Что такое точки контакта в сбербанке

Обновлено: 23.04.2024

В статье рассказываем про точки контакта, которые необходимо проработать, чтобы общение с клиентом проходило гладко и приводило к лояльности.

Каждый бренд имеет различные возможности коммуникации с клиентами. Эти возможности называются точками контакта или взаимодействиями покупателя с брендом. Они формируют впечатление и эмоциональный отклик.

Не все бренды рассматривают проработку точек контакта как необходимость для здорового роста. Любое взаимодействие бренда с аудиторией не может существовать в вакууме. Оно является частью путешествия покупателя на конкретных этапах. Комплексный подход к проработке точек контакта позволяет интегрировать коммуникацию бренда в путешествие клиента. То, насколько качественно и целостно бренд проявляет себя в каждой точке, влияет на продвижение по этому пути от знакомства и до покупки.

Каждая точка контакта — «момент истины», который определяет, пройдет ли бренд на следующий этап и станет ли ближе к покупке конкретным человеком. Существует множество фундаментальных и современных трактовок путешествия покупателя. Одной из них является терминология Google.

Комплексный подход к проработке точек контакта позволяет интегрировать идею бренда в путь потребителя (Customer journey).

Согласно самому популярному поисковику в мире, точки контакта с брендом в нулевом моменте истины (Zero Moment of Truth) помогают покупателю понять, насколько бренд отвечает его нуждам и индивидуальным критериям по сравнению с другими брендами.

Клиент уже слышал о бренде, но еще ничего о нем не знает, поэтому находится в активном поиске информации. На этом этапе в силу вступают «ознакомительные» точки контакта.

Социальные сети

Для брендов, ориентированных на аудиторию поколений Y и Z, наличие красивого аккаунта в Instagram и информативных страниц в Facebook и Vkontakte — это must have. Если лента с первых секунд смотрится органично и эстетически привлекательно, первый барьер пройден. Люди начинают обращать внимание на отдельные посты. В таком случае, креативный подход и стройная коммуникация ключевой идеи в каждом из них создают бонус, помогают выделиться среди конкурентов.

Сайт компании

Если социальные сети можно сравнить с одежкой, по которой бренд встречают, то сайт — это ум. Цель сайта — ответить на потенциальные вопросы клиента и выиграть при сравнении с другими брендами. Хороший сайт подтверждает первое впечатление, и детально рассказывает о бренде и продукте. У выделяющихся в своей категории компаний часто присутствует блог, отражающий эмоциональную суть бренда (brand essence). Группа отелей Marriott делится в блоге историями сотрудников. Это отражает их главную ценность: «Позаботься о сотрудниках, и они позаботятся о клиентах».

Сайты с отзывами

Отзывы являются одной из важных точек контакта на этапе выбора. И при этом неконтролируемой. Отзывы могут как улучшить, так и уничтожить имидж. Работа с репутацией — важный пункт коммуникационной стратегии, где тональность общения решает проблемы недовольных клиентов, оставаясь собой.

Когда нулевой момент истины брендом пройден, необходимо, чтобы точки контакта первого момента истины (First Moment of Truth) произвели положительный эффект и привели к покупке.

Клиент достаточно знает о продукте, чтобы включить в свой список брендов, способных решить его проблему. Теперь он выбирает из небольшого количества брендов, основываясь на личном знакомстве. На этом этапе критическую роль играют «осязаемые» точки контакта.

Физическое пространство бренда

Офис или пространство ритейла играет ключевую роль для офлайн-покупок. Грамотный дизайн и организация пространства в помещении помогает бренду в передаче ключевой идеи. Возьмем пример Zara и H&M. Бренд Zara фокусируется на частой смене линеек, заставляя покупателей думать, что, не купив вещь сегодня, вы можете не найти ее в следующий раз.

В магазинах Zara много свободного пространства, это позволяет охватить взглядом большинство ассортимента. С другой стороны, дизайн магазинов H&M, предлагающего огромный выбор, отражает это плотным расположением вешалок. Покупатель буквально окружен всевозможной одеждой.

Атмосфера физического пространства

Атмосфера оставляет впечатление о бренде на сенсорном уровне. Человек неосознанно обращает внимание на цвета, запахи и звуки. Атмосфера пространства отражает и дополняет айдентику бренда. Так создаются сильные ассоциации, которые выделят вас среди конкурентов. Возьмем Abercrombie & Fitch. Приглушенный свет, энергичная музыка и резкий цитрусово-древесный запах, сделали бренд знаменитым на весь мир, привлекая туристов со всего света.

Сотрудники компании

Сотрудники — это живое отражение компании. Клиент олицетворяет сотрудника с брендом и, получая медленное или грубое обслуживание, формирует негативное впечатление о компании в целом. Так же и при положительном опыте — клиент благодарен бренду. Четкое позиционирование важно во внешнем и внутреннем мире компании. Успешные компании часто включают соответствие человека бренду в условия рекрутмента сотрудников.

Авиалинии Emirates идут дальше и подбирают бортпроводниц согласно физическим параметрам: даже тон помады на каждом рейсе должен быть идеально подобран. Этичность мер под вопросом, но стюардессы как представители компании всегда выглядят блистательно.

Специализированные сервисы в компаниях свидетельствует о том, что путешествие потребителя не заканчивается покупкой. Сатисфакция клиента играет немаловажную роль для создания лояльности и для привлечения новых покупателей.

Точки контакта второго момента истины (Second Moment of Truth) основываются на опыте клиента после приобретения продукта. Они завершают комплексный подход и ведут к появлению нулевого момента истины для новых покупателей через положительные отзывы и сарафанное радио. Для данного этапа характерны точки контакта «поддержки».

Инструкции/онбординг

Помогая покупателю избежать напряжения и негатива, бренд формирует впечатление, что клиент не зря потратил деньги. Инструкции по использованию технологичного продукта или пошаговый онбординг в приложении облегчают клиенту жизнь. Даже если продукт простой, этой точкой контакта не стоит пренебрегать. Можно проявить характер бренда через шуточную инструкцию: «Наш продукт настолько удобный, что вы сами поймете, как им пользоваться!»

Качество продукта/сервиса

Довольно очевидный, но решающий пункт. Создание и позиционирование бренда начинается с конечного предложения продукта. Чтобы выиграть, он должен соответствовать качеству и решать проблему покупателя лучше конкурентов. В противном случае, брендинг может лишь увеличить пропасть между ожиданиями и реальностью и разочаровать покупателя.

Процесс возврата

Завершает комплексный подход точка контакта удобного возврата и обратной связи — она помогает избежать негативных отзывов. Моменты, которые делают жизнь покупателя удобнее, помогают избежать плохого впечатления, даже если продукт их не удовлетворил. Например, бесплатный возврат в онлайн-магазине ASOS побуждает повторные покупки, отдельная касса для возвратов в магазинах помогает сгладить негативное впечатление от продукта отсутствием очередей.

Отсутствие качественной коммуникации в любой точке контакта снижает шанс на создание целостного, положительного впечатления о бренде. Цель нашего агентства — помочь брендам донести ключевую идею через комплексный подход к точкам соприкосновения с покупателем.

Меня зовут Екатерина Оленицкая, и я совершенно нетипичный для Хабра пользователь.

(Звучит, как “Привет, я Катя, и я не ем шоколадные конфеты уже 4 дня”. Но это неправда. Ем.)

Я маркетолог, девушка и до мозга костей гуманитарий, и до IT мне так же далеко, как Роскосмосу — до радости за Илона Маска.

Однако вдруг IT стало частью моей жизни.

Во-первых, технологии теперь дома. Мой молодой человек — девелопер в Ozon, поэтому в квартире постоянно звучат слова “SRE”, “Кубер”, “Go”, Linux”, а в шкафу рядом с кошкой Айрис поселился Raspberry Pi. Наши книжные полки — для контраста — выглядят примерно так:

(Да-да. “Кровь, пот и пиксели”.)

А зимой этого года я решила сменить долгий период маркетинга и PR в госсекторе на маркетинг в IT-стартапе (это целая история, но о ней когда-нибудь потом). Главное тут — это то, что это эксперимент и для меня, и — более рискованный — для моего работодателя, MONQ Digital Lab. Мы в компании делаем первую российскую AIOps-платформу для анализа логов, UX-мониторинга и автоматизированного инцидент-менеджмента.

Я на Хабре, чтобы вести дневник “нетипичного" пользователя-маркетолога, чтобы делиться и рассказывать:

работает ли традиционный маркетинг в IT?
в чем специфика работы в IT-стартапе?
с чего надо начать маркетинговую стратегию для IT-компании?
какие инструменты и как конкретно можно использовать?
какие инструменты дают лучший результат?

Зачем вам это читать?

В IT очень много техники и объяснений “как”, но, на мой взгляд, мало “почему” и “зачем” и “для кого”.
IT все равно работает на рынке и для клиентов — поэтому (трям!) все рыночные законы работают и тут.
Если вы работаете в маркетинге в IT, вам будет, надеюсь, будет интересно почитать об опыте коллеги.
Если вы разработчик, то вам будет интересно узнать, кто такие маркетологи, почему маркетинг — это не просто продвижение, почему мы приходим к вам за фактурой для контента и просим участвовать в исследованиях. А еще — посмотреть на продукт и компанию немного с другой стороны (например, стороны бизнеса. Или — в идеале — клиента).

И я начну с двух историй

Это две истории про то, какими разными бывают точки контакта, и о том, что мелочей в отношении с клиентом не бывает.

Зачем это в IT? Да, возможно, вопрос не технический, а сугубо маркетинговый, но мне кажется, что продуктологам, менеджерам проектов, которые работают на обеих сторонах, важно помнить, что даже в сложной IT-разработке решения принимают люди, а не роботы (пока). И все, что актуально про точки контакта для аптеки или обувного магазина, актуально и для IT-сегмента.

Что такое точки контакта?

Это все “места”, где клиенты сталкиваются с компанией или продуктом, онлайн, офлайн, по телефону и любыми другими способами.

По маркетологу Игорю Манну это могут быть целые группы:

точки контакта компании (сайт, вывеска, документы, реклама, полиграфия и многое другое);
точки контакта продукта: упаковка, выкладка, дизайн, название, штрихкод, инструкция по эксплуатации, гарантийный талон;
точки контакта услуги: название, презентация, отзывы клиентов, кейсы, публикации;
точки контакта сотрудника: рост, комплекция, улыбка, опрятный вид, прическа, униформа, бейдж, осанка, речевые шаблоны.

“Нулевые” точки контакта

позиционирование
брендбук компании
описание компании и продукта

Какие точки контакта могут быть у IT-компании?

Это список, который на основе мы определили для себя в самом начале, ещё до реализации маркетинговой стратегии.

II. Точки контакта продукта

1. брендирование продукта (название, логотип, шрифты, цвета)
2. формы выгрузки отчетности и аналитики (наличие лого, дескриптора)
3. сертификаты / лицензии / грамоты (наличие лого и дизайн)
4. вежливость, клиентоориентированность сотрудников отдела внедрения
5. маркетинговый портфель для парнёров-интеграторов
6. контакты сотрудников, соответствие неформальных каналов нормам корпоративной этики
7. демонстрация продукта: качество, длительность, обратная связь, поведение сотрудников, брендирование процесса
8. пилотные проекты: качество, обратная связь, поведение сотрудников, брендирование процесса

III. Точки контакта сотрудника

1. визитки
2. подпись в корпоративной почте
3. брендированние ноутбука сотрудников
4. фирменная папка
5. фирменный блокнот/ежедневник
6. фирменная ручка
7. брендированная презентация
8. внешний вид
9. аватарки и мессенджерах и соцсетях, особенно в профессиональных

Получился довольно обширный перечень — 53 пункта. Наверняка мы еще что-то забыли.

Это 53 пункта, где клиенты сталкиваются с нами и создают свое впечатление о нас как о компании и о продукте.

После этого мы определили, какие точки для нас самые приоритетные, какими можем управлять, а на какие — влиять, и начали отрабатывать каждую из них. Это как разбор шкафа.

Отработка каких-то точек контакта занимает пару минут — например, подпись в корпоративной почте. Какие-то (например, мы перезапустили сайт как основную после самого продукта точку) — несколько месяцев.

Как работать с точками контакта?

Подумайте обо всех местах, где клиент может столкнуться с вашей компанией, продуктом, сотрудниками.
Запишите весь список по группам.
Отсортируйте точки контакта от наиболее важных к наименее важным или тем, о которых нужно подумать в перспективе.
Кратко опишите, в каком состоянии находится точка. Если ее нужно доработать, напишите, что конкретно нужно сделать.
Назначьте ответственных за точки контакта.
Назначьте график обновления. Например, раз в полгода — глобальная ревизия, а check up форм на сайте или звонок в call центр “глазами клиента” — раз в неделю.

В заключение хочу напомнить, что в маркетинге есть очень важное правило.

“Привлечение нового клиента может стоить компании в шесть раз больше, чем удержание и повышение лояльности существующего”. (Strauss, El-Ansary and Frost, 2006)

Если ваш телефон не работает, продавцы невнимательны, приложение “падает”, а компания не выглядит для клиента надежной — новые клиенты не придут, а старые могут не остаться, каким бы технологичным продукт не был. Сделайте так, чтобы этого не случилось.

P.S. Буду рада обратной связи и готова помочь, если вы решите провести разбор «точек контакта» в своей компании.

После такого несколько кликбейтного заголовка сразу раскроем карты: IT просто однажды «осмелились» сказать «нет» потоку сверхсрочных задач от бизнеса, и разработка стала успевать входить в график. На этом можно было бы и закончить, но тогда лайфхак остался бы лишь теорией, которую вы наверняка не раз встречали в книгах на тему «умей говорить “нет”». Однако реально применять этот совет в разработке даже сложнее, чем в жизни. Да и вырванный из контекста этот совет — «так себе».

В этом блоге мы рассказываем нашим потенциальным коллегам о том, какие проекты, технологии и команды есть сейчас в Сбере и что вас ждёт, если вы к нам присоединитесь. Сегодня это история про то, как мы оптимизировали работу IT-команды таким образом, чтобы и разработчики не сидели до ночи, подписавшись под супер-короткими сроками, поставленными «бизнесом», и «бизнес» был доволен.

Подписались под всеми сроками нового проекта

IT-команда Сбера начала работу над интересным проектом, который позволял бы хранить и детально анализировать большие объёмы входных клиентских данных в онлайне. Данные — это любая информация, которая будет получена в точках контакта с каждым нашим корпоративным клиентом (юридическим лицом) через разные каналы взаимодействия. Например, стенография его телефонных звонков, переписка с операторами в мессенджерах и корпоративной почте. По задумке бизнеса такое решение должно стать первым на рынке — пока ещё ни у кого нет онлайн-системы, которая бы объединяла в одном месте, хранила и анализировала в реальном времени все клиентские «входящие» с любого канала, через который клиенту удобно взаимодействовать с банком. Идея в том, чтобы видеть всю предысторию обращений клиента и оперативно реагировать на его вопросы. Раз решение должно стать первым — надо работать очень быстро.

Пытаясь «успевать» за бизнесом и соответствовать его требованиям (даже с учётом большой неопределённости), IT-подразделение подписалось под всеми частями проекта, согласилось с предельно короткими сроками, собрало команду и приступило к работе. Здесь надо сказать, что у каждого участника был высокий интерес к проекту: всех увлекла идея, было желание воплотить её быстро и в целом к началу разработки не появилось аргументов к удлинению сроков. Однако по мере работы команда столкнулась с несколькими серьёзными сложностями.

Появились проблемы, много проблем

Когда команда стала показывать первые MVP, «бизнес», увидев отличные результаты, стал генерировать новые функциональные идеи. При этом внедрить и проверить в должной мере уже реализованное, но «сырое» и требующее доработки основное решение, не удавалось, поскольку появились сложности с внедрением. Дело в том, что проект был увязан с несколькими другими продуктами банка, и команде приходилось постоянно согласовывать изменения с другими командами, разрабатывающими эти продукты, чтобы они также вносили в них изменения под новый проект. В большой компании, как известно, это сложно и, если и не долго, то уж точно не моментально.

Чтобы не простаивать в ожидании разрешений на внедрение даже дня, разработчики переключали своё внимание на новые задачи, которые из-за своего множества постепенно уходили в большой бэклог — с ними становилось сложно справляться. При этом техническая реализация основного решения всё ещё «хромала», нужно было активно работать над ней — мы ведь помним про сроки! Все эти накопившиеся проблемы привели к единогласному:

«Стоп. Так идти дальше нельзя!»

Нужно что-то менять в процессах. Или где? Команда сначала пыталась найти причины сложившейся ситуации: возможно, ошибка всё-таки в процессах; возможно, виноват кто-то конкретный (куда же без Герцена); возможно, задачу надо выполнять не так, как планировали (и Чернышевского); возможно, вообще ещё «не доросли» до таких задач. Но после долгих попыток понять, стало ясно, что дело вовсе не в том, что команда недостаточно квалифицирована и совершает ошибки. А в том, что надо было своевременно отказываться от потока новых задач.

Это осознание пришло к руководителям разных уровней проекта и поразило своей простотой и самоуверенностью, но именно оно спасло ситуацию. Топ-менеджмент пересмотрел бизнес-задачи, расставил приоритеты и поменял сроки. С этого момента стало всё хорошо, и работа пошла как надо.

Смелое решение IT-команды, которое помогло оптимизировать работу над сложным проектом

Оглядываясь назад, команда поняла, что она проходила несколько точек, когда было важно сказать «нет» новым задачам от бизнеса, настроить процессы и «довести до ума» уже существующую реализацию решения. Но гордо не сказали. Например, это был момент, когда первые версии решения уже вывели в прод и столкнулись с неожиданно более высокой нагрузкой, чем предполагалось (напомним, что это высоконагруженный проект с большими данными). Ещё одной такой точкой была ситуация, когда увидели, что не построена хорошая доставка релиза до прода. Это осложняло работу. Вложения в DevOps позволили бы сократить издержки (как и поступили позже), но команда пришла к решению наладить процессы своими силами, параллельно разрабатывая новый функционал по поступающим запросам. Третьей и решающей точкой стало понимание, что сроки бесповоротно срываются.

Лайфхак от IT-команды Сбера, который поможет, если вы уже «зашиваетесь» с техническим долгом

Разработчикам свойственны профессиональные самокритичность и саморефлексия. Вы так же, как и мы, можете тратить время и нервы на то, чтобы понять, почему же разработка не идёт гладко или вообще никуда не идёт. Но нужно не сбрасывать со счетов и вероятность того, что «бизнес» не знает тонкостей ваших технических процессов и не понимает некоторых естественных производственных ограничений. Поэтому, если вы чувствуете, что «бизнес», потирает руки, предвкушая хорошую прибыль от нового проекта и начинает запрашивать всё больше новых интересных фич, стоит смело говорить:

«Коллеги, мы пока не готовы к реализации нового функционала. У нас есть определённые стадии зрелости продукта, и вначале нам надо пройти их».

Очень важно вовремя честно признаться, если появились технические проблемы, которые требуют решения. Это не будет выглядеть так, будто вы слабы и не справляетесь именно поэтому. Наоборот — такое озвучивание позиции говорит об опыте, о том, что вы знаете, как работать максимально эффективно, чтобы не накапливать технический долг, который может застопорить развитие всего проекта. Более того, помимо стадий зрелости продукта есть ещё и стадии зрелости команды, которые тоже нужно пройти. Если игнорировать этот аспект разработки, то продуктивного взаимодействия и целей проекта можно достигать долго и трудно.

К каким выводам пришла команда и что сейчас происходит с проектом

Команда прошла все этапы зрелости — свои и продукта — и довела проект до той стадии, когда некоторыми его сервисами уже пользуются корпоративные клиенты Сбера. В 2021 году Сбер вышел с этим продуктом в финал национальной премии «Цифровизация».

Пожалуй, главный полезный вывод, который сделали разработчики: не стоит сразу думать, что бизнес плохой, потому что давит и не слышит. Велика вероятность, что он понимающий, но не слышит, потому что вы ничего ему не говорите. Точнее, не говорите однозначного «нет». Вы берете на себя всю ответственность за закрытие накопившегося технического долга и за написание нового функционала, и «бизнес» думает, что всё идёт штатно — вы же соглашаетесь. Да, признаться в проблемах сложно. Но стоит вспомнить о презумпции невиновности и для начала предположить, что у вас адекватное руководство, которое услышит вас и примет взвешенные решения в концепции «Win-Win» и для бизнеса, и для разработчиков. Даже если не сразу.

После судьбоносного для проекта «нет» были приняты некоторые управленческие решения (нет, никого не уволили, наоборот — команду усилили, но кто-то ушёл на другие проекты), затем сформирован бэклог того, что необходимо сделать (включая техдолг) и утверждён адекватный спокойный план работ.

Для составления адекватного плана работ команда научилась:

оценивать задачи по реальным трудозатратам;

формировать все ожидания от продукта (и важные для бизнеса, и технические);

делать разработку более прозрачной для заказчика, ставя его в известность о процессах и заранее предупреждая о возникающих трудностях (даже если уверены, что их можно решить своими силами), регулярно обсуждая свежие результаты;

называть заказчику предположительные экспертные сроки с учётом стадий продукта;

не брать к исполнению задачи, если они не недостаточно проработаны командой, не ясны всем участникам;

не допускать добавлений задач в уже утверждённый спринт;

не нагружать команду разработки лишними компетенциями, а подключать специалистов, которые отдельно будут отвечать, например, за релиз, DevOps, нагрузочное тестирование.

Когда IT-команда вовремя говорит «нет», то и у бизнеса есть время расставить приоритеты и перекроить сроки, и у команды есть возможность выдохнуть и наладить процессы без накапливания технического долга.

Кратко, к чему может привести боязнь разработчиков сказать «нет» подразделению, ставящему множество задач:

Демотивация команды, иногда до такой степени, что проект просто никуда не движется и просвета не видно (хотя он есть);

Завышенные ожидания «бизнеса», которые если не оправдываются, приводят к естественному негодованию топ-менеджмента, которое в каждой отдельно взятой компании может вылиться в очень разные формы;

Удлинение сроков разработки с соответствующими финансовыми, а возможно и репутационными потерями для компании или команды.

Хотим отдельно отметить: в этом кейсе мы говорим не о том, что надо отказывать бизнесу при первой сложности и не о том, что отказ от новых задач — это правильная тактика. Все мы понимаем, что главное в нашей работе — как раз стремиться к бизнес-целям проекта и что дополнительные задачи по ходу разработки неизбежны, и это нормально. Мы говорим о ситуации, когда новые задачи превращаются в поток и их срочное выполнение ставит под угрозу, как контроль над процессами и результатами в работе IT-команды, так и собственно основную бизнес-цель.

Надеемся, статья была полезной. В следующем материале по этому кейсу мы расскажем о том, как именно Сбер оптимизировал работу IT-команды над этим проектом технически.

Существует огромное количество моментов, когда Вы “трогаете” клиента. Это может быть что угодно: сайт, баннер на улице, звонок от менеджера.

Все это влияет на принятие решения покупателя – брать или не брать Ваш продукт. Не всегда эти взаимодействия являются окончательными, но часто сделанные выводы за счёт ещё одного контакта влияют на финальное решение.

Будут они влиять положительно или отрицательно полностью зависит от Вас и Вашего маркетинга.

что такое точки контакта

На самом деле я люблю, когда меня гладят

Клиенты должны быть в полном восторге от Вас, Вашей подачи, идей, их реализации. Именно так должно происходить Ваше касание с ними.

Причём когда я говорю “Ваше касание с клиентом”, я имею ввиду, что клиент периодически первый будет идти на контакт. Получается двусторонняя связь, то Вы к нему, то он к Вам.

Как думаете, а нужно ли работать над точками касания? Вообще, для многих маркетологов тема точек контакта является больше теоретической. Однако, Игорь Манн в своей книге про точки контакта доказывает обратное. И мое мнение такое же. Маркетологи считают эту тему теорией, потому что не понимают, как использовать ее на практике.

С этой задачей трудность написания статьи вырастает, а полезность просто взлетает. Определимся с базовым понятием.

Точки контакта -это разнообразные касания компании с клиентом (клиента с компанией) во всевозможных местах, моментах, ситуациях и интерфейсах.

Мне очень нравится услышанное описание точек контакта через женщин. Суть заключается в том, что женщина, чтобы сходить за продуктами (туда-обратно), готовится к выходу на улицу пару-тройку часов.

И всё это, чтобы все её касания, во всех ситуациях, оставили положительную эмоцию. И не дай бог она выйдет неготовая за продуктами и хоть один её знакомый встретится на пути, то всё, пиши пропало. Палундра! И печаль вселенского масштаба.

Я не так хорошо выгляжу для такого случая

К чему это я? Проводим параллель, Ваш бизнес тоже должен быть готов к такой “случайной” встрече, которая может произойти в любой момент, в любой ситуации. Иначе будет как в этом анекдоте:

Семья вернулась домой от друзей. И следует звонок от того самого друга :
– Всё хорошо? Вы уже дома?
– О, да. Был просто замечательный вечер.
– А Вы помните мой фамильный набор из серебра?
– Конечно помним, это же настоящий антиквариат.
– Две ложки исчезли. И около него постоянно вертелся Ваш сын.
– Как так.
– Без паники. Ложки я всё-таки нашёл.
– Уф, напугал.
– Но осадок всё равно остался…

Клиент конечно может и купит финально, но осадок-то останется. И даже если у Вас “покупка раз в жизни”.

Например, обучение вождению (автошкола), всё равно клиент может вернуть деньги, потрепать нервы, упомянуть это в своём отзыве. Поэтому нужно быть всегда и везде на высоте.