цели. Лучше всего расскажут о том, как ты относишься к клиентам, они сами. Именно поэтому отношение клиентов к тебе (повторюсь, не то, как компания умеет предлагать дополнительные услуги уже имеющимся клиентам, а то, как клиент воспринимает компанию) должно измеряться и включаться в показатели эффективности бизнеса. Есть замечательный показатель Net Promoter Score (NPS, чистый коэффициент лояльности), который показывает количество клиентов, готовых порекомендовать тебя своим знакомым. Этот коэффициент легко рассчитать с помощью как внутренних (колл-центр), так и внешних (специальные агентства) ресурсов, а включение его в список показателей эффективности реально заставляет топ-менеджмент серьезно задумываться о том, как сделать обслуживание клиентов более качественным. Во всяком случае, пример нашего банка, где в 2011 г. NPS впервые был включен в число ключевых показателей эффективности, это подтверждает.

Автор — председатель правления Связного Банка

\n \n\t\t\t \n\t\t\t \n\t\t \n\t","content":"\t\t

\n\t\t\t\u0412\u044b \u043d\u0435 \u0430\u0432\u0442\u043e\u0440\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u043d\u044b \u043d\u0430 \u0441\u0430\u0439\u0442\u0435.\n\t\t \n\t\t

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: